全面预算管理探讨——以航运公司为例

洪逸慧 中远海运特种运输股份有限公司

引言

本轮航运市场暴涨的主要因素是新冠肺炎疫情导致集装箱船等在内的全球运力在港口大量积压，随着西方各国对疫情的放开，前期上涨因素的消失，维持市场高位的基础已经不存在，航运市场已经逐步回归常态。而航运企业要继续经营创效，就需要从自身出发，要全面深化改革，激发高质量发展的内生动力。全面预算管理指对公司未来固定期间内所有的活动及其成果进行预测，并以此科学、合理地对公司所拥有的资源进行配置，同时对经营活动执行进行监督、评价，从而促进公司战略目标实现的管理活动。全面预算管理强调所有部门参与，是部门沟通和交流的重要平台，通过完善全面预算管理体系，企业管理者可以实现资源的有效配置、提升收入的可预见性和成本费用支出的可控性，加强风险管控，进而提高企业决策的有效性。

一、航运企业全面预算管理的重要性

航运市场在很大程度上具有市场周期性的特点，这种波动对航运经营带来风险，既有可能获取高利润，也有可能造成巨大的损失。而预算管理是利用较为科学的预算工具，对市场、公司经营活动做出一定期间内的经营成果预测，同时根据市场变化及时调整经营策略，对公司拥有的各种资源进行合理的分配、考核、控制，以便有效减轻市场波动风险对航运经营的冲击，使公司的各种经营活动完成既定的经营目标，促进企业又好又快发展。

（一）有助于促进航运企业发展战略目标的实现

全面预算管理有助于将企业长期战略目标进行分解、为战略目标的实施明确方向、控制企业经营活动朝着企业战略目标前进并促进其实现。[1]通过全面预算管理，可以使战略目标得以固化与量化，[2]同时在全面预算管理过程中，能够更加及时发现企业战略制定时未能准确预见的机遇和存在的挑战，帮助企业动态地调整战略规划，提升战略管理的应变能力。

（二）有助于强化内部控制与监督

全面预算管理规范企业内部各预算责任主体责任、权利与利益关系，通过定期或不定期监督比较预算执行情况与目标的差异，从而发现经营生产过程中的问题并查漏补缺，及时解决。

（三）有助于优化绩效考核与评价

公司绩效考核即对预算完成结果进行检查、考核和评价，考核的依据也一般采用预算编报的结果。通过全面预算管理对企业目标进行分解，通过绩效考核落实到人，从而促成目标。有了预算编报的结果作为绩效考核的依据，可以促使责任主体更加关注实际经营与企业战略目标的差距，激励并约束相关责任主体的努力更符合企业战略目标的要求[3]。

（四）有助于加强企业内部沟通与协调

全面预算管理是企业内部上下级管理者、同级部门之间信息传达、互换、沟通的过程。通过全面预算管理，可以促使各责任主体的工作目标协调一致，实现工作上的协同，从而促使公司内部资源有效配置。

二、当前航运企业实行全面预算管理存在的不足

（一）预算管理流程不够健全

全面预算管理普遍按照“统一组织、逐级负责、归口管理、对口管控”的矩阵式组织模式实施。[4]集团统筹负责全系统的全面预算管理工作，发挥统领和总控作用。各全资、控股单位和代管子公司应按照股权关系或管理关系逐级负责本单位及所属单位的全面预算管理工作，接受集团和上级单位的指导和监督。对于经营活动、投资活动和筹资活动中各项业务的预算管理，由各业务部门、职能部门按照部门职能实行归口负责，按照业务类别进行对口管控。在航运行业变革与数字化时代背景下，预算管理组织转向业财融合型组织。然而多数航运企业缺乏健全管理制度与管理体系、组织机构灵活有余，规范不足。业财融合存在难度，制约了预算管理战略传导职能发挥。

（二）预算执行力度需要强化

预算只有执行，才能将目标变成行动。企业要按照全面预算管理的要求将工作任务进行分解，形成明确的预算执行责任体系，确保年度预算的全面完成。各预算管理责任主体要以全面预算管理为抓手，围绕预算目标积极落实各项经营计划和管理活动，强化成本费用控制措施，加强内部控制管理及监控。但是有些航运企业注重预算编制，但预算编制之后却没有将目标分解，也没有对预算执行过程加以控制监督，从而导致预算流于形式，无法发挥起监督控制的作用，预算目标难以实现。

