建筑施工企业以“党建+HRBP”体系建设为核心的人力资源管理

构建实施“党建+HRBP”体系是中铁十四局集团第五工程有限公司加强基层党建、促进业务管理和人力资源管理全面融合的有益尝试，也是管理机制创新、人力资源管理升级的重要举措。在总部职能部门、业务系统和基层单位一体化建设“党建+HRBP”体系，通过赋予各级党组织书记“HRBP”（人力资源合作伙伴）管理职能，使人力资源管理贴近业务、贴近现场，解决问题、创造价值，从而支撑企业发展战略目标的快速实现。

一、“党建+HRBP”体系建设的主要做法

人才不仅决定着企业的发展方向，同时也是衡量一个企业综合实力的重要参考依据。五公司历来注重人才培养工作，公司领导通过实地调研以及与基层一线同事进行座谈交流，并结合公司党建工作实际情况，努力将党建引领作用与企业内部治理相结合，创新性地提出建设“党建+HRBP”体系建设的想法。HRBP（Human Resources Business Partner）即为人力资源业务合作伙伴，是公司委任到各业务单元的人力资源管理者，主要协助做好本单位、本部门和本业务系统内员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。“党建+HRBP”就是通过把人力资源管理的职能赋予各级党组织书记，实现党的建设和人力资源管理的双融合、双促进，是以党建为引领、统筹推进人力资源管理工作的全新管理机制。

基层党组织在人才引、育、用、留等方面能够发挥出其他组织无法替代的作用：一是确保员工在党的领导下朝着正确的方向前进；二是基层党组织具有天然的向心力和凝聚力，能够实现团队合力；三是基层党组织扎根一线服务基层，可以为一线员工提供更加便利的服务。因此“党建+HRBP”体系在公司各层面、各业务系统“嵌入式”地建立起专兼职人力资源管理队伍，能够让人力资源管理更加贴近现场，更加贴近业务。其主要做法如下：

（一）构建“党建+HRBP”体系，将人力资源管理模块嵌入党建工作

1.明确总体设计思路，做好顶层设计。“党建+HRBP”体系将各层级的党支部书记作为人力资源业务合作伙伴，通过全员参与，改变以往“上传下达”的工作方式，进而提高公司各单元人力资源管理意识，形成网格化人力资源管理架构。在建设这一网格化体系的过程中，充分发挥党组织的作用，将人力资源管理模块嵌入到党建工作当中去，并进行深度融合。

2.构建多层次组织体系，明确总体目标要求。“党建+HRBP”体系共分为三个层次：第一层HRBP在公司党委常委层面，主要发挥总领全局的作用；第二层HRBP在总部各支部书记、公司各项目支部书记和副书记、各业务系统支部书记和副书记层面，主要发挥业务协同作用；第三层HRBP在公司从事党务工作的政工人员层面，主要发挥基础服务的作用。通过建立完善的“党建+HRBP”体系，将其嵌套进公司管理体系中，形成由外向内的良性转变，构建由管理层统一领导，公司各业务系统、各单位共同参与、协同联动的组织管理架构，为人力资源管理工作落到实处提供强有力的组织保障和机制保障。

（二）发挥四大角色作用，扎实推进“党建+HRBP”建设

HRBP（人力资源业务合作伙伴），是人力资源部与基层单位和各业务单元之间的沟通桥梁。构建“党建+HRBP”体系关键是要发挥好企业内部各种人才的协调引领、循环促进作用。而将企业内部人才作用发挥极致，需要对其进行角色定位，总体细分结果可归纳为“四大家”的角色作用：一是“大当家”作用：承战略、带班子、传文化；二是“大专家”作用：管干部、管队伍、管自己；三是“大行家”作用：精业务、优流程、强组织；四是“大管家”作用：关爱人、激励人、留住人。

这四方面的角色作用仅指人力资源业务合作伙伴的在整个体系中的角色定位，而不是指赋予其相对应的行政岗位。在多层次的组织体系基础上，每一层级的HRBP（人力资源合作伙伴）都需要发挥“四大家”的角色作用。为了充分发挥每一位HRBP的“四大家”角色作用，我们分三个阶段实施了21项关键活动，逐步提升HRBP业务水平，实现HRBP由初级向中级、高级水平转变。

