从“整合”到“整活”——来自华中长江光电重组整合的全面调查

钟森 熊绪岗 黄翠兰／文

这是一个资源整合的时代，这是一个优势互补的年代。任时代沧海横流，唯有合作共赢才能抵达胜利的彼岸。而重组整合成功的秘诀不是简单的“物理叠加”，而是全方位、全时空、全维度融合的“化学反应”。

当时光的镜头回放到2021年9月22日，中国兵器装备集团有限公司党组决定，华中光电、长江光电、兵装院专业所实施重组整合，结束多年来企业同域、产品同质、操戈同室的局面。这是湖北华中长江光电科技有限公司发展史上重要的里程碑时刻，标志着企业蝶变新生、重启未来。一年多来，公司新一届领导对企业大刀阔斧“动手术”，以“凤凰涅槃”之姿打破瓶颈桎梏，以“把脉问诊”之策疏通发展经络，蹚出了一条从“整合”向“整活”的华中长江光电路径。目前，企业“物理整合”已全面完成，“化学融合”步履铿锵，重组红利逐步释放，“1+1+1＞3”的整合聚变效应初露端倪。

化零为整，在整体上“合起来”

重组整合是市场经济的高级方式，是被无数西方国家的市场经济实践证明了的有效路径。众所周知，企业间的重组只是“万里长征”的第一步，要想顺利地走完“长征路”，整合才是最关键的因素，不仅要以主业相近、产业相同为基础合并“同类项”，还要以化零为整、攥指成拳为目标形成“大一统”，在空间上“合起来”，避免“组而不合”的隐忧。基于这样的认识论，华中长江光电坚持“在一起”更要“成一体”，采取了“五统一、一加强”的实践论，拧成“一股绳”，推动“各自为战”向“集成作战”转变。

统一业务平台。按照高效运营、风险可控、效率提升原则，积极构建内部管控模式，明确本部和5个子公司运营管理模式，完成组织机构设置、职责调整。通过合并同类项的方式，将原先同质化和内部竞争的业务进行组织和业务的归集合并，让企业实现“瘦身减负”，公司职能部门由19个调整为13个，组织机构和管控模式更加科学、高效。

华中长江光电机加分厂生产线

统一资源配置。按照专业化分工原则，逐步实现科研、生产、市场、人力等资源深度融合，配置统一。成立激光装备研究院，设立北京分院、武汉分院，进一步整合三地科研资源；持续与武大、北航、北理工、北方工业等高校及科研院所开展“产学研”合作，推进车载激光雷达、激光通信等核心技术研究。在制造资源、市场资源方面加强整合，推动整体资源配置和布局结构更加优化。

统一干部政策。治企之要，首在用人。对重组整合后的领导干部，公司始终坚持一碗水端平、一个标准执行到底，坚决不搞双重标准、多重标准、前后标准，真正做到“一把尺子量到底”。一年多来，公司修订干部管理制度10余项，健全干部管理制度链条，形成干部管理一体化；同时，加强中层管理人员交流轮岗，仅2022年就达76人次，8名中层管理人员跨地区交流任职，形成相互学习、取长补短的局面。

统一分配制度。对于重组整合企业，如何利用薪酬这一“杠杆”促进企业成功,是必须面临的一个痛点和难点问题，也是人力资源管理体系整合的重中之重。重组整合后，公司积极与市场接轨，结合企业实际建立“宽带薪酬体系”，在实现绩效考核、薪酬分配等体系完全统一的基础上，不搞普惠性的增量改革，着重在优化收入结构、创新激励方式、传递人才激励导向等方面发力，以人为源动力促进管理体系的“整而又合”。

统一用工调配。针对原“两厂一所”员工忙闲不均的实际，公司开启用工统筹共享模式，实现用工统一管理、统一招聘、统一调配。以岗位合同为基础，完善岗位内部流动机制，充分结合岗位需求，开展各级各类人员交流调配，仅去年就达40余人次。三支力量统筹使用，形成合力，构建起相互联动、相得益彰的用工格局。

加强党的建设。坚持不懈全面从严治党，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，扎实增强党组织政治功能和组织功能，党建联建共建有效推进，党建工作与生产经营深度融合，“两板一图”挂图作战等特色做法广泛使用，实现高质量党建引领保障高质量发展。

盘活资源，在产业上“活起来”

万物得其本者生，百事得其道者成。华中长江光电充分利用好重组整合这个重要的历史机遇，秉承“进一家门、解一家难、吃一家饭”的理念，充分利用“两厂一所”各自的比较优势和资源禀赋，趋利避害、盘活资源，激活产业发展“一池春水”。重组整合一年多来，企业各项经营指标持续向好，2022年营业收入同比增长4%；利润总额同比增长 3.4%，超年度目标25个百分点；净利润同比增长11%，超年度目标40个百分点。今年一季度，公司外贸订单同比增长26.5%；按设计节点完成科研项目32项，较去年同期增长100%；资产负债率同比降低1.43个百分点，为加快建成科技创新型的世界一流光电系统装备企业夯实了基础。

