关键之战：破局通胀

拉姆·查兰

无论多艰难，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。唯有这样，你才能带领企业穿越通胀，应对周期；待到局势稳定、经济复苏时，才能乘势而上，制胜未来

世事难料，几乎转瞬之间，全球就进入了高通胀时代。与之相伴的是经济增长的持续乏力，以及衰退风险的持续走高。

不少企业领导人是在高增长、低利率、整体经济持续向好的大环境中成长起来的，没经历过低增长、高通胀的艰难时世。当突然之间，高通胀时代的诸多挑战，比如各种成本不断上涨、资源供应持续短缺、定价调整举步维艰且经常滞后于成本等一股脑儿地扑面而来时，企业家难免会感到有些猝不及防。

然而，不管有沒有经历过类似情况、对此有没有经验，企业领导人都必须挺身而出，带领企业渡过难关。一味地被动等待，等着央行或政府出手化解通胀，恐怕是坐以待毙，即便宏观环境终有改变，对于企业估计也为时已晚。

作为企业领导人，你必须深刻理解通胀的规律、通胀对企业经营方方面面的深远影响，以及如何做好全体动员，组织好应对通胀的关键之战。

在困难与挑战面前，不妨拓宽视野，多向那些能够直面现实、主动出击的企业和企业家学习，看看他们是怎么在利润下降、销量波动、现金流紧张的困局之中，做好组织动员，找到破局之道的；看看他们是怎么做到前瞻预判，未雨绸缪地调价，有的甚至做到了高达20%的价格上涨的。比如，全球知名品牌香奈儿早在2021年就先后3次提高了旗下部分奢侈品的价格。

与此同时，你还要改变思路，要看到危中有机。外部环境的剧烈变化，也可以成为重塑业务、布局未来的历史机遇。无论多难，艰难时刻终将过去，三四年之后也许就能雨过天晴。到那时，企业要想以更强健的核心能力，抓住经济复苏的先机，就需要从现在开始打好基础，做好准备。优秀企业不仅在积极应对当下的高通胀挑战，还在更加积极地布局未来，比如业务模式、客群选择、定价策略及激励机制等都是值得重新思考、重塑优化的关键。

八大法则

作为企业领导人，相信你不需要复杂的数据和图表，就能强烈感受到通胀带来的成本上涨。然而光有这样的感觉还不够，你还需要深刻理解通胀对企业经营方方面面及其对行业乃至对整体经济的深远影响。希望以下关于通胀的八大法则能够帮助你做到前瞻预判，帮助你做好未雨绸缪。要知道，很多人都是在事已至此的时候才幡然醒悟，遗憾的是，通常为时已晚。

法则1：通胀消耗更多资金。通胀造成成本上涨，企业生产同样数量的产品，需要投入更多的资金。从资金链管理的角度来看，无论是在售出前以存货的形式存在，还是在售出后以应收账款的形式存在，都意味着占用更多现金流。而且在高通胀的大环境下，业务规模越扩张，现金流的消耗就越大。

法则2：通胀压力很难完全转嫁给下游。通常，通胀带来的成本压力会沿着行业价值链的各个环节逐级向下传导，沿途也会改变各家企业的盈利水平和博弈能力。然而，通胀压力很难完全转嫁给下游，毕竟终端消费者的承受能力是有限的，一旦超出承受范围，消费者就会“用脚投票”，造成市场整体的需求下降，这会带来更大的行业性问题。

法则3：宏观通胀指标对具体企业的指导意义甚微。衡量通胀的常用指标是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏观经济的整体情况，并不能准确反映通胀对具体行业、具体企业的影响。要想真正了解通胀对自身的影响，就必须从业务及供应链的实际情况出发，具体情况具体分析。

法则4：通胀有如滚雪球，其影响是持续叠加的。不少人看通胀是从静态视角，即只看当年的通胀率。从这个角度看，CPI高几个百分点似乎不是什么大事。然而，从发展的角度看，通胀有如滚雪球，其影响是持续叠加的。假定第一年，通胀率是7%；第二年，同样的通胀率意味着相较原来有14.5%的上涨；第三年，同样的通胀率意味着相较原来有22.5%的上涨。这样的涨幅持续几年，必然会让有些企业不堪重负。

法则5：通胀会造成心理波动，心理波动又会推波助澜。持续的通胀趋势会造成心理波动。人们越害怕涨价，就越倾向囤货；越囤货，供需就越会失衡；供需缺口越大，价格就越会飞涨；价格越飞涨，人们就越会囤更多的货……这样的推波助澜与持续放大，有可能会酿成更大范围的恶性通胀。

