基于价值创造的绩效考核与薪酬制度设计

范银芳

绩效考核是企业实现战略目标和经营目标的重要手段，一般企业关注什么就考核什么，而薪酬更是与员工的利益息息相关。在经济快速发展的时代，员工将其所掌握的技能或知识转换为一定效益，是企业绩效得以实现的依靠，也是企业不断发展的主要动力。基于价值创造制定符合企业实际需要并与员工契合的绩效和薪酬制度，将企业要的绩效与员工要的薪酬进行融合，以解决价值评价和分配问题就显得尤为重要。本文研究的对象属于齿轮机床装备制造业，是一家集研发、生产、销售于一体的企业，人员结构比较复杂，需要针对不同系统建立有效的薪酬制度，充分发挥每个岗位每名员工的力量，以达到提升人才价值创造效益的目的。

一、绩效考核及薪酬制度存在的问题

（一）薪酬管理没有与企业的发展战略匹配

从企业的发展历程看，2004年改制至今，一直深耕齿轮机床领域，业务相对比较稳定，主要产品插齿机的市场占有率在70%以上，企业的中长期战略是“创新驱动、人才强企、品牌提升、国际化发展”，并且要在齿轮领域进行产品的相关多元化发展，即除了插齿机外，还要开发铣齿机、滚齿机、刮齿机、磨齿机等。通常来说，薪酬管理应该随着企业的发展而不断变化，尤其要与企业的发展战略相匹配，然而从改制到现在，企业的薪酬制度一直比较稳定，没有进行有效的变革，而新产品的开发及市场开拓都需要人才及有效的激励措施，要最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，否则企业的战略目标将难以实现。

（二）薪酬体系不完善，薪酬调整缺乏依据

企业薪酬体系不完善，从某种程度上说也是对薪酬绩效的认知有误，没有沉下心来好好地思考薪酬绩效在企业管理中的作用到底是什么，企业是把它仅仅当成一项支付员工报酬的例行工作，还是把它当成企业战略目标实现的管理工具。没有完善的薪酬体系，导致薪酬标准很多时候是根据当时的具体情况或者凭经验确定，随意性较大。另外，内部薪酬体系不完善，对外部同行薪酬调查的范围又很有限，只是粗略地了解行业的总体薪酬水平，对员工的工作评价不充分、不合理，使薪酬调整也缺乏科学的依据，会导致骨干员工对企业发展失去信心而流失，严重影響企业的持续发展。

（三）薪酬和绩效关联性不强

员工的薪酬和绩效没有很好的关联，使薪酬的激励作用未体现。管理人员每月薪酬固定，没有绩效考核；技术人员的薪酬也相对固定，有日常绩效考核，但未与产品的市场认可情况挂钩；一线操作人员仅凭工时定薪酬，未与零件加工质量关联，导致大量返修，造成浪费；销售人员的薪酬与绩效有部分关联，但还有改进空间。这些现状表明员工的薪酬未与企业的经营目标、个人的工作情况关联，没有将企业的发展与员工的成长结合起来，导致“出工不出力”“干多干少一个样”的现象时有发生，严重影响员工的积极性，阻碍企业的发展。

二、绩效考核及薪酬制度优化的策略思路

（一）确定以价值创造为导向的薪酬战略

企业要结合自身的特点及中长期发展战略，明确薪酬战略并完善薪酬体系，向员工传递明确的价值导向，即企业不以牺牲长远利益去满足员工短期利益分配的最大化，人均劳动生产率的增长速度一定要快于员工收入的增长速度，以保证员工收入的增长速度快于国家和行业经济增长速度，力争在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工收入处于区域、行业的高水平；公司在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜，尤其要确保对30%的头部人才的激励。树立以价值创造为本的绩效文化导向，逐步推进“为用户创造价值大小作为计酬标准”的用户付薪方式，引导员工追求卓越、持续创新，不断开发新的市场、创造新的业绩增长点，从而促进企业战略目标的达成。

（二）明确绩效改进是绩效考核的重点

只有绩效考核，组织才能紧张起来，才有战斗力；只有持续地改进，才会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。企业的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点，在对战略目标层层分解的基础上确定企业各系统的目标，在对客户满意度分解展开的基础上确定流程各环节和岗位的目标。

（三）实行工资总额管控与各系统内部激励相结合的薪酬制度

根据管理、研发、生产、销售各系统的实际情况，结合企业的战略规划及年度生产经营综合计划目标，对各系统实行工资总额管控，各系统再结合自身特点，制定基于价值创造的薪酬二次分配管理办法，关注组织绩效，体现利润导向，管住过程、考核结果，建立差异化的绩效考核机制，同时特别要避免激励因素保健化的倾向。

