基于胜任力模型的国企核心人才培养措施研究——以K公司为例

夏小洁

(昆明钢铁控股有限公司 企业文化部，云南 昆明 650302)

1 引言

建设高素质核心人才队伍是积极响应我国人才发展战略要求、推动人才发展取得新成效的重大课题。党的十九届五中全会对深入实施人才强国战略、建设人才强国做出了重大战略部署，为未来一个时期国家人才事业发展制定了新目标，也对各行业各领域加强人才队伍建设进行了再动员。在现代企业和经济发展中，核心人才是一种能为企业带来巨大效益的资本，核心人才的数量和质量将逐步成为制约企业发展和决定经济增长的关键因素[1]。

面对高端产品生产、信息智能技术运用、生产要素流动、低碳发展等新形势新挑战，K公司在核心人才队伍建设和管理上逐步显现一些问题和差距，这些薄弱环节都同时反映出企业核心人才队伍建设的痛点，打造一支适应企业结构调整和提质增效的“高精尖”人才队伍，对于化解制约企业做强做精的瓶颈问题、企业优化人力资源管理、实现持续快速发展具有一定理论和实践意义。

2 相关概念

国内外学者在理论和实践上对核心人才培养进行了不同程度的探讨和研究，关于核心人才的定义尚未有学者提出统一的、明确的观点。赵路(2011)在专家学者研究的基础上，重点研究了运用后评价和胜任力分析两个维度识别关键人才的过程，创新了核心人才的识别方法，为企业识别关键人才提供了理论依据和实践指导[2]。郭子臣(2016)提出了企业核心人才系统化培养研究、确定培养目标、匹配培养方式并确定培养频率和周期、绘制培养地图四个步骤[3]。通过企业人才培养中实际应用的分析框架，对核心人才培养进行系统研究。

2.1 核心人才定义

通过借鉴国内外学者对核心人才的研究成果，文章将核心人才定义为掌握企业核心资源、拥有专业核心技术、具备卓越管理能力，对企业整体运作的关键环节发挥骨干作用、具有高投资回报率的不可替代的人才，可分为核心管理人才、核心专业人才、核心操作人才和年轻后备干部人才。核心人才是一个相对的概念，因为自身岗位价值特殊，因此核心人才与一般人才具有较大的区别。一是核心人才能为企业创造较高的价值，而一般人才为企业创造的价值有限，核心人才是企业的稀缺资源，是核心竞争力的主要来源，他们人数很少，根据意大利经济学家帕雷托的“二八理论”，关键少数决定着整个组织的效率、产出、盈亏和成败；二是核心人才与企业战略目标高度相关，其能力决定了企业战略实施及战略所需要求是否能达成，而一般人才与企业战略目标关联度低，个人能力的发挥对战略目标的实现影响较小；三是核心人才培养成本较一般人才高，企业需要投入大量的人、财、物，对核心人才的专业、实操、研究等水平提升创造条件；四是核心人才的离职将给企业带来巨大的损失，甚至会影响企业的正常运转，而一般人才流失后对企业影响力较弱，人才流动的壁垒较低，容易被同类人员取代。

2.2 核心人才培养的定义

核心人才培养是核心人才管理的关键性环节之一。一是要确立价值观念，文化精神和价值理念的培养是核心人才自我实现、完成企业发展目标和持续动力；二是要增强综合素质，自主创新能力和处理复杂问题的能力是核心人才的培养方向；三是要提高业务能力，突出的工作业绩和较高的专业技术水平是核心人才必须具备的基础条件。

3 胜任力理论模型简述

3.1 素质冰山模型

1973年，David C.McClelland教授在《测试素质而非智力》一文中首次提出“胜任力”的概念，他将胜任力定义为个人的一些潜在特征，包括价值观、动机、个性特征、综合能力等，这些潜在的特点促成了个人有效的工作绩效[4]。他提出的“素质冰山模型”将人员个体素质的不同表现形式分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，“冰山以上部分”为基础性素质，包括基本知识、基本技能等容易测量与感知的部分，较容易通过后期培养来改变；“冰山以下部分”为鉴别性素质，包括社会角色、自我形象、特质和动机等难以测量的部分，需要根据人才特质、结合企业文化、价值观认同需要进行人才培养，通过这样才能开发人才的隐形特质，加速对企业的贡献[5]。

传统的素质分析注重外在的基础性素质，基础性素质比较容易被学习模仿，不能把普通人才和核心人才区分开来，而鉴别性素质是区分一般绩效者和优异绩效者的关键因素，一般而言，越是对核心人才的培养开发，鉴别性素质的作用就越大。素质冰山模型作为一种具体的、多维的、动态的模型框架，为企业人才培养和选拔工作提供了重要的理论依据。

