企业人力资源组织架构优化研究

□文/吴宇惠 胡永铨

（浙江工商大学杭州商学院 浙江·杭州）

［提要］近年来，在“互联网+”大背景下，数字经济飞速发展。为了应对环境的变化，满足企业的发展扩张需求，越来越多的企业开始尝试引入HRBP进行人力资源体系的变革。本文基于扎根理论对腾讯的人力资源改革发展进行分析，通过HRBP视域对人力资源管理中的组织架构进行优化，从而提升HR服务于战略的核心价值，促进企业管理成效。

很长时间以来，许多优秀的企业都对HRBP做了非常深入的探索，他们试图通过三支柱模型对人力资源进行转型。但现实中HRBP的情况十分糟糕：大公司中有完整的COE和SSC，HRBP很多情况下还是HR专员或主管，深入性的工作根本没有开展；而小公司大部分情况下没有后台HR协助，办公室无行政岗位，HRBP更是身兼数职，事情杂乱。本文通过HRBP视域提出建议，推进人力资源组织架构进行优化。

一、文献综述

（一）HRBP。HRBP是HR三支柱中的一个部分，另外两个部分分别是人力资源共享中心（HRSSC，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理）与人力资源专家（COE，主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询）。作为三支柱的一部分，HRBP的有效实施在一定程度上就需要其他两个部分的有力支撑。（表1）

表1 HRBP相关文献综述一览表

虽然早在1998年戴维·尤里奇就提出了相关概念，但是直到21世纪初，三支柱理论才进入中国。近些年来，随着经济的发展，许多学者都开始对其进行研究。大部分学者认为HRBP可以推动业务与人力资源的融合，但是因为其自身在国内发展时间不长，所以还存在很大的缺陷，其中最大的问题就是HR三支柱的界限不清晰。

现在国内HRBP主要帮助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度提高组织运行效率。同时，HRBP的任务还包括在业务部门和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。

（二）人力资源管理。西方人力资源管理发展可以分为两大阶段，早期阶段与现代的发展阶段。（表2）

表2 人力资源管理相关文献综述一览表

早期阶段可以细分为手工作坊行会管理阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段与组织科学-人力资源方法阶段等四个阶段。伴随着科技的发展，人类社会进入后工业化时代，人事管理也开始向人力资源管理转变。彼得·德鲁克提出“人力资源”概念标志着人力资源管理发展到新阶段。进入20世纪60年代后，人事管理重心转移，80年代进入创新阶段，90年代后采取高度灵活的模式，人力资源管理逐渐成为企业的一项战略性任务。与传统人事管理不同，现代人力资源管理从管理观念、管理中心、管理视野、管理作用上发生了革命性的变化。

受历史背景影响，我国的人力资源管理的萌芽、发展与西方不同。1949～1978年我国实施计划经济体制，人力资源配置是通过计划和行政命令完成而非基于市场机制管理。在这个时期，我国企业中并不存在真正意义上的“人力资源管理”，而是“劳动管理”。在进入改革开放后，社会主义市场经济体制确立，我国企业的人力资源管理也与市场经济体制的要求接轨。在20世纪90年代后期，人力资源管理越来越受社会认可。在21世纪，中国已经到了一个人力资源管理空前繁荣的时代。

随着经济的发展，现代人力资源管理不断创新，提升管理成效。虽然人力资源管理模式出现了不同形式的创新，但是不难看出其更加注重“人本”的思想，同时人力资源管理数字化的趋向也逐渐加深。

（三）组织架构。组织架构的基本类型可以大致划分为直线型组织结构、职能型组织架构、直线职能型组织架构、事业部型组织架构、矩阵式组织架构。（表3）

直线型组织结构适用于小型组织，其特点是组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。

职能型组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

直线职能制组织架构是根据职能的不同分为多种不同的部门，由一级汇报调整为多级汇报关系。

事业部型组织架构是按照不同产品、不同地区划分的企业组织机构，适合多元化的管理。

矩阵型组织架构是围绕某项专门任务成立的专门机构，是专门从事某项工作的工作小组形式。

从组织架构变动的趋势来看，组织架构层级变得越来越繁琐，企业内部不同部门的人形成的矩阵结构也会增多，即呈现出由简到繁的态势。

二、研究设计

（一）研究方法

1、扎根理论法。扎根理论法是一种从下往上建立实质理论的方法。扎根理论就是要在研究过程中对现象进行全面的分析，在此基础上形成理论解释，进而对现象进行深入研究。它可以从经验材料中发现问题，进而发现其本质。扎根理论在解释社会现象时，一般都遵循这样一个原则：从现象中提炼出有价值的事实，然后通过分析得出解释意义。本文将从各渠道收集的关于腾讯人力资源组织改革的资料进行对比，再通过扎根理论来分析资料，将各类事件进行分类并找到不同类别之间的关系。