法则6：通胀改变投入产出，需要重新审视既定的投资规划。通胀对企业投资规划会产生重大影响。此前的投入假设及产出预测，很可能因为通胀而产生显著偏差。企业必须根据通胀影响，调整相关假设及预测，重新审视此前作出的投资决策。既定的投资规划很可能因此被推翻，企业对此要有心理准备。

法则7：应对通胀，不能以牺牲客户信任为代价。面对通胀带来的巨大成本压力，千万不能病急乱投医，尤其不能为保短期盈利而牺牲长期构建的客户信任。要知道，一旦破坏品牌形象、失去客户信任，再想重新修复，东山再起，可能会比登天还难。

法则8：通胀必将重塑行业竞争格局。通胀既是挑战也是机会，必将重塑行业竞争格局。那些被动等待、坐以待毙的企业，很可能会受到重创，甚至会被淘汰；那些既能做好短期应对，又能布局未来，为长期发展夯实基础的企业，很可能会脱颖而出，成为未来的赢家。

依据这些法则，你会发现不少企业领导人在应对通胀方面，行动过于迟缓，手段过于单一。一味地削减成本只是权宜之计，企业也许能扛过一年，但高通胀一旦持续几年，发展成为更凶险的恶性通胀、经济衰退及长期滞胀，企业则会难以为继。

危中有机

正被通胀搞得焦头烂额的企业领导人，也许现在很难有心情认真思考八大法则，真正做到改变思路，看到危中有机。然而，无论有没有心情，法则就在那里。那些能在应对之余，夯实基础、布局未来的企业必将脱颖而出。这是为什么呢？

当前压力会倒逼企业加速调整。

由于过去几乎是零利率、零资本成本，因此企业能承受很多低效及浪费问题；但高通胀的成本压力会倒逼企业以更大力度挤出泡沫，向内挖潜。这意味着企业必须在业务方面更加聚焦，在客群方面更好地取舍，在成本方面更主动地通过自动化等技术创新，在为客户提供更好服务的同时，做到更有成效地降本增效。

这或许会造成短期业务规模的收缩，但企业整体的经营状况会更加健康，还能把节省出来的宝贵现金流投入新产品的创新和新领域的开拓。

面向未来，企业要做好准备。

放眼未来，高通胀时代必将过去，后通胀时代必将不同于现在。从宏观经济到行业格局，再到业务模式，都可能日新月异；新玩家、新技术，也都会层出不穷。那时的企业，将如何迎战？你会不会具备更强的实力，能不能赢得更大的成功？

其实，每次变化都是机会。就像近年来各界对ESG高度重视，在这个方面表现优异的企业就有机会脱颖而出。当前的高通胀也会是一个时代的分水岭。那些无法应对通胀挑战、不能未雨绸缪地应对叠加效应的企业，难免日薄西山；而那些能够驾驭通胀、看到危中有机的企业，也许就能把握机会，趁机获取关键人才、技术及专利，继而主导推动行业整合。

谁能成为最终的赢家，关键在于认知和心智。一定要主动出击，认真对待，快速行动，激发动员整个组织跟你一起加速调整。

全体动员

企业对通胀的第一感知，通常始于原材料价格的上涨。也许你的企业也是这样。因此，应对方式通常也会“直截了当”——既然是原材料涨价挤压了盈利空间，那么将之交给供应链负责人不就好了吗？

这是企业应对通胀最常见的误区。其实，如果没有全体动员，没有其他职能条线的通力协作，没有真正贯穿组织的强烈紧迫感，单靠供应链条线单枪匹马，再怎么努力也是杯水车薪。

为什么需要销售与营销条线的全力投入？是因为通胀会消耗更多资金。通胀会造成成本上涨，生产同样数量的产品会占用更多资金。出售之前，产品是存货，占用更多资金；出售之后，客户往往会因为自身的现金流压力延期付款（高通胀时代，这种情况越来越普遍），从而产生应收账款，也会占用更多的资金。

与此同时，如果销售团队还不愿意上调价格，或勉强上调却没一步到位，企业整体的盈利水平及现金流状况就会遭受严重冲击。当然，涨价是非常艰难的决定。就像一线销售质疑的那样：我们涨价，竞争对手会不会跟进？如果没有，会不会让客户不爽，会不会导致市场份额下降？其实不少CEO也有同样的顾虑。