三、绩效考核及薪酬制度优化设计的具体实施

（一）管理系统基于价值创造的薪酬制度设计

高层管理者采取“年薪制”，由“基础年薪+绩效年薪+津贴与福利”构成。绩效年薪占基础年薪的一定比例，这部分与公司的绩效完成情况挂钩。股东会确定董事及董事长的薪酬，董事会决定经营层的薪酬。董事会每年年初根据年度生产经营综合计划等，向经营层下达年度生产经营目标，并制定当年的经营层高管薪酬管理办法。

中层及一般管理人员的工资由固定工资和绩效工资两部分构成，固定工资按照公司确定的岗位工资标准按月发放或拨付，包括基础工资、津贴与福利。绩效工资分为公司绩效和个人绩效，公司绩效指标为产量、产值和回款，在一定期间内会根据年度经营管理综合计划目标及实际情况进行确定或调整，每月根据公司绩效指标的完成情况按一定标准提取绩效工资总数，中层管理人员按人建立账户，公司绩效按月拨到个人账户，每月由财务根据账户余额核算；一般管理人员的公司绩效由财务按月将总数拨到各单位，各单位核算；个人绩效由各单位根据不同岗位设定相应考核指标，并在薪酬二次分配管理办法中明确。

（二）供销系统基于价值创造的薪酬制度设计

供销系统实行供销一体化，员工以“劳效结合计酬”，员工的收入与市场业绩挂钩。销售业务根据产业布局及各省份经济差异对不同片区不同产品类别给定提成比例，并提高新产品的提成比例，同时为促进款项的收回，收到客户的预付款、货款（尚有余款未结清）时，各业务处先按规定提成比例的60%提取业务经费，待全部货款结清后，再提取余下的40%业务经费；建立产品经理制，产品经理提成主要用于产品经理的个人岗位津贴及奖励、产品的市场调研、竞品分析、标杆客户需求调查等费用的支出；为加大市场推广力度，提取专项市场管理费，用于鼓励业务处积极参与相关行业协会及会议、展会等活动。

（三）研发系统基于价值创造的薪酬制度设计

研发系统员工也实行“劳效结合计酬”，员工薪酬与技术职级及产品研发成果相对应。首先，为确保与生产的有效融合，提升现场服务质量，每月根据新产出机床的产值按固定比率进行固定拨付，由财务核算后拨付至研发中心账户用于发放技术人员岗位固定工资；其次，为鼓励技术人员进行产品创新及研发活动，使研发的产品能满足市场需求，真正以市场为导向，对新产品也实行提成制，提成比例实行阶梯制，全新产品、系列化产品、核心部件重大改进、机床再制造技术准备、重大型专机等由技术委员会根据具体情况给定相应的提成比例及年限，并且新产品销售的实际提成比例与毛利率挂钩，产品销售的毛利率所属区间值对应相应的产品提成比例系数，当毛利率小于20%时，提成比例系数为0；再次，明确由于研发中心责任造成产品整改、售后服务所发生的费用（指直接采购成本和差旅费）与提成挂钩，若费用超过机床售价5%的，该台份提成取消，产品推向市场后因技术原因出现严重质量事故导致退货的，该台份提成取消；最后，对科技成果、专利、论文、国家/行业标准、软件著作权等给予明确的奖励标准。

（四）生产系统基于价值创造的薪酬制度设计

制造系统一线员工实行“按劳计酬”，员工的收入与实际产出挂钩，每月根据不同产品可提成的产值按一定比率提取工资总额，产品类别包括新产出机床、整改机床、备品备件、承担的外协加工等。为确保交期，产值核算系数与计划完成情况相关，按期产出产值系数才能按1核算，若产出超期天数大于60天，则产值系数只能按0.8核算；为推动新产品的产出，提高了前5台的产值系数（首台份更高）；为鼓励多产出，对产量超过基本产出台数且新产出机床可提成的产值超过基本产值的，超过基本产值的部分提成比例另增加1個百分点；同时，明确因制造质量产生的售后服务费用和损失、因制造原因造成的软件发货运费以及因交期而引起的其他额外损失（如诉讼赔偿等），从制造中心工资总额中扣除。

四、结 语

总之，“只有创造了利润，企业才能持续经营”。无论时代怎么变，商业的本质并没有发生根本性的改变，对于企业而言就是价值创造，并且其产品和服务能够在成本控制之内产生利润，而利润也是由员工共同创造的，创造价值是员工的底线，员工的报酬及待遇与价值创造挂钩。以价值创造为导向，不断优化薪酬制度体系，激发员工活力，不断增强员工的市场导向意识和成本意识，为企业长青注入强劲的动力，并为适应新时代发展，全力开创高质量发展新局面，确保企业战略目标的实现奠定坚实的基础。