变“单打”为“合打”，特品产业结出新成果。公司变过去的“单打独斗”为“联合作战”，集中三方在设计研发、试验检测、生产制造等领域的优势资源，组建400余人的研发团队，加大关键核心技术攻关力度，加快技术升级及产品结构优化，有效增强激光装备领域的顶层设计和科研开发能力。一年多来，激光测照、高能激光合成、特种光电成像等核心技术不断进步，达到行业领先水平。加快向系统集成转型升级，完成多个光电分系统项目的论证及研制工作。坚持装备融入体系，向智能化和无人化发展。2022 年开展特品科研项目 120 项，单光子成像系统和激光测照器达到国内先进水平，百公里级卡式成像电视、无人机光电载荷等 13 个项目取得技术突破。

变“并联”为“串联”，灯具产业实现新发展。整合后，华中长江光电将原来并行的企业有效串联起来，积极融入汽车生态圈，以“整零协同”为契机，加快转型升级，提高市场竞争力。华中马瑞利布局重庆、武汉两大创新研发中心，充分借助两地人才、地域优势，研发能力显著增强，长安福特CD542-4门版尾灯、U625RL尾灯、长安 C301MCAHL 头灯实现量产，并获得长安新能源C673前灯量产定点。华中车灯荣获高新技术企业认证、湖北省“专精特新小巨人”称号，获得长安股份、长安凯程、长安阿维塔、中国重汽等11个项目33种灯具定点，成功进入中国重汽配套体系，为市场结构优化及长远发展打下了坚实基础。

变“对手”为“队友”，瞄具产业取得新进步。整合前，原华中光电和长江光电在枪瞄业务领域相似，相关管理及职能机构趋同，区域分布距离不远，业务来往密切，合作广泛，两厂在产品谱系、技术、人才、机制等方面有很强的互补性。整合后，在干部政策、分配制度上设立3年过渡期，相互借鉴、优势互补，将重组整合前的“对手”变为整合后的“队友”，实现强强联合。截至目前，新一代数码产品意向订单饱满，长期合作传统战略客户完成迭代升级，新产品开发投放市场累计26款，瞄具产业呈现高质量发展强劲态势。

汇聚人心，在稳定上“和起来”

日本经营之圣稻盛和夫曾说，经营企业就是经营人心。毋庸讳言，重组整合的企业员工，来自不同单位，组合相聚一起，一时会存留原心，并伴有观望心、忧虑感。鉴此，华中长江光电在重组整合全过程积极唱好稳人心、暖人心、聚人心“三部曲”，把员工的心归拢好，让员工把心放到企业里。截至目前，企业在重组整合进程中没有一起上访和不稳定事件的发生，奏响了和风细雨般的整合跫音，人心思齐、人心思进蔚已成风。

事前注重加强宣传引导——稳人心。重组整合前期，公司对员工思想动态进行摸底调查，印发专门的宣传提纲，召开专题大会宣讲形势任务，为员工答疑解惑、消除疑虑；同时以公司“两网”“两微”“宣传栏”等为载体，打造线上线下宣传平台。通过形式多样、内容丰富的宣传引导，让全体员工廓清了重组整合的背景、必要性、重要意义，明确新公司的发展定位和方向，明确作为新公司员工的责任和任务，及时消除部分员工的猜测和疑虑，全体员工在思想上与重组整合思路同频，在行动上与重组整合步伐同步。

事中注重办实事做好事——暖人心。为建立起“华中长江光电员工”的身份认同，重组整合过程中，公司积极聚焦员工急难愁盼问题，用心用情用力为他们办实事、解难事、做好事。统一发放福利物资、统一组织员工体检、统一为女员工购买重疾险，改善原长江光电员工饮水条件，完善原长江光电停车场配套设施，在北京分院架设网络解决沟通难问题……尤其是在疫情期间，公司为全体员工专门采购药品，为封控员工提供生活服务保障，员工的获得感、幸福感、安全感、归属感进一步增强。

事后注重加强文化融合——聚人心。重组整合的新企业员工，来自不同的文化混合熏陶，需立足现实、面向未来，吸收与借鉴整合企业的优秀文化基因，迅速构建和培育包容兼顾的企业文化，凝聚企业的发展力量。重组整合后，公司一方面制定企业文化发展“十四五”规划，统一企业形象标识，统一工作服，增强员工对新企业的文化认同、情感认同；另一方面，组织篮球联赛、乒乓球比赛等群众性文化活动，促进“一厂三地”融合交流，增强企业凝聚力和向心力；此外，公司还及时加强制度建设，梳理修订制度288项，以新制度收心聚人，增强员工对新企业的信心。

暮雨朝云年暗换，长沟流月去无声。回望悠悠往事，从“整合”到“整活”“整和”，华中长江光电在重组路上足音强劲、一路铿锵；眺望历历新景，从新的历史起点到历史的新起点，企业在前行路上笃定“光”前裕后、“电”掣雷鸣！