根据全球知名咨询公司西蒙顾和的调研，截至2022年3月，在其调研的344位美国实业企业CEO中，仍有1/3还没有采取任何涨价措施来应对通胀。这种情况的确令人担忧，因为若价格调整长期滞后于成本上涨，必将挤压盈利空间，威胁现金流安全，严重的还会导致公司破产。

除了销售与营销，财务和人力资源条线也必须参与其中，管好现金流，调整业绩指标。过去通行的业绩指标及激励政策，既不考虑资金消耗，也不关注现金流安全，一味追求收入增长和份额提升的导向在当今环境下是非常危险的，很可能让企业陷入万劫不复的险境。更何况，如果价格调整还没有提上日程，基于过往推测的增长预期和回款周期很可能不切实际，目标难以达成。这意味着盈利压力、现金流压力会更大。

因此，企业领导人必须改变经营思路。改变过去一味追求收入增长和份额提升的惯性思维，高度关注资产负债，将现金流稳健作为最高优先级，打造健康可持续的发展模式。在这个过程中，领导人必须与外部投资人及内部团队做好沟通，做好全体总动员，统一思想，升级认知。

只有这样，才有可能穿越通胀。

快速行动

毋庸置疑，过去那个近乎零利率和超低通胀的时代已离我们远去。变局之中，总有人嗅觉敏锐，先行一步；也总有人等待观望，等时局明朗后再做打算。然而，随着俄乌冲突爆发，能源及食品价格进一步飙升，再加上新冠疫情等因素，全球供应持续紧缩，一时间，各种因素相互交织，许多企业领导人感到有些措手不及，连信心都有些动摇。

正因如此，企业领导人更不能坐以待毙，必须主动出击，坚守原则，快速行动，争取主动。每次价格调整的拖延，都会造成更为持久的负面影响；每笔应收账款的延期，都意味着资金链断裂风险的步步逼近。在高通胀时代，时间真的就是生命，必须分秒必争。

面对这样的冲击，有些企业有成熟的应对机制，既能较早地捕捉巨变端倪，又能周密地制定应对之策，未雨绸缪，占得先机。全球合同研发和生产组织（CDMO）行业龙头康泰伦特公司就是这样的企业。它在通胀加剧、人员薪酬大幅上涨的大环境下，就通胀对产业链各环节的深刻影响做了趋势研判及相应部署。如其首席执行官约翰·奇明斯基所言：“在这种形势下，即便不能駕驭趋势，至少也得顺势而为，绝不能被落下一丝一毫。”

早在2021年6月，他们就发现行业薪酬普遍上涨的现象。“当时舆论认为这只是暂时现象，但随着形势发展和研究深入，我们确信这不是小波动的高点，而是大趋势的开始。”

“那段时间，各行各业都出现了招工难问题。生物制药行业的人才要求高，招人更是难上加难。尤其是像波士顿、圣迭戈、巴尔的摩、旧金山和北卡罗来纳这样的特定地区，薪资更是上涨得离谱，离职率也居高不下。以我司为例，我们的离职率通常在9%左右，但2021年跃升到11%，2022年上半年更是高达13%，新员工入职培训量更是翻番了。”

人力成本大幅上涨，原材料成本也在飙升，企业盈利怎么办？形势紧迫，奇明斯基立即召集核心团队，共同研讨。

这就是成立“作战室”的意义所在。危急时刻，各企业都需要这样的动员机制，让大家立刻认识到问题的严重性、时间的紧迫性，立刻进入作战状态。可以用不同的名字，但绝不能把危机应对当作常规会议中的一项议题，以常规方式进行决策讨论。

“作战室”里的讨论，不能浮于表面，只关注眼前，“头疼医头，脚疼医脚”；不仅要有战术讨论，思考如何救灾，还要有战略思维，基于数据及可能性分析，做好趋势研判及应对预案，思考如何防灾减灾。在密切关注变化端倪及预警信号时，不仅要判断发展方向，还要把握发展速度，这样才有可能做到未雨绸缪，先发制人，抢占先机。

领导人角色

穿越通胀，事关重大。作为企业领导人，你有两大职责：领导业务和领导团队。两者密不可分，尤其在通胀、衰退和滞胀时期，忽视其中任何一方面，都是重大隐患。

作为企业经营的第一责任人，你要高度关注以下四大重点。

现金管理。流动资金、资本支出及负债水平事关企业生死。对现金管理，你必须提高警惕，要与财务负责人紧密合作，从现金视角，制定业务规划及重大财务决策。

价格调整。尽管定价对专业技能要求很高，但你也不能甩手不管。你必须理解定价的底层逻辑及框架方法，确保调价决策能在自身及客户间形成双赢。你必须亲自参与销售和营销工作，确保调价决策及执行既快又准。对于那些迟迟不能落实调价的负责人，要果断撤换。危急时刻，时间不等人。为了保持盈利，你还得重新审核重点合同，一旦发现危及现金流的条款，就必须立即调整，必要时还得亲自出马，重新谈判。对此，你要敢于出手。