2、资料分析法。文献资料分析，指利用不同途径查找与问题有关的文献资料。利用万方数据、个人文库、方正数字图书、维普资料等中文科学文献数据库系统，广泛检索国内外关于HRBP领域的期刊论文、书籍，为本文的基础理论研究和资料综述工作做准备；并利用谷歌和百度的检索引擎功能等方式查阅各大新闻媒体上有关腾讯公司的相关消息，以充分掌握腾讯的人力资源组织架构变动。

（二）案例选择。本文结合资料可获得性、案例典型性两个方面，最终选择腾讯作为分析案例。在可获得性方面，可以从知网、百度、腾讯官网、微信公众号、艾瑞网等获取其公开资料。在案例典型性方面，腾讯作为互联网巨头，在数字经济时代具有代表性作用。同时，腾讯作为一个IT企业，对于新的管理理念接受程度相对来说更高，因此腾讯高层重视与实施人力资源三支柱模型，减少应用阻力，最终成为成功运用HRBP的企业之一。

（三）数据收集。为了获得更加真实且有效的数据信息，本研究从多个渠道收集与主题相关的信息：（1）知网检索关键词，检索主题为：“HRBP”“人力资源”“组织架构”；（2）关注百度、腾讯官网、微信公众号等以获取其公开资料。

三、案例分析

（一）开放性编码。通过对搜集到的资料进行整理分析，提取初始化的概念和范畴。本文经整理分析后得到开放性编码，如表4所示。（表4）

表4 开放性编码一览表

（二）主轴编码。主轴编码通过分析各初始化范畴之间的关联，归纳总结出5个副范畴和5个主范畴。（表5）

表5 主轴编码一览表

（三）选择性编码。对主范畴进行再整合与解析，得到核心范畴与主范畴之间的联系。（图1）

图1 选择性编码图

（四）理论饱和度检验。理论饱和度检验。如果对现有的理论无法再提出新观点和在核心理论类中的新属性时，也就意味着该理论“饱和”了，便可终止信息收集。本文对现有数据库进行了选择并采用三级编码，经测试，理论的饱和性能也很好。

四、研究结论及优化建议

总体而言，HRBP作为业务部门与人力资源管理部门的纽带，在一定程度上解决了大数据时代企业人力资源管理面临的新问题。但未来仍然需要继续深化HR转型以及提高对HRBP角色的认知，从而提升HR服务于战略的核心价值。

在我国，许多企业在尝试打造HRBP体系，但却始终落地困难，或者无法落地。究其原因主要有以下几点：一是不清楚HRBP的职责。无论是公司的高层还是HR自身都不清楚HRBP的职责，导致HRBP无法顺利开展，公司内的HRBP形同虚设。二是HR自身积极性不高。HR向HRBP转型时，往往是被动地承担起HRBP的角色，更多人是敷衍地走个过场，根本没有真正地学习HRBP需要掌握的技能，导致许多HR无法胜任HRBP。三是传统的HR理念根深蒂固。HR与HRBP的工作有很多不同点，许多HR转型时还保留着原来的思维模式，导致其投身于业务时往往达不到预期的效果。四是对HRBP转型存在犹豫心理。HRBP作为国内的新兴事物，许多公司对其保持着一定的迟疑态度，同时HR也抱着犹豫的态度。在HRBP转型时，公司高层没有支持，HR也没有全身心投入，导致HRBP很难成功落地。五是业务部门的不支持。HRBP的专业术语与业务部门无法进行有效沟通，同时业务部门并不信任HRBP，无法给予HRBP足够的支持。在工作中业务部门与HRBP的思维与方向不同，导致双方产生误解，无法有效提升管理效力。