1．发挥“大当家”作用，明确战略导向。“大当家”就相当于“政委”，发挥战略导向作用，把握企业发展重大方向；武装企业职员思想，站在党和国家发展的战略高度，保证体系建设目标落地；在文化上保持良好的传承引领作用，确保相关指示在层层下达的过程中始终与上级保持高度一致。“大当家”的主要职责体现在以下三个方面。

第一，承战略。在公司的日常发展中，“大当家”负责承接公司重大战略，制定并落实本单位或本业务系统的管理目标，分解各项工作任务并起到领导监督作用。同时牵头工作目标分解，组织召开年度工作总结会，进行工作总结，提出年度工作计划，将工作目标层层分解到每位员工，形成各单位、各部门和各业务系统的年度工作报告和重点工作计划书，含年度工作目标和年度重点工作清单，做到战略部署与公司发展相适应。

第二，带班子。建立完善的“党建+HRBP”体系需要一个具有共同理想的良好集体。通过“大当家”统班带队，做好统一思想和统一指挥，引导鼓励企业员工心往一处想、劲往一处使，提升团队的凝聚力、创造力。做好政策形势教育组织工作，利用中心组集中学习等机会，组织组内人员学习党的政策和企业管理性文件，用先进的思想、统一的理念引领队伍向更高更好方向发展。在具体举措和巩固成果方面，落实每2个月不少于1次集中学习、每年不少于2篇心得体会的硬性规定，依法依规完成相应要求，并做好学习记录。做到务实、真实，不走形式。

第三，传文化。良好的文化传承是公司相关举措落地落实的重要保證。“大当家”要深入理解上级和公司发布的决策、命令、文件，并作出正确解读后在本单位或本部门进行有效落实和监督实施，全方位的宣贯公司规章制度。在日常工作中，需要定期组织召开工作例会，具体体现为总部部门、基层单位每月1次工作例会、业务系统每年不少于1次工作例会，以便向相关人员传达学习公司管理制度和专题会议纪要及领导讲话精神，做好会议记录。

2．发挥“大专家”作用，提高管理水平。“大专家”是指HRBP（人力资源合作伙伴）要发挥人力资源管理的角色作用，从行政管理、人力资源管理等方面，管好干部队伍，管好自身建设，从组织上为建设“党建+HRBP”体系提供基本保障。具体应从以下三个管理层面开展工作。

第一，管干部。“大专家”要用发展性的眼光看待公司干部，做好干部人才的选、用、育、留、引工作，坚持选的准、用得好、留得住、引得进、育得快的原则，力争不埋没人才，人尽其用，将合适的人选拔至合适的岗位上。关键活动主要有：一是做好干部选拔任用，保质保量召开党组织会议，研究干部任免等事项。同时对公司管理权限内的干部进行组织推荐，对本级管理的干部进行精准识别、严格考察和推荐使用，及时向公司申请需要社会招聘的岗位，保证公开透明。二是夯实日常绩效管理，做好“三制度”在本单位的落实，组织各部门与单位签订年度“一书、两清单”，组织本单位或本业务系统的员工开展好绩效计划制定、绩效面谈、绩效考核、绩效反馈和结果应用的各个环节。三是做好干部人才盘点工作，定期组织召开人才盘点会议，对人才供需、质量、离职、匹配度等进行分析，找出人才缺口，对明星员工、高离职倾向员工、不胜任员工实施分策管理。四是抓好干部人才培训，依托公司现有的平台和传统活动，组织人才培训工作。具体表现为总部通过“总部大学堂”平台、项目通过“职工大讲堂”平台、新员工通过“导师带徒”和“管培生”计划、一线技能操作人员通过“技能大比武”等平台，分层次、分类别进行相关的人才和专业技能培训。通过线下和线上培训相结合、外部培训和内部培训相融合的形式，打造以加强体系建设为目标、线上线下相结合、内部外部相融合的有机企业人才培育循环机制。