模式刷新。优化现金流及调整定价水平，可能意味着相应地优化市场细分及调整客群选择；降本节支，可能意味着改变业务重点；关注竞争对手，可能意味着在对手犯错时快速把握机会窗口。穿越通胀，维持经营，的确需要投入大量时间和精力；但作为一把手，你必须始终立足长远。

运营管理。要与运营负责人紧密合作，时刻掌握成本变动、供需匹配及问题解决的动态变化。对于制造企业，运营条线管理着大量一线员工，最了解员工动态及薪资情况。在向投资人披露相关信息时，不妨多听听运营负责人的建议。

在如此动荡的大势之下，你要成为企业的主心骨，用强大的精神意志帮助大家面对现实，激发大家快速行动；用强大的组织能力，构建诸如“作战室”、高频沟通等必要机制。

你要改变心智模式，以身作则，做好表率。大势向好，企业领导人大多关注损益表，看重盈利（如净利润、每股收益、息税折旧及摊销前利润等）；大势艰难，你要高度重视资产负债表，尤其是流动资金、账面现金、融资及再融资金额。提醒自己，随着通胀高企，同样数量的销售会在账面上造成收入增长的假象。

你要谨慎投资，合理配置资源，赢回市场份额。也许一路走来，你的职业生涯一直顺风顺水，收入不断增长，盈利不断提升。但现在形势变了，你必须采取收缩策略，缩减规模，放缓增长，砍掉“烧钱”的业务，放弃亏损的客户。这些之前鲜有尝试、看似有些风险的策略，却是当下的必要之举。先改变自己，才能影响他人。

你要稳定情绪，做好动员，激发斗志。企业日常沟通大多分部门、分地区、分团队进行，有些还是线上的。这种竖井式、碎片化的沟通方式，在巨变之下，很难统一思想、凝聚共识。不妨参考以下建议，构建适合贵司的沟通机制。

· 沟通相关信息，提出建议想法。

· 鼓励多维思考，形成多种备案。

· 相互认真倾听，相互激发探讨。

· 敢于直面冲突，快速解决矛盾。

· 带头以身作则：态度开放，行动迅速。

通胀高企，自然引发焦虑，坦诚沟通是平复情绪的良方。你既要营造紧迫感，也要传递自信心，相信一定能找到应对之道。如果已计划削减成本、调整指标，那么直说也无妨。对于坏消息，不必过虑，不要隐瞒。要让大家放心，这样的决策不是鲁莽行事，而是胸有成竹。此外，还要让员工及时了解公司情况，比如及时更新公司内网、经营数据、央行公告及统计数据，让大家与你保持信息同步。

董事会职责

在形势大好的时候，董事会通常倾向于在既定的战略框架下，给管理层更多的自主空间，尽量不插手企业经营。但是，面对通胀，董事会不能袖手旁观，必须躬身入局，督促管理层下定决心，快速行动，共同穿越通胀，一起抵御可能伴随而来的衰退冲击。

如果贵司一把手还没有行动起来，作为董事，你必须挺身而出，大力推动。立即发起董事会特别会议，即便不能参加线下活动，也要在线上召开，就通胀及衰退进行专题研讨，深入分析外部环境变化对企业经营的潜在影响，深入探讨管理层就不同的预期情况制定的应对之策。还可以：邀请外部专家参会，帮大家发现思维盲点，发掘被忽略的重大风险；邀请其他企业领导人参会，分享应对通胀的经验。

现金管理问题可能比想象的来得更快。不要想当然地认为，管理层已未雨绸缪，提前做好了防范措施。你要深入了解管理层具体是如何解决现金流及资金配置的相关问题的。即便没有亲历过通胀高企，也要深入思考，提出好问题，成为管理层的好教练。下列问题供你参考：

· 如果通胀率从X%上升到Y%，会对流动资金产生什么影响？

· 从流动性及资金链安全的角度看，公司面对的三大风险是什么？

· 哪些领域的数字化，能在未来6～9个月为公司创造更多现金流？

· 从哪些环节可以挤出更多现金流？

· 哪些因素会颠覆现有的业务模式？

变局之下，速度制胜。如果管理层目前还没办法回答这些问题，那就鼓励他们接着分析思考，继而找到答案。至于管理层的预测是否务实、是否考虑充分，可以邀请外部专家提出参考意见。