根据腾讯人力资源管理组织架构改革案例，我们可以从以下几个方面对人力资源管理的组织架构进行优化：

（一）论证实施HRBP模式的必要性和可行性。在人力资源管理“三支柱”大火的情况下，许多企业进行跟风，盲目改革。实际上，现实中中小型企业的HRBP推进效果并没有达到企业管理者的预期，其原因在于HRBP离不开另外两大支柱的支持。SSC需要足够规模的员工数量、IT支撑和流程管理成熟度，而且对于HRBP和COE能力要求很高，但是小公司大部分情况下没有实力构建支持体系。虽然从另一个方面来说，中小企业强业务导向的基因可以让他们转型三支柱模式更加灵活，但是此时的HRBP就要具备人才挖掘能力、业务平衡能力、处理大量事务性工作的能力，对HRBP的要求十分苛刻。所以，公司是否要引入HRBP进行组织架构优化，需要管理者深思熟虑后再做决定。

（二）进行组织架构优化，清晰定位角色。众所周知，HRBP是企业人力资源三支柱模型中的一个支点，它并不能独立存在，唯有建立一个完整、有效的资源共享服务中心（HRSSC）才可以真正使HR人员从原来繁杂琐碎的管理性业务性工作中抽身，并积极参与企业组织战略的支持，而承担HRBP角色的重担。所以，公司在实施转型战略时需要设计完备的三支柱结构和适合业务部门的人力资源管理体制，明确COE、SSC与HRBP的分工，使其各司其职。同时，企业高层管理者需要充分阐明HRBP的工作职能和主要工作内容，以确保三支柱彼此之间能够相互协作，整合资源优势和专业优势，提高服务效率和管理效能。清晰的角色定位既可以避免组织架构失衡，又可以减少工作交叉冲突。

（三）重视HRBP数字化转型。一方面新业务和新业态不断涌现，需要HR不断提供新产品和服务；另一方面HR所处业务系统之间存在着高度协同性，对人力资源管理来说，需要实现全流程的数据打通。所以，对HRBP要加强能力建设，提升HRBP运用数字化工具进行数字化管理的能力，同时也要注重与IT部门的合作。在日常工作中，HRBP首先要掌握好协同办公、视频面试、在线培训、数据分析表等基本技能；其次要有能力根据企业的战略目标构建人才模型、能力模型并应用于实践，并且帮助企业各级人员在数字化转型中获得相关能力；最后要拥有找到适合企业的组织结构以及适用于组织运行的企业文化价值观的能力。

（四）在业务部门中选拔HRBP人才。HR的专业能力大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，并且许多学者认为，HRBP就是人力资源与业务部门的桥梁，其定位是业务部门的HR。因此，从业务部门中选拔HRBP人才容易使其与业务人员的交流效率得到提升，推动企业人力资源管理和相关业务深度融合，提高企业运营效率。

（五）树立“以人为本”的理念。企业文化是企业及其成员的经营理念、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。不同企业具有不同的文化结构，不同文化结构的差异在组织架构中存在与表现，就形成了适应本企业的组织结构。在企业实际经营与发展过程中，对创新型人才的需求使社会形成了尊重人才的人才观，确立了人在管理中的主导地位，改变了传统的企业本位制，所以HRBP要帮助企业树立“人本”理念，塑造适合企业持续发展的企业文化。

（六）公司高层需要真正了解与支持HRBP。很多企业领导并没有真正认识HRBP，对HRBP改革态度不明确，导致HRBP的推行没有强有力的后盾。特别是很多企业在推行HRBP时，没有做好事前沟通，导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司对员工的不信任，将HRBP视为安插在他们部门的监视者。

（七）进行人员培训，提升HRBP的胜任力。如果HRBP自身专业知识不足，无法站在HR专业的角度去给业务团队提出有价值的建议，就得不到业务部门的信任。同时，HRBP人员需要对人力资源和业务有深刻的理解，并且有一定的数据分析能力，还需对人力资源的各项业务有足够了解。要转型成为HRBP，必须能主动通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势，积极了解业务部门的具体目标和业务流程及进展，主动去改进组织架构、流程和制度等，这是HRBP和传统HR之间的重大区别。

综上，在数字化时代，企业为了应对业务的快速变革，不断进行自我调整。HR三支柱模型作为当下大火的理论模型，并不意味着它可以适配所有的公司发展状况。不同的企业仍需考虑自身是否拥有实施的条件再做决定。对于建立三支柱的公司，高层管理者需要对其重视并大力支持，建立完善的人力资源管理体系，并对HRBP人员进行HRBP的专业知识、技能素养和业务意识的培养，使其从思维、能力上能够承担这个角色。