公司治理数字化变革之道

武立东 田晓煜

党的二十大报告提出：加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。2023年7月，《中共中央 国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》指出，加快推动数字化转型和技术改造。2022年我国数字经济规模50.2万亿元、居世界第二，占GDP比重提升至41.5%。在數字经济引领构建新发展格局的时代背景下，数字化成为企业实现转型升级、高质量发展的重要战略选择。数字化转型是企业全要素同数字技术的深度融合，随着数字技术的广泛应用，其作为一种基础设施深深根植于公司治理实践中，使公司治理走上数字化道路。公司治理数字化作为公司治理的新变革，符合时代发展趋势、能释放数字化治理的红利，同时面临许多挑战，亟须创新数字化治理思维及路径，以提升公司治理效率和质量。

治理红利

数字化为公司治理带来红利。推进公司治理数字化的基础，是认识其价值。

提高信息透明度。通过数字技术，公司可以更好地跟踪、记录业务活动和决策过程，更加方便地收集、存储和分析大量的数据，并通过数字化平台及时地发布关键信息、财务报告、公司公告等，使利益相关者更容易获取相关信息，降低信息不对称程度。此外，新媒体对企业信息曝光的及时、多样化，扩大了信息的覆盖范围，提高了信息透明度，加深了市场信息传播的深度和广度。

促进科学决策。利用广泛应用的物联网、互联网、大数据等技术，董事会可以获取各种市场数据、行业报告、竞争情报等信息，更好地了解市场趋势和行业动态，为制定战略决策提供支持。数据分析系统、决策支持系统等帮助董事会进行数据分析和模拟，提供可视化的数据展示和预测模型，并评估各种决策方案的潜在影响，降低了决策时对经验和直觉的依赖性。数字技术在挖掘数据、传输数据、分析数据趋势、提供预测、量化不确定性和提供行动方案等方面发挥重要作用，正在改变董事会成员收集、分析和解释信息的方式，使董事会能够更快地进行理性决策，提高了决策效率和科学性。

加强监督问责。人工智能技术使审计部门的一些重复性工作能够自动化完成，例如数据采集、账单核对等，减少人工错误；同时利用数字工具辅助审计部门进行风险评估、内部控制评价等工作，能够及时发现异常和风险并采取措施加以解决，从而提高审计效率和准确性，充分发挥审计监督作用；此外，监管机构利用在线监管平台与公司进行实时沟通和交流，并利用数据分析和挖掘技术对公司的经营和财务数据进行监测和分析，及时发现潜在的违规行为并采取相应监管措施，加强对公司的问责。

主要挑战

实践中，公司治理数字化面临的主要挑战有三个方面。

数字化认知偏差，这是一个常见问题。一方面，一些公司缺乏对数字技术的了解和信任，担心员工对数字工具的接受程度，对数字化治理持怀疑态度，不愿意投入足够的资源来推动公司治理数字化；另一方面，一些公司对数字化治理的目标和影响缺乏深入的认识，简单地将其视为一项技术工作，忽视了数字化对公司整体战略决策和监督管理的作用。

技术能力不足。公司治理数字化需要依托先进的技术手段和工具，例如区块链、大数据、云计算和人工智能等。很多公司对这些技术的理解和应用存在欠缺，导致技术能力不足，使组织无法充分利用数字技术来支持优化决策、风险管理等过程，对公司治理数字化进程产生阻碍。

内外部治理不协调。一般来说，公司内部的治理目标可能与外部利益相关者的期望、需求不一致。公司治理数字化旨在利用数字化工具提升信息透明度，实现各方利益最大化。然而，很多公司不能充分利用数字技术在公司内、外之间建立有效的沟通和合作机制，内部治理体系与外部监督之间缺乏互动和协调。

变革之道

创新是第一动力。想做好公司治理数字化，需要创新思维、路径。

第一，加强企业管理者的数字化认知，塑造数字化组织文化。在数字技术与各行各业深度融合、不断改变企业所处生态环境的背景下，管理者需要具备良好的数字化思维和数字化领导力，才能识别数字背景下企业发展的新需求并将其与新技术充分结合，为企业创造新的竞争优势。管理者应该提升自己的数字化认知，充分了解数字化的概念、意义和潜力，以及数字化技术和工具的应用场景和优势。需要认识到数字化不仅是一种技术变革，更是一种文化变革，需要全员参与和支持。管理者应该积极塑造数字化组织文化，鼓励员工接受新技术和工具，推动数字化思维和方式在整个组织中的传播和应用。