除了督促管理层，董事会也要提高紧迫感。

一是业绩目标。环境变了，企业就得随之调整，未来一两年的业绩目标也应调整，这样才能指引管理层做正确的事。在制定业绩目标时，常见的误区是没有现金口径的目标。高通胀时代，只看利润，即每股收益或息税折旧及摊销前利润，不关注现金，这是非常危险的。此外，在审核未来两三年的业绩目标及业务规划时，也要充分考虑到通胀的累积效应。

二是财务状况。要制定数据看板，持續跟进财务情况。如果企业流动资金紧、利润水平低、债务水平高，那就更得加倍小心。

三是管理层状态。虽然不能量化，但董事会也要高度关注，尤其是管理层的紧迫感。一旦发现一把手或高管团队行动迟缓，就得及时提醒。比如：对于价格调整，对其重要性是否有深刻的认知，对其落地执行是否真正重视，速度够不够快，态度够不够坚决；一把手或销售负责人是否担心涨价会失去市场份额，在面对大客户时，是否需要董事会的帮助。如果发现执行过程中遇到困难或障碍，董事会要出手相助，共克时艰。

四是通胀分析。对通胀影响研究得越透彻，企业的应对策略就越奏效。董事会要鼓励管理层拓展思路，深入思考。比如，通胀对产业价值链会产生哪些影响？为应对这些影响，企业应制定哪些计划？通胀来袭，对各家企业的冲击都不尽相同。因此，企业需要结合实际，分析思考通胀对整个生态体系各个环节的不同影响。有的环节受冲击程度会更大一些，有的则会小一些。那么贵司会是什么情况呢？

五是资本支出。资源有限，投资也得收紧。董事会应与管理层合作，重构资源配置的框架及原则，包括砍掉某个项目的预算，转投到更重要的战略举措之中。董事会要帮助一把手做好权衡取舍，既要考虑股东的长远利益，比如可持续发展等，又要对能穿越通胀、支撑经营的项目给予足够的重视。

六是薪酬调整。制定一把手及高管的薪酬激励机制，这既重要又复杂，尤其是在经济增速放缓、通胀高企导致货币实际价值波动的大背景下。通常而言，在高管3～5年的薪酬总包中，固定部分占比25%，变动部分占比75%。这是习以为常的惯例，但如今也應顺应时局，果断调整。

董事会薪酬委员会还要认真研读财务报表，不能光看账面价值，还要根据通胀幅度进行调整，从实际价值的角度进行分析。唯有这样，才能剔除通胀带来的业绩虚高，更准确地判断管理层的价值创造。

在高度不确定的宏观大势下，比如通胀高企及可能随之而来的经济衰退，董事会在为管理层制定中长期业绩目标时，很难锚定某个量化数值。不妨参考咨询公司Pay Governance的发现，像某些企业一样，适当放宽目标区间，或者缩短考核激励周期。除了定量目标，还可以考虑定性目标。比如，管理层是如何达成业绩目标的，具体采取了哪些举措，是否做出了正确的权衡取舍，有没有为了短期利益而牺牲长期利益？董事会应邀请一把手及财务负责人参与讨论。这样的讨论会令各方受益。

七是业务模式。改变产品组合、调整目标客群，或选择退出某个细分领域，很可能意味着对业务模式的调整与刷新。董事会要充分认识到，变局之下，企业的经营战略和业务模式也应更加灵活、更加高频地迭代优化。对此，董事会每年至少应讨论3次，要请管理层定期分享行业洞察，分析哪些业务领域可能会大幅下滑，哪些可能会有意外之喜。无论短期内如何波动，都要聚焦长远，思考如何在后通胀、后衰退时代，以更强的实力占得先机。

八是帮助一把手。近年来，董事会除了监督管理层及确保合规，已开始更为积极地帮助一把手。董事大都阅历丰富，人脉广泛，对全球各个领域及地区都有接触，很可能对某个特定行业或国家的通胀情况及相关企业的应对水平了如指掌，很可能一眼看透常人无法看透的潜在因素。他们的真知灼见，能帮助企业更早地识别预警信号，帮助一把手更好地未雨绸缪、更快地调整业务、更准地把握机会。变局之下，更早地识别预警信号，可能事关生死。

本文摘自中信出版集团出版的《破局》一书