素质冰山模型重点研究的是满足岗位要求的素质要素，可通过构建核心人才素质模型，明确核心人才适应岗位、高效推动工作应具备的素质能力要求，并实施针对性的培养使用、培训开发，对于培养一支综合素质突出、责任意识强、价值观念统一的核心人才队伍具有一定理论参考意义。

3.2 胜任力素质辞典

胜任力素质辞典是指将人才应当具备的胜任力编制成辞典，再将各胜任力特征中对行为和绩效差异产生影响的显著性划分为2～5个现实的胜任特征，对每一项特征都有一个具体的释义、分级与行为描述。现实胜任特征包含成就导向、主动性、人际理解、团队合作、专业知识、自我控制等21类特征，通过对比该辞典中对每一项胜任力的评价标准，人们很快能熟悉自身胜任力的长处与不足，从而构建自己的胜任力模型[6]。核心人才培养过程是为了人才的选拔使用做铺垫，满足岗位胜任力要求的人才在工作中更能取得突出的工作业绩，根据胜任力模型开展人才选拔使用，可以确保核心人才队伍保持竞争优势和队伍活力。如何为每一个核心人才岗位建立专门的胜任力模型，是选拔使用核心人才的关键。

4 K公司核心人才培养存在的问题

4.1 职业规划的系统性不够

对核心人才的培养规划缺乏系统性和全局性，核心人才的培养规划未与一般人才进行区分，基本为教育培训、个人提升、导师传授、行动学习等相同方式，对核心人才的职业发展空间和平台打造不够，将核心技能转化为推动基础工作、实现长远战略目标的思考不到位；核心人才多岗位历练培养不够，一些关键岗位人才长期在同一领域开展工作，积累了丰富的工作经验，熟悉某一特定专业的工作，思维容易受到限制，难以从全局角度思考问题、推进工作，导致跨领域发展存在壁垒，转换培养成本增加。

4.2 培训工作的实效性不够

核心人才培养的方式和目标缺少系统的方案和策略，培养与开发机制的体系化、系统性待加强，对核心人才能力状况掌握不清，没有明确的能力提升方向，培训工作未区别开来开展，内容和方式缺乏一定的针对性和有效性，无法在短时间内提高专业素养和综合素质，培训成效对素质能力的提升作用不明显。尤其对核心人才重点应该掌握的现代企业管理、经济、法律等管理专业的知识补充不够，导致较难在日常工作中不断提升完善自身综合能力。

4.3 忽视“鉴别性素质”的培养

对核心人才队伍的培养，一般注重理论知识、操作技能、专业水平的提升，却忽略了价值观念、工作态度、工作作风、团队协作、品德修养等内在素质的加强，缺少将企业文化融入核心人才思想意识的具体措施，将影响核心人才的长期业绩表现和企业忠诚度。

4.4 岗位与胜任力联系不紧密

首先，对岗位的价值性和关键性没有清晰的定位，间接导致企业对需要何种人才不清晰。其次，对核心人才的评价局限于个人能力表现，未将个人胜任力素质与岗位实际需要和特点结合，存在选拔出来的人才个人能力突出，但仍不能适应岗位某个特定需要的情况。

5 基于胜任力模型的核心人才培养措施建议

5.1 制定有针对性的职业规划

职业规划是将企业发展和个人成长相结合，对决定个人职业路径的基础性因素、鉴别性因素等进行综合分析，制订科学合理的人才培养计划。周密的职业规划能帮助企业把握核心人才价值观、技能、知识、个性等，打造更加明确的成长通道，进而为核心人才提供有针对性的培训、开发、职业晋升机会。围绕核心人才的素质构成要素，公司基于素质要素的核心人才分为核心管理人才、年轻后备干部人才、核心专业人才、专业操作人才四类。四类人才在鉴别性素质方面具有共通性，核心人才通常具有较强的政治素养，具备较突出的沟通能力、学习能力，想干事能干事，渴望自我价值实现，高度认同企业文化，这也是核心人才区别于一般人才的重要特性。

5.2 开展差异化培养

5.2.1 核心管理人才的培养

一是加强思想素质建设，通过举办培训班、读书班、专题讲座等方式开展政治理论学习，加强对核心管理人才政治素质考察考核，提高核心管理人才队伍的政治理论水平和思想素质；二是加大国际国内市场经济形势、投融资、数字经济、新兴基础设施建设、新能源、新产业等知识培训，引导核心管理人才把握市场经济规律，拓宽视野、提升专业水平；三是完善评价体系，将综合研判能力、市场开拓能力、决策能力、个人动机、道德品质等素质特征进行量化，客观评价人才胜任岗位的能力，强化考核结果运用力度，将考核结果作为核心管理人才选拔任用、评先推优、治庸治懒、绩效兑现、追责问责的重要依据。