中国平安集团董事长马明哲对数字化有前瞻性的理解与认知，他指出：“数字化不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是人类思维方式与行为模式的革命。”在这个认知引领下，中国平安集团明确了“数字化全面战略”，在实现产品数字化与管理运营数字化的同时，不断推进公司治理数字化：通过将数据化贯穿经营、管理的方方面面，保证公司治理与时俱进，利用人工智能、大数据等技术手段，实现先知、先觉、先行，使公司治理工作更加高效、智慧。

第二，培养数字化人才，提高员工数字化素养。构建数字化人才培养和流动机制，确保拥有具备数字化知识和技能的人才团队，符合公司治理数字化的需求。包括：积极开设数据分析、人工智能、信息安全等相关的课程和培训项目，培养员工和管理者的数字化技能和知识，提升数字化素养和能力；设立专门的数字化岗位轮岗计划，让员工有机会在不同数字化领域中获得实践经验和知识，同时搭建数字化人才交流平台，鼓励员工在不同部门之间进行交流与合作，促进知识共享和技能转移，提高整体组织的数字化能力。

中国移动集团采取多项举措，努力建强数智化人才队伍。如，组织开展“优才计划”“和你移起 移路领先”校园招聘、“新才能 和动力”社会招聘和高层次人才招聘、“梦想+”实习生计划等项目，加大力度引入数智化背景人才；立足各项能力提升要求，开展专项培养和技能认证，全面推进“新动能能力提升”一揽子计划，加快培育数智化专业人才；发布“鸿鹄展翅”数智人才高质量发展计划，基于鸿鹄校企合作平台与国内多家知名高校开展合作，强化数字技术产学研合作，推出企业实训实习、能力认证考评等一系列活动，持续培育输出优秀青年人才，构建数字化人才培养新模式，助力数字化发展。通过坚持培养高素质的数字化人才，中国移动为自身数智化转型与高质量发展提供了人才保障。

第三，拓展数字技术应用场景，持续助力公司治理。随着数字技术的不断发展，其在公司治理中的应用场景日益丰富，利用多樣化的数字技术和工具能够提高公司治理效率和质量。公司应根据自身需求，加强数字化工具的应用和发展，促进公司治理数字化进程。

很多公司正在不同场景下积极推进数字赋能行动，以提升公司治理水平。华林证券采用线下、线上相结合方式召开股东大会，通过专业的线上股东大会平台为投资者线上参加股东大会提供便利，从股东线上预约报名、股东身份认证、线上签到、出席观看直播会议到投票议案线上表决、管理层与股东互动问答，全流程均在线上同步完成，降低参会成本，提高股东治理积极性。2023年3月同花顺2022年度的股东大会上，除了现场交流环节，几乎全部流程由AI虚拟人董事长完成，包括做董事会报告、宣读各项议案、宣布投票结果等工作。由AI代替真人完成这些程序性的工作，一方面可以节省人力，让董监高们把精力更多放在更为重要的互动环节；另一方面，无论是在数字还是文字等方面，AI朗读得更为精准。中煤集团大海则煤矿作为国家首批智能化示范建设新建煤矿，着力推动5G、物联网、大数据、人工智能等现代信息技术与煤炭生产深度融合，实现了数字孪生全覆盖，自动运行、自主调节、智能决策。

第四，协调公司内外部治理，构建协同共治机制。公司治理不仅是管理层的事情，还需要与股东、员工、监管机构等利益相关方建立良好的沟通和合作关系。在数字化的信息共享机制和协作平台的支持下，公司内部能够及时向外界进行信息披露，外部利益相关者可以积极发表意见和诉求，实现公司内部与外部的快速沟通、信息交流、实时监督与互动反馈，使利益相关方能够更紧密地联动起来，建立良好的合作关系，增强彼此之间的信任度

实现内部治理与外部治理的协同，上海证券交易所的“上证e互动”就是很好的例子。除提供上市公司与投资者的问答互动服务，“上证e互动”还邀请引入一些分析师和媒体记者作为“互动观察员”自主性发表评论观点，分享研究心得；要求上市公司每月汇总发布机构调研、媒体采访等问答记录；设立“上证e访谈”活动栏目，定期组织特约嘉宾进行访谈；同时，鼓励上市公司通过平台，自主性进行未达到法定披露标准的信息发布。这些基于互联网的投资者互动平台，有利于投资者与上市公司保持高质量的互动，促进市场参与主体之间的信息交流。

因此，公司应借助数字化平台，构建互动沟通和监督问责机制，使董事会、股东、员工、消费者、监管机构等公司内外部利益相关方积极参与治理，平等表达各方观点和建议，确保各方利益得到平衡和满足，实现多方参与、共同决策和有效监督的公司治理模式。

武立东系南开大学亚太公司治理研究中心教授