基于胜任力模型的后勤管理队伍全流程培养体系构建与实践

□ 王金良WANG Jin-liang 闫石YAN Shi 倪学勇NI Xue-yong 刘婷婷LIU Ting-ting 杨浩克YANG Hao-ke 田思源TIAN Si-yuan 张恩浦ZHANG En-pu

医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，直接影响医院医疗卫生服务供给的质量和效益。随着医院现代化建设的发展、市场竞争的日益激烈以及后勤高质量发展的逐步深入，医院后勤的核心竞争力越来越表现为对人才的引进、培育和驾驭能力。随着医院业务量不断增多、规模逐渐扩大以及现代化医疗设备的不断引进，医院后勤已经成为集管理型、知识型和技术型为一体的专业部门，但目前我国医院对于后勤管理者的培养与建设相对滞后，少有人关注后勤管理人员的素质与能力等，其人才选聘、考核都缺乏有益的学术交流。另，我国学者对于胜任力模型方面的研究主要集中在胜任特征的提取和胜任特征模型的构建上，缺少实际工作中的运用。

因此，本研究以北京某大型三甲综合医院为例，将胜任力模型引入医院后勤管理者选聘与综合考核中，我国学者对于胜任力模型方面的研究主要集中在胜任特征的提取和胜任特征模型的构建上，缺少实际工作中的运用[1]，而本研究注重在实践中开发行之有效的中层干部考核体系，基于现有管理者与管理岗位之间的匹配差异，建立基于核心胜任力的管理人才培养、考核、反馈、晋升的全流程培养体系顶层设计思路，经实践证明可保证后勤管理人才队伍可持续性提升，实现后勤高质量管理队伍的培养目标，助力医院后勤转型升级和变革发展。

构建基于胜任力模型的后勤管理者考核体系

1.建立后勤管理者胜任力模型。构建医院后勤管理者胜任力模型，应从岗位特殊性、专业性、组织使命、战略发展等要求加以考量[2]，构建流程主要是参考国内相关研究中岗位胜任力模型的构建过程。考虑到工作周期、成本等各方面因素，最终选择了折中和简化的建模方法。首先采用“文献分析研究方法”保障胜任力模型的“科学性”，通过核心期刊、硕博论文、理论书籍等深度查阅与学习，分析提炼了35 条胜任力测量条目，初步作为后勤管理者能力素质参考。其次，采用“访谈法”维护胜任力模型的“合理性”。组织现有19 名中层管理者对工作情景进行回顾，根据STAR 原则，依照什么时候、什么问题、什么场景、如何解决、得到了什么结果对访谈对象进行深层次的挖掘，发现其行为细节，从中筛选出胜任本职工作所需的胜任力要素，汇总出医院后勤管理者能力素质结构。随后，采用“专家小组法”维护胜任力模型的“客观性”。通过成立专家小组结合岗位说明要求，对文献、及访谈收集的胜任力词条进行标准化，并将词条的维度、要素、含义进行分类，将适合后勤管理者的重要特征，转化为素质要求，最终确定了3 个层次7 个维度及24个胜任力要素，作为后勤管理者的核心特征，并明确详细的指标定义，形成“后勤管理者胜任力词典”。

最后利用AHP 层次分析法，通过确定主题、划分指标层级、构建判断矩阵、计算权重四步进行最终指标权重的确定，本项目遴选15 名专家(后勤及人事部门主要领导)根据筛选出来的胜任力词典的各项指标采用1～9 标度法，两两对比进行专家量化打分[3]，根据打分构建判断矩，最终得出各项胜任力要素对于后勤管理者岗位对应的权重等级(矩阵均通过了一次性检验)完成胜任力模型搭建，见表1、表2。

表1 后勤管理者胜任力指标及权重

表2 一致性检验结果

2.基于胜任力模型建立KPI 评价体系。从胜任力模型向绩效评价模型的转换需要将任务要素和胜任特征转化为可测量的绩效指标[4]，因此指标设定上，先引用胜任力模型中24 个素质作为核心能力评价指标，随后经专家结合图尺度量表法及行为锚定法将医院、科室重要工作量化，列举取值，归纳为个人资历指标和工作绩效指标，从个人资历、管理绩效、核心素质评价三个维度建立起后勤管理者KPI 评价体系，打通管理者能力与能干之间的“最后一公里问题”，见表3。

表3 中层管理干部关键绩效考核评价指标

考核方式应用360 度全方位考核，将核心能力素质评价部分以问卷形式正式、公开下发给后勤管理者自己、上级、同级和下级，采用Likert 5 点计分，“非常具备”到“非常不具备”分别赋5～1 分[5]，并匿名密封存档，由此员工参与程度高，弥补了不透明、员工参与不够、以偏概全的弊端。而个人成就与科室管理绩效评分方面，以收集多部门官方客观数据为依据，保证结果客观、公平。

评价体系应用

根据构建完成的医院后勤管理者KPI 评价体系，可以科学的筛选出符合条件的管理人才，为后勤管理人才的选用提供决策依据，从而促进医院后勤更好的发展，从正向指导后勤管理者的选拔和培养；也可以起到对管理者工作情况的反向考核作用，更能充分认识现有后勤中层管理者整体水平及提升方向。最终实现从人员得考核和选拔两个维度为医院后勤管理工作的发展提供支持。

1.识别与筛选。2020 年，在确定好后勤中层管理者KPI 评价体系后，正式对19 名后勤管理者进行管理能力识别与筛选。根据评价体系要求，个人资历、管理业绩两个维度从相应职能部门获取客观评分，核心能力素质评价方面以360 度问卷形式共收集问卷936 份，随后根据各胜任力素质权重进行统计分析获取得分。通过评分每位管理者都获取了全方位的核心胜任力评价，真实反映出个人能力与管理岗位要求间的差异，最终管理者整体各项平均分值如表4。

