跨国企业在华的危机观察与应对之道

姜晓峰

跨国企业自上个世纪80年代进入中国以来，不仅带来了先进的技术和管理经验，也很大程度推动了中国公关行业的进步。随着商业与舆论生态的急剧改变，外部环境对于跨国企业的风险解决思路和应对策略也提出了更高要求。君子不立于危墙之下。眼下，跨国企业需要重新审视和升级自己的危机管理能力，以确保在华声誉和可持续发展。

警惕新型风险

长期以来，企业面临的风险主要是与自身运营有关，如产品质量缺陷、环境污染或者生产事故。现在，严格的监管和紧张的地缘政治正在带来新型风险，例如垄断、数据安全、生物安全等。这些风险比传统的危机更具挑战性。

从我国2023年的两会报告即可看出，“安全”成为越来越多的行业的显性问题，是政府关注的焦点和企业合规的重点。以数据安全为例。在数字化时代，数据已经成为企业最宝贵的资产之一。但是，随着数据量不断增加，数据泄露和数据安全问题也日益严重。特别是在一些敏感领域，例如金融、电信、医疗等，数据泄露可能会对企业和客户造成巨大的损失。之前有不少跨国企业存在在中国境内开展业务但是业务系统在国外的状况，现在，由于个人信息保护法和数据安全保护法的颁布，大量在境外的系统必须在国内重新部署，并且满足国内域名备案、业务迁移部署等合规性要求。企业必须予以重视，特别是当自身的产品服务牵涉到中国政府及国有企业的数据安全问题时，尤其如此。

图片来源作者 官方信息的雷达风险图

对于跨国企业而言，需要理解政府的“风险雷达”上都有什么，然后就特定的风险，制定方案和话术，来减轻这些风险的影响。跨国企业需要明白，“安全第一”并不全是负面影响，其中也蕴含着商机。企业可以建立一个“风险-机会”矩阵模型，分析在上述这16种领域里，对自己公司而言，哪里将会产生风险？哪里将会产生商机？跨国企业也可以讲述一个自己的公司如何帮助中国变得更加安全的故事，来化解风险。

重视新兴的利益相关方

随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高，一些NGO和社区团体开始通过公共倡导“高调”地介入和推进一些社会议程，促成政府决策以及企业行为改变。此外，一些过去习惯于通过体制内渠道为政府建言献策的学者和专业人士，也开始以民间方式，通过新媒体和公共舆论参与到危机事件中来，这在食品安全、环境污染、儿童安全等公众敏感领域尤其明显。

企业需要开始重视这些新兴力量。在考虑企业的运营和危机管理时，需要将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包服务商、NGO、当地社区群众、专家与意见领袖人士等纳入进自己的考察范围，找出薄弱环节、可能的漏洞和对方敏感点，并对重点的利益相关群体进行审视、分析，确定沟通的基调和策略。

举例而言，知名企业经常需要为自己供应商的错误买单。因此，麦当劳中国会在所有的供应商中间强制要求进行危机管理体系的建设，以从源头减少危机发生的几率。对能源类工厂而言，如果能够在建厂项目开始，就将当地群众纳入到考虑中来，并展开相应的宣传沟通工作，可能阻力也会小一些。腾讯、百度这样的国内大厂则积极主动建设专家关系，功夫在平时，为自己的品牌再加一层防护盾牌。

近年来，劳资关系紧张，给企业特别是外资企业带来了新型风险。劳资关系紧张是指劳动者与雇主之间的矛盾和冲突加剧，可能导致员工不满、罢工、诉讼等问题，对企业运营产生负面影响。反资本主义、反压榨、反PUA情绪的抬头也可能导致员工对外资企业抱有负面情绪，影响员工的工作积极性和忠诚度。在经济不景气的背景下，裁员和降薪可能引发员工的不满和抵触情绪，进而导致员工关系纠纷的产生，给企业带来额外的风险和成本。外资企业需要认识到这些风险，并采取措施来缓解劳资关系紧张，提升员工满意度和忠诚度，营造和谐社会。

承认舆论与事实之间的鸿沟不可避免

中国的舆论环境正在变得更加复杂和多元化。一方面，中国的互联网用户数量庞大，网络舆论的影响力日益增强，舆论场变得更加活跃和激烈。另一方面，政府对于舆论的管理和控制也在加强，企业需要避免触碰敏感话题，以免引发不必要的争议和风险。

由于信息流通速度的加快，以及个人立场和媒体偏见的推动，虚假信息和谣言也更容易传播。危机发生时，很多品行较为端正的企业面对铺天盖地的指责和网络上的无理谩骂，可能会蒙冤。

舆论风险还来自于不同国家之间的认知差异。由于文化不同、语言障碍等原因，外资企业的中国团队和总部之间存在认知鸿沟，总部往往难以理解中国当地的舆情和舆论环境，也难免会影响到对中国团隊处理方式与回应讯息的质疑。

舆论危机是管理危机，也是信任危机。新媒体带来的网络问责与网络问政本身固有的特点，让企业在危机的事实沟通与舆论讨伐之间必然存在鸿沟。中国社会在诚信方面的挑战，也容易让企业的危机被放大，成为大众对某种社会现象或群体不满的牺牲品。如果说过去大企业同小企业相比，较有能力也较容易安然度过危机的话，那么现在大企业往往更容易成为牺牲品，在应对危机时更要小心谨慎。