5.2.2 年轻后备干部的培养

其一，强培训帮扶。围绕年轻后备干部个人专长、工作经历、性格特征等逐人提出培养方向，对优秀年轻干部进行“一带一帮扶、面对面点拨”，有针对性地安排优秀年轻干部参加上级部门组织的调训。其二，加强实践锻炼。选调到艰苦单位、基层一线、市场营销前沿、重大项目优先，安排参与公司突发事件、重大事故处理，改革发展研究、生产经营规划等工作，使他们在实践中经受考验，积累本领，提高驾驭全局、应对复杂局面、调处矛盾冲突、协调各方关系的综合能力。其三，加大培养复合型后备干部的力度。经营管理后备干部安排从事党群工作，党群后备干部要在经营岗位进行锻炼，培养统筹兼顾、立足长远、协调各方的复合型干部。

5.2.3 核心专业人才的培养

其一，个人主导式培养。通过自学方式获得相关专业系统知识，将学习“嵌入”日常工作中，通过内部各种平台(网络)，借助模拟、交互、互动、体验等环节找到所需的知识和问题解决的办法。其二，单位主导式培养。安排参与项目讨论、会议、工作小组、见习等，可以是跨部门、跨专业，了解上下游诉求，进行跨行业、跨领域、跨文化的人员交流学习。其三，公司主导式培养。公司内搭建交流平台，如大讲坛、辩论赛等，发挥个人在公司中的价值，与跨部门人员有效协作并解决问题，根据核心专业人才牵头的重大项目，重点解决“卡脖子”难题。

5.2.4 核心操作人才培养

其一，加大技能提升培养力度。可组织理论培训和岗位技能大赛，开展岗位练兵、技术比武、技术交流等活动，营造重视技能、崇尚技能、尊重技能的良好氛围，提高核心操作人才的总体技能水平。其二，加大师资队伍建设。加大培训力度，发掘一批具有较高理论水平和较强动手能力的内训师队伍，在专业、跨专业领域、项目运作和跨部门合作中，以师带徒、技术支援、日常指导、系统培训等开展传帮带，在工作中充分发挥指导作用。其三，提高技能鉴定水平。严格把控职业技能质量关，提高职业技能鉴定标准，加大经费投入和专业人员配备，推动职业技能鉴定标准化和规范化运行。

5.3 开展胜任力测评

根据胜任力辞典理论，胜任力素质是一系列可以通过测评并将核心人才与一般人才区分开来的个体特征，所以在进行核心人才胜任力测评前，应当将拟任岗位胜任力群细化分解为某类核心人才特有的能力素质。文章在胜任力辞典的基础上，围绕K公司人才培养实际，确立了一类管理岗位的胜任力要求、描述和等级，如表1所示。

表1 K公司某管理岗位胜任力要求描述示例

对于多个维度的数据，可根据核心人才岗位要求绘制雷达图，直观呈现各胜任力特征维度下的等级要求，用于查看核心人才哪些维度具有相似数值，或者数据中有没有差距较大的情况，通过对比选出综合评估值最高的人选。根据公司中层管理人员岗位胜任力等级要求绘制胜任力雷达图，如图1所示。

图1 K公司中层管理人才胜任力雷达图

对人才库系统中检索出的测评考察候选人进行胜任力等级测评，对应公司中层管理人员岗位胜任力等级行为表现描述，由考评组成员及民主测评代表等人员对候选人进行测评打分，得出测评等级结果。

通过绘制岗位胜任力测评雷达图，将参测评考察候选人各维度胜任力等级与管理岗位胜任力等级要求进行对比，从而选择出匹配度最高的核心人才作为下一步选拔任用人选。图2所示为匹配度较高的某核心管理人才岗位胜任力测评雷达图。

图2 公司某核心人才岗位胜任力测评雷达图

经测评，该核心管理人才沟通能力、战略意识、学习能力、人格魅力均达到了岗位胜任力要求，成就动机、团队合作、综合研判、决策能力、系统意识、价值观认同也基本符合岗位胜任力标准要求，则可认为，该核心管理人才能够胜任该岗位相关工作任务，可选拔任用至相应管理人员岗位。

6 结论

加强核心人才培养是提升企业核心竞争力的关键，围绕胜任力要求开展培养选育是核心人才管理的关键环节。企业需要系统谋划，从长计议，要有区别性地开展核心人才职业规划，完善职业发展通道，制定差异化的培养措施，在提高基础性素质的基础上加大鉴别性素质培养力度，将日常流程化的培养工作向纵深延伸，同时将拟任岗位胜任力群细化分解为某类核心人才特有的能力素质，提高选拔任用工作的客观性和精准性。文章的研究希望为提高K公司核心人才管理水平提供理论参考，以期达到提高K公司核心人才作用发挥、提升企业核心竞争力、促进企业稳健发展的目的。