表4 2020年管理者各项素质评分

从考核结果来看，整体平均分为81.1 分，说明大部分管理者均能符合岗位胜任力要求。具备管理者的各项能力与素质，都能够统筹协调和管理科室工作。进一步分析指标，目前管理者都有很强的个人能力，在个人资历方面都获得了相应认可，具有较高的后勤专业素质和沟通协调能力。但在管理创新能力、领导管理能力、分析判断能力及团队影响能力上都有进一步提升的空间，在科研业绩上，目前管理者整体的科研水平一般，专业领域核心期刊发表率较低，管理绩效上，科室在安全管理、日常管理等执行效果较好，但管理工具应用、采购预算执行率等方面还需进一步提升，未来应重点加强。

2.培养与发展。通过识别与筛选，医院完成了对后勤管理者进行的一次系统盘点，摸清后勤管理者的能力素质现状，为后期的培训及个人职业发展提供了方向，根据薄弱点进行有针对的提升更有利于管理人才可持续性建设。

2.1 开展反馈面谈，明确管理者发展目标。由高层管理者对中层管理者进行考核评价的反馈面谈，针对考核结果与相应管理者进行双向沟通，了解管理者对考核结果的理解与反应，指出个人管理和科室管理存在的问题和薄弱点，并为今后改进工作提供方向和指导。

2.2 搭建综合培养体系，提升管理者核心能力素质。针对KPI 评价结果从三个维度建立综合培养体系，以胜任力素质与薄弱点个性化设计相结合展开课程培训，打通考核与培训通道，提高培训资源的投入产出比[6]，切实提升管理者深层胜任力。

第一维度：以管理者胜任力薄弱点设计管理理论培训链，从管理理论、管理工具、管理案例重点进行个性化、有针对性的提升，将被考核者按照优劣势进行分类，并按照不同类别的薄弱点进行有针对性的管理培训。如针对判断决策能力较弱的这类管理者，主要开展培养逻辑思维，拓展解决问题方法的系列培训，提升决策的科学性和准确性；针对领导管理能力、团队影响能力较弱的这类管理者，进行专业的领导力和团队协作系列培训，提升管理能力；对于科研能力较弱的这类管理者，进行管理研究及写作方法等系列培训，提高科研能力。通过个性化的设计每个管理者的具体课程，可以实现每个人效果提升最大化。

第二维度：匹配管理实践，结合重点项目及科室管理难点设计情境实践学习链，再通过组织高质量发展探讨会议、科室规划建设会议等促进管理者进行管理创新突破，重点提升整体的管理创新能力和综合管理能力。

第三维度：后勤管理具有高技术性，管理、运行、服务三类科室之间专业知识差距大，因此分别设计专业技能提升链，提高专业能力。

2.3 调整管理岗位，提升管理者管理绩效。根据胜任力考核，发现管理者各自的不同特点，以此为指导，结合管理岗位特点，进行管理岗位业务调整和干部轮岗实践，一方面，提升人岗匹配的精确度，提高科室及班组管理绩效。另一方面，培养多专业复合型管理人才，通过多管理岗位实践，扩充管理思路。

3.考核与评价。2022 年，在经过两年的改善提升后，再次对后勤管理者胜任力进行KPI 评价，本次重点关注实际能力提高所带来的行为改变及对科室管理的贡献，结果将作为晋升、淘汰的参考依据。从表5 中可以直观看出，管理者各项胜任力都有不同程度的提升。整体水平由81.1 分提升至89.5 分，逐渐打造出优秀的后勤管理团队，上级、同级、下级的满意度也都有所提升，见图2。

图2 管理者培养前与培养后胜任力对比图

表5 管理者各项素质得分比较

其中，领导管理能力、团队影响能力、管理创新能力、判断决策能力等四项胜任力的提升最明显。而管理能力的提高作用到科室管理上，各项管理绩效评估指标也均有提升，下表中，具体分析后勤管理者主管科室业绩，可看到整体后勤科室管理业绩在预算执行、项目执行等有了全面的提高，大型设备运行效率始终处于高水平，多个管理项目荣获中国医院典型案例，在科研业绩上，核心文章/专利发表率提高60%，见表6。

表6 管理者科室业绩

4.淘汰与晋升。基于胜任力的后勤管理者KPI 评价体系，通过发挥考核标准的导向作用，使现有后勤管理者和储备管理人才都能积极对照标准提升自己。考核评价结果也为医院后勤管理者换届选举提供了参考依据。评分优秀的管理者成功晋升，评分较差的管理者则被取代。

结语

基于胜任力模型的具有医院后勤特色的管理者培养、考核、评价、晋升全流程综合培养体系，使核心胜任力的理念贯穿管理团队建设始终，从而实现后勤高质量、复合型管理人才的培养目标，成果验证其具有高度的可行性、适用性，且路径清晰，可复制性强，是契合医院后勤转型升级和变革发展的有效路径。其打破后勤传统晋升渠道，建立良性竞争机制和精准的人岗匹配机制，激发了管理者积极性，更好地在其位、尽其力、负其责，落实过程监控与质量管理，同时，也为基层员工明确前进提升的方向。通过盘点管理人才素质短板来对人才进行有针对性地提升，培养出来的管理+技术复合型人才方可赋能后勤高质量发展，激发医院后勤管理乘数效应，为医院高质量发展提供有力的保障。但管理者的价值取向和目标往往是多元的，应持续注重差异化甄别中层管理者的责任与能力，对其进行分层、分类考核，坚持考核的代表性、全面性，加强短期与长期相结合的评价过程[7]，因此基于胜任力模型的管理者培养建设体系也会在实践中不断进行动态调整和改进以期更符合医院高质量发展的需要。