浅论如何实现全业务流程的精益管理

尚进

【摘  要】精益管理能够有效消除大量生产造成的各种浪费。大多数制造型企业在生产管理过程中对精益管理方式多少有些涉猎，并取得一些成果。面对竞争更为激烈的市场，精益管理成为企业可持续发展的关键所在。论文结合A公司的生产管理现状，对企业全业务流程进行梳理，对制造成本进行全面剖析，通过引入精益管理建立工作标准化制度、推进设备的智能化、延伸上下游供应链，实行全面质量管理，消除不增值和浪费的环节。同时，逐一制定改善方案和目标，以此提高供应链竞争力，快速提高市场反应速度，持续创造高于行业水平的客户价值。

【关键词】全业务流程；精益管理；全面质量管理；标准化制度

【中图分类号】F426                                             【文献标志碼】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0082-03

1 实施精益管理的目的

近年来，很多制造企业进入产品结构调整和自动化、智能化转型升级的进程，但有些企业转型的实际效果不如预期，很大原因在于没有练好内功，没有通过精益生产管理打好基础。精益管理仅停留在生产环节，对全业务流程的精益管理思维有所忽略。全业务流程的精益管理正在成为企业转型升级中的一股重要力量。

实施全业务流程精益管理的目的是改变设备设施现状，解决困扰生产过程的问题，将过程规范化、流程简洁化、操作标准化。但随着精益管理内容的不断深入，已经逐步延伸到企业发展的各项业务中，由原本的“工具方法”转为“管理理念”，在企业的对外合作中，更是架起了与客户深度合作的桥梁。推行精益管理的关键不仅仅在于减少无价值工作，确保工艺流程不断优化，而是形成以绩效指标为目标的生产管理方式，以柔性化的手段和人性化的管理，营造精益管理的文化氛围。与此同时，全员参与精益管理，拓宽了一线员工的视野，发挥员工的主观能动性，调动全体员工的生产、管理和经营热情，积极主动改善现场生产的问题，切实提升管理效能，确保各项生产经营工作稳中求进、稳中求优，为企业创造更大的价值[1]。

2 A公司生产经营及现场管理现状

A公司是集不锈钢应用、生产和服务于一体的制造型企业，成立于2005年，员工600余人。公司组织架构、各部门职能明确，主要部门为生产部、技术部、质量部、销售部、供应部、财务部。在汽车配件、轨道交通、日用家具市场均有稳定的客户，有相对完整的上下游供应链体系。目前拥有不锈钢产品制造、产品检测设备200余台，年产能10 000吨，主要生产工艺为：原材料采购、加工成型、表面处理、质量检验。于2008年，通过ISO9001质量管理体系认证。A公司厂房为20世纪90年代的建筑；大部分生产设备的出厂日期为20世纪90年代。随着产品种类的不断增加，顾客需求的不断提升，公司多个工序的产能出现瓶颈，现阶段的管理方式存在的问题日益显现。

3 A公司现行管理方式存在的问题

通过对A公司现行的管理方式进行分析，发现A公司现场管理粗放，缺乏自动化、智能化的生产思维，人员技能水平参差不齐，上下游供应链不顺畅。具体如下：

第一，缺乏系统性的产线布局和调配。根据订单的时效性，安排生产，造成内部工序间的流转存在交叉、迂回、转运距离长等现象，频繁搬运，耗费大量人力物力，增加企业运营成本。

第二，过度依赖检验人员对产品的质量把控，而忽略质量是设计和生产出来的概念，导致检验人员占比重，但产品质量仍难以保证，存在多起质量投诉。

第三，生产一线设置多个统计员岗位，各工序的生产数据的收集、统计均依赖于人工，未引入信息化系统。因个人对工作的负责态度及对工艺、工序的理解不同，导致数据存在偏差，未能够准确地对成本、产能进行有效分析。

第四，没有在临近产线的位置设定配件产品仓库，导致配件的使用需要通过转料员来完成，成本和效率受到影响。

第五，库存产品超安全库存既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。

第六，机加生产线一直延续着传统的集群式加工方式。加工批量大、员工忙闲不均，存在生产等待和操作动作重复的现象，成本高，效率低。

第七，多个项目产品进入紧张的交付阶段，但配套供应商交付质量和交期难以满足需要，无法配合到产品的顺利交付。

4 A公司精益管理方案

根据A公司经营管理所处的阶段，对生产设备、技术工艺、产品类型进行重新梳理评估，通过引入“精益管理”思维，改变现有管理格局，为原简单粗放的管理模式谋求新的发展方向。