客观的讲，无论是民营企业，国有企业、还是外资企业，都各有天生的软肋。外企以先进理念和专业态度见长，但有总部对中国市场的隔膜和长长的决策链条。危机发生时候，中国区管理层一边需要对外打仗，一边还需要在内部辩解，“夹心饼干”很可能演变成“夹板气”！因此，外资企业应该以承认这一鸿沟为前提，重新认识舆论传播周期，组织公关策略和沟通方式，以更好地应对舆论风险。

首先，当前社会是一个舆情“快闪”的时代，热点来得快，退得也快。舆论热度通常持续3天左右，7天就已能算重大舆情事件。对有的舆情事件，网民的情绪宣泄多于理性讨论和真相追问，在满足表达欲、泄愤欲后，舆情热度会迅速消退。其次，面对突发事件，企业应做到“立即补救、快报事实、慎说原因、准备持久”，一方面在1-4小时内准备好有关事故的简短的备用声明以供传播之用；另一方面快速展开调查和补救工作，在没有清楚的结论前慎重通报事故原因，并做好打攻坚战和持久战的准备。然后，在危机舆情中，企业最重要的是放下身段，调整心态（不骄傲，不委屈，有情有理），持续关注舆情在说什么，不同的人群的关注点在哪里，并根据这些风向调整自己的沟通策略与沟通内容，挤压谣言传播的空间，让外界感觉到沟通的到位和企业的诚意。最后，危机期间，企业会被放到放大镜下密切关注，传播量到达峰值；为避免节外生枝，企业旗下品牌的社交媒体除了发布相关的危机声明之外，建议减少/暂停各项活动和发布，等待舆情热度过去。

危机意识需要上升至整个组织层面

时至今日，随着危机的高频和事件的复杂化，单纯的媒体危机公关已经独木难支。智云图此前的一项调研显示，超过80%的高管认为“管理层的决断“是扭转危机局势的关键因素。危机声明的文字背后，透露的是企业商业运营的逻辑、创始人的初心及管理层担责的意愿，而非单纯的公关功底。领导人应该具备危机应对的专业知识和经验，并能够在危机发生时迅速做出决策和行动。领导人还要起到榜样的作用，要积极参与危机管理计划的制定和实施，确保组织能跟着自己的指挥棒快速运转。这就涉及到在组织中，危机管理必须呈现出“自上而下Top-Down”的贯彻。一把手在自我心态上有了危机意识之后，需要将这种意识传递给整个管理层，乃至整个组织。企业各部门需要协同作战。

组织是人形成的，每个员工都应该了解潜在的危机风险，并具备在自己的层面上进行基本应对的能力。通过培训，组织可以提升员工的危机意识；同时，建立有效的沟通渠道和反馈机制，让员工能够及时报告和处理潜在的危机情况，以避免贻误战机、小事变大。

跨国企业通常也是百年老店，但很多高管不太有机会历练危机管理技能，缺乏一手的危机应对经验，而全球的流程一盘棋，具体到实战上，则显得不够快捷迅速和接地气。在海外负面新闻流传到中国媒体之后，某跨国食品快消企业在华的品牌形象被质疑，销量出现下滑。在成功应对本次负面舆论之后，该企业和智云图的顾问团队一起，展开深度调研，梳理出中国的典型危机和场景，制定详细的应对之道。然后在公司内部展开一系列培训和实战演练，既包括领导层，也包括易出问题的一线销售代表，还包括总部的白领员工和工厂的蓝领员工。基于能力的提升和体系的建立，该企业树立了全员危机意识，相关人员能够甄别各种可能的危机，并在危机发生时冷静自信地去应对。

企业应对之道

危机自有规律，危机管理也自有方法可循。基于我们丰富的一线危機管理实战经验，笔者建议跨国企业采取以下具体措施：

1.建立危机预警机制：“千里之堤，溃于蚁穴“。企业需要建立可靠的、定制化的危机预警机制，及时掌握市场动态和潜在风险，以便防患于未然，及时应对。在当下，危机预警机制除了包括常规的舆情监测之外，更应该扩大到政策监测和分析的层面。

2.建立紧急危机团队：企业需要建立具有多学科、跨部门的团队，负责预测和应对各种潜在的危机。危机团队需要具备危机预警、危机管理、危机应对和危机恢复等方面的能力。

3.加强组织架构和管理流程：企业需要组建危机管理委员，在遵从全球危机手册的指导原则下，建立更实用的、基于中国业务现状的危机管理手册。特别是针对新型危机类型，企业要在中国及总部的管理层之间达成共识，形成预案。

4.加强风险管理机制：企业需要建立完善的风险管理机制，包括风险评估、风险控制、风险转移等。这包括更频繁的危机实战演练和培训，提高组织上下和各级员工的危机意识和应对能力。

在日常工作中，跨国企业需要做好同媒体、消费者、政府和客户的沟通工作，并主动将自己的朋友圈扩大到与专家、意见领袖等新型利益相关者上。这些关系的建立，可以为我们在危机发生时提供意见和支持，还可以赢得公众对企业的信任。当然，作为任何运营的基础，跨国企业还应该注重日常公共关系的投入，来维护良好的品牌形象，增强声誉的护城河。这样，即使在面临危机时，我们也能够依靠过往积累下的好口碑、好人缘来获得信任和支持，安然度过危机。顺境的美德是节制，逆境的美德是坚韧，后者则是较为伟大的德性。以此，与各位跨国企业的公关同僚共勉！