（三）预算考核机制不完善

预算的考核需要有明确的预算指标，在预算指标分解的制定中，如果不够详细、具体，将可能导致对企业后续管理发挥不了实质性的指导作用或者预算控制没有依据。而在预算执行过程中，如果企业没有在市场或经营产生重大变动时适时加以调整，也可能导致预算执行不力，预算目标难以实现。

三、航运企业全面预算管理路径的几点思考

（一）航运数字化创新全面预算管理流程

受制于航运市场的波动性，航运经营的变动性也较强，因此航运企业在推行全面预算管理时，对于市场数据的把握难度较大。如果能够建立集中的全面预算管理信息平台，整合全面预算管理信息资源，实现各项业务预算和财务预算管理信息的集中管理和集成处理，将大大提高预算数据的可靠性、完整性。建立规范的全面预算管理数据流、工作流和档案库，将业务流程与财务会计流程有机融合，实现业务与财务的协同管理，将全面预算管理的控制能力渗透至生产经营各个环节。

在航运企业全面预算管理中采用数字化，可以从以下几方面着手：一是结合全面预算管理数字化平台搭建，航运企业应建立结合市场阶段性发展、自身经营模式以及符合航运企业管理经营管理的要求的内部全面预算管理制度体系，使企业所有的生产经营活动有目可寻、有章可循；二是根据自身发展需要，选取科学合理的全面预算管理编制方法，建议每年度至少采用一次零基预算编制方法。同时根据企业自身发展的需要，以及航运企业经营特点，采用现代化技术建立预测模型，如航次贡献毛利预算模型、船舶固定成本预算模型、船舶燃油、港口、货物等航次成本预算模型，在预算编制方法中使用数字化手段，实现全面预算与数字信息技术的融合，提高全面预算管理编制效率，有效提高预算数据的准确性；三是使用数字化手段优化预算流程，在企业发展规模扩大、层级增加时加强数据共享平台的建设，可以有效地减少母公司预算汇总的工作量，加快预算数据审核的速度；四是推进全面预算管理系统与公司业务及财务系统的集成，全面预算管理系统全面支撑公司各项业务预算及财务预算管理流程，并与主要业务系统集成，达到预算依据来自业务系统，预算编制结果下达到业务系统，在业务系统中进行预算控制，并实现预算信息的综合分析和运用；五是完善预算管理报表建设，建立各部门、单位预算完成情况报表并设置预警程序，通过数字化手段改善企业战略目标缺乏实时跟踪的缺陷。

（二）健全航运企业各成本预算执行环节的控制功能

燃油费是航运企业的最大的单项成本支出，要求船舶进行每日耗油和船存情况等的登记，并建立日报、周报和月报制度，提高对燃油成本的掌控能力；规定在船舶加油计划（包括拟加油的港口和加油量）制定完成后，相关部门必须密切跟踪船舶的动态，落实船舶靠港时间和在港作业时间，如发生情况变化，须及时与港口代理等相关机构沟通，及时调整加油计划等。通过船队编制生产经营计划中船舶航次运营计划的方式，科学预测燃油耗油量、加油时间和加油港口，并制定最优加油方案；制定总体控制方案：如制定相关政策鼓励船舶尽量采用节能型的机电产品、以合理的经济航速航行以及尽量选择油价最低的加油港等等；建立和完善船舶燃油成本管理信息系统。

港口使费预算控制建立港口使费数据库，准确掌握航线港口的港规、费规和费率等信息。在签订运输合同时，须合理选择使费条款，如FDA、FIO、FILO等，保证公司利益。制定航次使费整体预控方案：签订运输合同前，航运业务人员要与使费管理人员共同研究，预先同装卸港就装卸费等展开商谈，尽量争取装卸费折扣，再根据船舶参数、预计抵离港吃水、停泊时间、相关费率、优惠协议、汇率等对航次使费总额进行测算，制订预控方案。对代理航次的费用，须规定代理协议的明细项目内容，以利于后期账单的审核。对较难控制的费用，采用包干的办法进行总额控制。及时掌握出入港时间，避免提前或滞后；加强与港口代理的联系和沟通，包括船舶抵港时间和对代理安排拖轮、引水等提出具体要求，控制和缩短码头作业时间。