A公司实施精益管理的目标：以流程化和过程化的管理方法贯穿各个管理环节，推动全业务流程的标准化、制度化、规范化，将问题解决落到实处。

A公司通过组建跨部门工作的精益管理小组，明确小组成员岗位职责，开拓工作思路，增强整体合力。从“全员质量管理”导入、“潜在失效模式及后果分析”方法的运用、设备智能化的推进、信息化系统建设等方面着手，引入信息化制度和文化建设，攻关生产面临的实际困难，推动精益管理落地深耕，实现精益管理目标。

A公司实施精益管理的步骤：

第一，以问题为导向，解决生产现场面临的实际困难。

以问题为导向，分析和评估生产环节存在的问题。重点对库存管控、产线效率提升、设备能耗管理和生产工艺优化等环节进行合理分析，形成管理方案。

一是合理规划库存管理，压减仓储成本。成品存货库存和外购配件库存采用不同的管理方式。

外部配件库存管理，建立送货警戒标准，共享库存数量给供应商；内部不设配件仓库，与供应商协商即用即送的采购方式，减少库存成本。仓库按实际需求收发，落实配件产品的定点存放，定点存放位置应靠近产线。针对成品存货库存，按需求入仓；超过交付数量的成品不予入仓，在减少库存积压的同时，以倒逼的仓库管理方式规划生产计划的合理安排。针对有长期交付需求的稳定顾客，设定安全库存数量，原则上库存储备时间不超过两周。

二是合理规划厂区布局，缩短产品在内部的运输路线。减少零件不必要的搬动，节约生产时间。通过改进生产活动，调整工艺的组合方式，减少生产准备时间，减少机器检修、待料的停工时间，保证生产的连续性，提高生产效率。例如，针对组装生产线设计，采用U型生产线，依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线，使得生产流程的出口和入口在同一位置，可以减少因“返回”而造成的时间浪费。

三是合理评估产品加工工艺，确保工艺为最优。在“双碳”政策的指引下，聚焦产品的创新和优化，聚焦民生工程和政府工程。

例如，A公司有30%的汽车产品，通过关注金属材料的轻量化的研究和应用，对产品型材结构的设计进行优化，进一步减轻材料重量和降低成本。另外，轨道交通是重要的民生和政府工程，A公司涉及轨道交通行业的产品类型有30余种，在批量产线布局时，引入线平衡，平均作业负荷，消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。

四是识别高能耗工序，开展技术改造活动。将能耗计量工具安装到产线及设备上，收集和分析能耗的重点环节和工序，包括生产工艺、压缩空气系统等主要用能系统及设备用能情况，就现有存在主要问题、节能潜力进行分析，明确改善措施并落实推进。

第二，以全员质量管理为基础，全面提升质量管理效能。

在整个生产流程中，检验是不产生价值的过程。一方面通过运用“潜在失效模式分析”等工具，在产品设计阶段，综合考虑影响质量的因素，制定工作措施，减少和规避潜在的质量风险。另一方面，通过改变生产依赖检验的模式，淘汰不必要且不增值的过程。在转变质量工作职能的同时，引导一线员工全面参与质量工作，降低质量成本，提高产品合格率，培养生产人员的风险意识和危机意识。

一是贯彻“预防为主”的质量管理理念，建立持续改进的工作方式，满足公司快速发展和产品精度不断提升的需求。在要求各部门主管参与质量管理工作，共同对产品质量负责的同时，将质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关注产品质量，转变质量检验依靠质检员的工作思维。

二是建立质量管理前置工作流程，与项目研发同频。技术、生产、质量部门三线合一，针对关键项目/产品进行产品产前评估，以预防为主。在产品策划先期阶段，对整个产品的立项、样品试制进行分析，发现可能存在的潜在风险，从源头上规避过程设计及制造风险，提高产品生产过程中的稳定性，确保每一道工序都处于可控制状态，整体提升产品过程质量。

三是完善专用检具的设计、制作，方便全员参与检验的流程，并以作业方法、检验控制点、检具使用为基础，简化和优化产品检验流程，便捷一线员工有效参与到制程的质量管控。

第三，以共享共赢的合作为方向，提高供销能力。

传统的供应链是以完成交付为合作的目的。二者之间的关系为客户与供应商，很少能够建立起伙伴式的合作关系。而战略的合作关系，有助于共享共赢，强强联合，在提高供销能力和增强核心竞争力的同时，延长精益管理链条。

在供应商管理方面，面对外协供应商的交期、质量存在不足的现状，应主动寻找问题和痛点进行详细的分析。

一是走访现有供应商现场，评估影响交期和质量的因素，同时，重点关注供应商的现场管理能力。对现场管理存在不足的供应商，双方可以采用共同评估推行精益管理的可行性，推动意愿，加强合作。