第二，管队伍。“大专家”要坚持重点强化干部队伍建设，引导干部队伍树立正确业绩观，为公司发展营造良好政治生态，深入践行党员责任担当。具体相关活动如下：一是提升团队管理人员领导力，协助公司组织领导力培训工作，建议领导班子成员参加领导力或中层干部培训活动，更好地给领导集体赋能。二是定期开展团建活动，充分结合现场或业务系统实际，围绕施工组织方案等，每年至少开展一次团建活动或项目管理活动，引领团队成员更好地发挥团队内额角色作用，打造团结高效、战无不胜的团队。三是做好人才梯队建设，由专家统一盘点队伍结构，科学制定后备人才晋升计划，以达到优化队伍人才结构的目的。依照实际情况，进行每年不少于1次进行人才盘点工作，在人才测评的基础上进行综合研判，分析每个岗位每个层级的岗位晋升和梯队缺口情况，制定后备计划和晋升计划，做好梯队建设，给公司的人才队伍发展保驾护航。

第三，管自己。管自己就是指HRBP（人力资源合作伙伴）在加强自身学习建设的基础上，全方位提高个人素质和专业能力，高标准严要求改造自身，使之符合 HRBP岗位需要。具体实施的举措如下所示：一是加强自身建设。作为人才队伍的管理者，专家要学习政治理论，重点学习党的方针路线，组织好“三会一课”活动；要学习专业知识，加强人力资源等管理类知识储备，力争将管理的思想融会贯通到工作之中，学会用管理的思想来做好业务；要学好业务知识，围绕项目管理和业务管理等管理专题模块，不断学习新业务，用课题研究和论文成果验证自身业务功底，每年应提交1篇论文、成果、课题等研究实践类文章。二是开展复盘行动。复盘行动是回顾过去，总结经验，反省自己的有效方式。定期在党内召开民主生活会，开展批评和自我批評；日常召开工作复盘会，寻找现有问题，寻求改进提升办法。复盘行动是发挥专家作用的重要举措。

3．发挥“大行家”作用，强化领导职能。“大行家”指HRBP要精通业务，具有丰富的一线工作经验，监督基层单位或业务系统按照公司策划方案开展各项工作，从进度、安全、质量、成本、财务、创效、综合等方面加强管理，保证各项业务全面受控，保证任何事、任何人都在规定的计划内开展业务，从而保证组织目标的全面实现。发挥“大行家”作用，具体应从以下三个方面进行。

第一，融业务。要求“大行家”熟悉业务常识，做到熟练运用，将其全面融入和贯通业务，在一线的炮火声中成长和锻炼，从现场中不断地发现问题、分析问题和解决问题，不断地站在战略性高度看待前沿问题；要求其必须参与业务专题会议，通过工程例会和经济活动分析会等专题会议，学会从业务角度去找出制约管理和发展的关键问题，帮助各业务单元解决组织深层次问题，以期提升各业务单元的业务能力。

第二，优流程。“大行家”需要围绕组织目标，找出其中关键流程，根据任务目标实现情况，找出关键业务流程并进行优化。优化关键业务流程需具体按照“去行政化”要求，开展“立废改”活动，进行合理的优化，达到年内优化关键业务流程不少于3项的基本目标。

第三，强组织。“大行家”在围绕目标和任务的基础上，通过对管理制度深度梳理和对业务流程的二次改造，找出其中制约或影响组织发挥作用的症结和问题，对症下药，解决好组织发展的疑难杂症，进而提升组织能力和组织绩效。应当定期进行组织诊断，适时召开组织诊断会，及时发现组织方面存在的问题，帮助组织找到问题的根源，不断给组织赋能，从而不断提升组织能力和组织绩效。

（三）建立三种保障机制，促进建设“党建+HRBP”体系

“党建+HRBP”体系要做到真正落地、措施有效、关键活动得到实施，需要通过定期调度机制、培训上岗机制、考核激励机制共同保障。全面而具体的保障机制能够有效促进“党建+HRBP”体系的深入实施。

1.建立定期调度机制，及时掌握体系建设情况。为及时掌握“党建+HRBP”体系建设的动态，设置公司党委定期调度、人力资源部定期牵头的机制。定期组织召开“党建+HRBP”体系建设工作会，会议主要总结公司开展此体系建设的阶段性工作进展情况，针对实际情况，分析存在的问题并讨论商议相应对策，由公司领导研究部署下一步工作计划。

2.建立培训上岗机制，提高体系建设人员的专业性。人力资源管理工作是一项对专业性要求较高的工作。为了确保此体系相关建设人员的自身素养和能力要求达到从业水准，针对HRBP实行岗前培训和过程进阶培训。培训内容主要包括但不局限于：人力资源管理基本业务知识、规章制度、战略规划、HRBP角色定位等。