机务费用预算控制建立总体控制原则。航运企业的机务费用是指船舶厂修费、航修费、备件费、润料费、物料费、通导费、保养漆、设备更新费、检验费和海图费10项船舶固定费用。将机务费用分为与修理相关或与修理无关的费用并制定不同的控制方法，如对与修理相关的大额机务费用实行单项控制，不允许费用项目之间的预算调剂使用；对与修理无关的费用（如生活物料）则进行预算总额控制。要求预算制定之前先编制厂修、航修和自修项目计划，规定对扩大修理工程或修理计划外的额外修理工程项目和费用的审核办法；同时，采取政策激励船员加强船舶的维护保养和自修能力，从而尽量降低厂修和航修的修理项目。完善船舶安全管理信息系统，例如在系统中明确各项机务费用支出的预警值，当预算的累计执行数接近或超过该预警值时，须给予警示，并加强对该项成本费用支出的必要性和合理性的审核；修理结束要载明修理明细，业务人员按照规定进行验收签字，并对账单的明细修理项目和价格核对无误后才可提交给财务部门办理付款手续。财务部办理支付手续时，应审查原始单据的合规性和完整性，如物料备件的原始单据是否有收货部门的收货确认单据，是否符合规定的审批权限等。

船员的费用，是航运公司除燃油成本外的第二大单项成本，船员成本主要是船员租金、包干租金外的费用以及管理成本构成。近年特别是疫情以来，总额和单船成本都在大幅增加，且今年仍呈增长趋势，疫情费用、规费、管理费分摊等都具有刚性，难改上涨的趋势。船员费用预算控制完善船员管理信息系统，例如在系统中明确各项船员费用支出的预警值，当预算累计执行数接近或超过该预警值时，须给予警示，并加强对该项成本费用支出的必要性和合理性的审核。

公司应建立预算执行汇报机制，动态掌握预算执行的情况。各预算管理责任主体应按照“谁编制、谁负责”原则，定期汇报预算执行分析报告。同时要建立年度预算总结分析报告制度，年度终了，各预算管理责任主体要根据决算情况，对年度预算管理工作和执行情况进行总结，向全面预算管理工作组报送年度预算管理工作报告，对预算执行工作过程中的工作经验及存在的不足进行总结，分析存在的差异及影响因素，从而研究出具体的改正措施，以便完善下一年度预算管理工作。年度预算管理报告应作为预算考核的重要参考文件。

（三）完善预算考核和激励机制

预算体系和绩效考核体系是相互匹配的，全面预算是绩效管理的基础，通过预算的编制，可确定责任归属并作为业绩考核的基础。全面预算考核的内容一般分为两类，一类是对各执行单位主要预算完成指标的考核；另一类是评价预算管理中各项工作的质量。

业绩考核指标由公司战略委员会制定，所需关键预算指标由全面预算管理工作组日常机构根据预算执行结果测算后后报公司战略委员会。业绩考核指标应当是以公司战略规划和经营目标为导向，需要通过努力才能实现的目标，同时也应当结合企业内外部的实际环境，不能定得太高。而预算工作质量考核办法和指标由全面预算管理工作组牵头制定，全面预算管理工作组日常机构负责考核的具体执行工作，并将考核结果提交战略委员会纳入公司的整体考核体系。预算工作质量考核指标应能够促进各责任主体提高预算管理工作的准确性，有利于提高预算管理水平。

结语

全面预算强调的是全员、全业务范围、全过程的预算，要坚持一切成本费用兼可控，增强成本控制意识，全员动员，全面落实降本增效任务，提升成本竞争力。航运企业重点加强大项成本控制，如燃油成本，要充分发挥集团集采平台的优势，合理选择加油点，严格执行燃油附加条款，优化航线设计、加强油耗监控等。加强主要港口的费率商谈，争取优惠汇率；优化关键设备的保养，降低故障率；厉行节约，严格控制行政经费开支。航运企业管理决策者要不断探索符合自身发展的全面预算管理方法，从实际出发树立全面预算管理理念，完善全面预算管理流程，加强对预算执行的监督和管理，推行预算考核和激励机制，实现企业的管理提升和效益增长，促进企业高质量发展。