二是通过明确质量标准、现场指导、前置检验人员的方式，强化打通供应链，实现双赢。

在服务顾客方面。依托产品，以产品技术创新和服务创新同步的原则，为客户解决问题。客户可以参与到供应商产品生产过程中；供应商可以参与产品使用过程，和客户一起面对市场反馈。推动传统的生产、销售产品向为客户提供问题的集成解决方案转变。这有利于将分散资源整合，提高与客户间的资源利用率，提供增值服务。例如，在实体产品的制造过程中，衍生无形服务，通过优化设计、改进制造方案及原材料信息共享等方式，提高實体产品的制造效率[2]。

第四，以信息化系统建设为抓手，促进内部流程不断优化。

建立安全、合理、高效的信息系统，推动公司数据网络建设和信息化水平，可以为成本控制、财务管理等过程的精益管理，提供有效的数据基础和支撑。通过信息化系统给原有的生产、财务、供应等资源调度模式和业务操作带来了新的变化，相关数据模块在完成自身数据处理的同时，发挥协同效应[3]。

一是敢于开拓思维，改变以往的方式，让信息系统数据发挥更大的价值。生产系统攻坚克难，重新明确工作分工，撤销统计岗，释放部分人力转移到生产系统的监察上，对生产现场的管理水平要求进一步提升，减少内部损耗，提高生产效率；通过有效发挥信息系统数据功能性，从而解决生产环节存在的问题。

二是结合企业产销一体的制造企业模式，有选择地上线相应的数据模块。作为生产型企业，PP生产模块、FICO财务模块尤为重要。建立PP生产模块，业务流程上的变更让各部门和岗位之间的职责更清晰，车间现场管理严格按照信息系统的工艺流程信息指导生产，同时根据系统生产订单信息进行物料的投产以及车间生产信息排产，实现科学排产，专注生产的管理效果。而通过对数据的运用，深入挖掘分析数据的价值，推动企业管理水平以及核心竞争力得到较大的提升。FICO财务模块作为信息系统的中心，各大业务模块的信息实时集成到财务信息模块中，通过财务模块的成本管理功能，可以实时分析各类成本的构成。信息模块的实时自动集成也减轻了从前手工记账的工作，财务月结工作的时间减少，部分手工完成的信息报表现都能从系统数据中实时生成。信息生成的维度不仅是汇总，还可以通过对数据的整理挖掘分析，发现不合理的成本构成以及仍需优化的内部损耗，更好地发挥管理会计的规划、决策、控制和评价作用[4]。

第五，以技能竞赛为契机，推动精益管理向下扎根，向上生长。

A公司存在一线员工技能参差不齐的现状，为提升员工技能，拓展其知识面，可通过开展技能竞赛活动、“传、帮、带”等方式，从文化建设方面促进精益管理思维的建立。

一是技能竞赛以实践操作为主。例如，工艺操作、设备维护、安全生产等，通过开展竞赛活动，激发员工的创新思维，改变传统操作方式，在生产工作中做到理论与实践相结合，以赛促学、以赛促进、以赛促优，营造“比、学、赶、超”的良好氛围，为企业人员聘任打下基础。

二是开展多技能人才培养工作。例如，定义技能标准并评估员工能力，建立多技能矩阵表，把员工的智慧和力量凝聚到推动公司创新发展上，有效促进生产技术进步，形成全员参与的精益文化建设氛围，实现基础性的精益管理。

5 结语

全业务流程的精益管理工作的核心是识别和剔除上下游供应链中不创造价值的活动，从生产计划优化、产线效率提升、设备维护和生产工艺优化、伙伴培养、信息化转型等方面着手，消除浪费，降低成本，提高生产效率，迈向快速稳定的效益经营。同时，全业务流程的精益管理随之带来降本增效、节能减排成效折射到产品的单位成本中，一方面提升产品利润率，另一方面更为企业获取新的业务提供竞价空间。实施精益管理的关键在于从源头上合理规划、高效配置，将精益理念贯穿至新产品研发、新项目建设中。同时完善成本核算管理工作，对各项成本进行全预算管理，深入一线，了解采购过程、生产过程、交付过程，做好精益管理成果分析，形成PDCA循环。

【参考文献】

【1】刘健.精益变革：中小企业逆境求生之路[M].北京：机械工业出版社，2020.

【2】黄志伟.华为管理法[M].北京：中国友谊出版公司，2017.

【3】大野耐一.丰田生产方式[M].北京：中国铁道出版社，2014.

【4】杨华.精益生产管理实战手册[M].北京：化学工业出版社，2018.