3.建立考核激励机制，激发体系建设人员的工作热情。“党建+HRBP”工作虽然不能直接给相关人员带来薪酬奖励，但为了提高体系建设工作人员的工作热情，公司根据各级岗位职责设定科学合理的考核指标，并将这一工作融入年度全员绩效考核体系之中。在体系建设初期，=重点对第二层HRBP岗位人员进行考核，并根据考核结果，界定HRBP等级水平，根据公司绩效管理办法，结合推进周期进行奖优罚劣；在体系建设中后期，逐步建设完成对三级“党建+HRBP”体系的岗位工作人员的考核激励机制，使其合规合制，更具有科学性。

三、“党建+HRBP”体系的实施效果

经过有效实践，中铁十四局五公司逐步建立完善“党建+HRBP”体系，在企业人力资源管理方面作出了重大创新，取得了重要成果。“党建+HRBP”体系建设三个阶段的工作部署扎实有效，通过21项关键活动的逐步推进实施，公司各层面HRBP也由初级HR业务基础服务的角色转变为中级HR业务主动协同的角色，最终将升级到高级HR业务牵引者的角色，这对公司建设高质量人力资源管理体系具有重要意义。

（一）企业发展后劲增强，步入高质量发展新赛道

通过一年的“党建+HRBP”体系建设，五公司成功实现人力资源管理的战略转型，由“垂直型”向“嵌入型”转变。这一转变使得五公司建立起更适应企业发展、顺应时代潮流的人力资源管理体系。依靠各业务层级人力资源合作伙伴的合理分工，公司战略被进一步落地分解实施，为实现企业战略目标提供了强有力的支撑，企业发展后劲十足。2021年度，工程承揽额同比增长75.4%；产值增长24.3%；实现营业收入76.58亿元，同比增长21.11%；资产负债率较年初下降2.4个百分点；企业规模效益稳步增长，发展质量持续向好。

• 人才队伍建设再上新台阶

依托“党建+HRBP”体系，公司人才队伍培养更加贴近基层一线。公司各管理层级不断充实，年轻干部在一线的“炮火”中百炼成钢，在公司多项重点工程中发挥了重要支柱作用。2021年五公司通过基层推荐、个人自荐，总部业务部门推选和组织提名、考核、考察、考評等程序，选出108名优秀的85后、90后干部进人才储备库。同时，推出年轻骨干力量进班子计划，从人才储备库中通过层层考核，最终选拔出15名优秀年轻干部进入“项目班子”培养和锻炼，通过给其压担子、搭舞台，促其尽快成长成才。

通过发挥“党建+HRBP”体系三级联动效应，对基层年轻干部进行常态化培养及考核人才培育、选拔工作成效显著。在今后1～3年，力争实现在公司总部中层干部、所属单位班子成员中85后和90后年轻干部保持在40%左右、90后保证不少于15%的人才培养格局。

• 企业职工实现多元化发展

公司近年参建多项重点工程，板块涉及房建、铁路、公路、市政、水环境治理等多种类型，为员工成长、成才提供了广阔平台。随着企业不断发展壮大，“党建+HRBP”体系不断升级，“四大家”作用日益明显。 通过依托三级HRBP，公司日常绩效管理工作不断优化运行，结合绩效考核结果推进绩效考核结果应用，实现了准确考人、精准识人、正确用人，也真正做到了员工考核用业绩和绩效数据说话，员工奖惩、职务升降、工资多少都与绩效考核结果相挂钩，自上而下形成人人竞争上岗的良好氛围，打破了收入能增不能减、职务能上不能下、人员能进不能出的局面，治愈了困扰公司发展多年的痼疾。

• 党建工作更加走实、走深

通过“党建+HRBP”体系，各级党组织工作更加贴近一线，通过了解基层单位对有关决策措施的贯彻执行情况，征求基层员工对党组织工作的意见建议，帮助解决基层干部员工关切的问题，基层声音和诉求有了更加充分的表达渠道，为切实做好思想政治工作提供了有力抓手，实现了党建学习理论与实践有效结合。通过“党建+HRBP”体系建设，各级党务工作者被赋予人力资源管理的新职能，业务素养不断增强，人员干事创业后劲更加十足，推动党建工作更加走实、走深。