企业集团司库管理体系建设路径研究

曹丽丽 广东龙达财税科技有限公司

引言

现阶段，司库管理已成为企业集团从战略层面管控资金的主流管理模式，这对资金管理水平、战略决策支持能力、企业核心竞争力的提升有着重要现实意义。然而，部分企业集团对司库管理模式缺乏深入了解，在管理体系建设期间面临着诸多问题有待解决，实际管理效果远未达到预期要求，成为限制企业发展的重要因素。因此，探索司库管理体系建设路径是十分必要的。

一、企业集团司库管理概述

（一）司库管理涵义

司库最早属于执掌兵器卤簿等国家财务的部门机构，后泛指存放、支付汇集资金的地方。自20 世纪70 年代起，司库管理模式被引入到企业财务管理体系当中，以现金管理、风险控制等作为管理内容，从企业集团战略视角出发来开展资金募集、业务运营、汇率风险管理等全部资金活动，也可将其视为一种更为高效、合理的资金集中管理模式。2022 年，国资委颁布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，清晰界定了司库管理涵义，强调司库管理是企业依托财务管理平台，把资金资源和配套信息资源进行集成汇总整理，负责对金融资源进行全过程跟踪监督并优化配置的管理活动，最终起到预防资金损失、提高资金利用率等多重作用[1]。

（二）司库管理与传统资金管理的区别

目前来看，部分企业集团的管理人员混淆司库管理、传统资金管理的概念，进而造成不明确司库管理价值、错误选择司库管理体系建设方向的后果。因此，管理人员必须认识到两套管理模式在管理范围、管理效率、风险防控能力三方面的根本区别。第一，在管理范围方面，传统管理模式仅涵盖资金分配等少数场景，负责维持企业集团健康的资金流动状态，满足生产经营需要和偿债需要。而司库管理模式的实际管理范围并不受资金管理框架限制，从战略层面出发，把管理范围拓展至决策支持、资本管理、风险管理、信息管理、金融机构关系管理等多个方面，简单来讲，同时具备管理、决策等多项职能[2]。第二，在管理效率方面，传统模式下的资金资源分散布置在总公司、分公司与子公司当中，部分资金的实际利用水平较低，长期处于闲置状态。司库管理模式强调把零散资金加以集中统筹管理，再通过集团名义把闲置资金进行短期稳健投资或是对外融资，这可以创造出更高的资金使用价值。第三，在风险防控能力方面，传统模式下的风险控制手段单一、风险规避能力薄弱，时常需要被动解决已出现的风险事件，从而造成实质性损失。而司库管理模式从企业集团战略层面出发，提前围绕企业发展战略、行业发展态势与市场情况，识别到可能出现的风险隐患，并采取有效防治措施，把绝大多数风险隐患消弭于无形。

（三）司库管理目标

为避免在司库管理体系建设期间遇到“弯路”，造成不必要的资源浪费，企业集团必须明确司库管理目标，根据企业自身实际情况，把管理目标分解为若干项分支目标，以此来指明管理活动开展方向和管理体系建设方向。正常情况下，企业集团普遍把资源整合、协同管理作为司库管理目标。第一，资源整合目标，管理人员把企业集团所拥有的流动资金、金融资产等各类资源加以集成整合处理，再根据战略发展需要与生产经营需要来分配资源，把闲置资源进行投资或外部融资处理。在满足企业集团稳健发展需要的基础上，取得理想的资金利用成果，如把账户闲置资金放置在银行存款，通过增加存款额度来争取更高的存款利率。第二，协同管理目标，在司库管理体系运行期间，协同开展资金管理、汇率风险管理、外部银行关系维护、流动性风险管理等多项管理工作，以实现盈利与风险等要素平衡发展作为管理出发点，最终为企业集团战略发展目标的实现提供有力管理保障。

二、企业集团建设司库管理体系的正确路径

（一）明确司库管理职能

司库管理体系的核心价值在于管理内容，并不局限于资金管理，而是统筹开展对资金、金融业务、各类金融资源与相应风险隐患的全部管理活动。因此，企业集团必须明确司库管理的职能定位，具体职能包括流动性管理、投融资管理、决策支持、风险管理、外部关系维护。

第一，流动性管理。在管理体系中建立支付中心与结算中心，管理人员使用平台系统来远程开展总公司、子公司与分公司的支付、结算等业务活动，由信息化管理方式取代传统的手工管理。如此，可以突破时间、空间对管理活动造成的限制，帮助管理人员实时掌握企业集团的资金流动情况与配套信息资源。

第二，投融资管理。管理体系中建立融资中心和投资中心，依托平台系统开展各项投融资活动，跟踪监督投融资进程。其中，融资中心负责准确判断企业集团成员单位的实时资金需求，再使用融资工具箱等工具，从金融市场中选择符合企业集团需求的金融资源进行融资。投资中心负责建立起稳定、完善的多元化投资渠道，根据企业集团现金流量等情况来判断投资需求，制定切实可行的投资方案，管理人员着手开展投资统计分析、挑选交易对象等工作，以此来实现资产增值目标。

第三，决策支持。提前在平台系统中建立研究模型，或是使用到BP 神经网络等智能算法。在司库管理期间，管理人员把已掌握信息导入模型中进行分析研究，推演目标事件在不同假定条件下的发展过程，在输出数据基础上制定决策分析报告，为企业集团的经营战略活动提供决策支持。

第四，风险管理。在管理体系中建立风险防控中心，管理人员运用到大数据等信息化手段，持续采集企业集团资金活动与金融市场的相关信息，根据信息处理结果来识别汇率风险、信用风险等可能出现的风险隐患，深入分析风险形成原因、预估造成影响，并根据识别评价结果制定风险防控方案。同时，管理人员还将采取优化业务结算方式、精简账户数量、规范员工操作行为等措施，从根源上预防风险事件的出现。

第五，外部关系维护。关系维护是司库管理的重要一环，企业集团与金融机构等外部机构保持良好关系，有利于拓展信息来源、增加投融资渠道。因此，企业需要在司库管理体系中设立专职岗位，由专职管理人员负责开展和外部机构的对接、洽商、信息共享、解答疑问等工作。

（二）重构财务组织架构

在传统资金管理模式下，财务组织架构中并未设立司库管理部门，而是由财务部门统筹开展资金管理、风险管理等工作，面临着结构臃肿、层次数量过多、职责划分模糊等多项问题。因此，为满足司库管理需要，彻底解决所面临的各项问题，企业集团需要重新构建一套简洁、高效的财务组织架构。正常情况下，需要建立由董事会直接管辖的司库管理委员会，在财务部门中增设司库中心作为资金结算中心，把财务部门拆分为司库部分、财务部分两部分，以及在子公司、分公司等成员单位中设立司库专员[3]。如此，由司库管理委员会着手开展决策领导与资源配置工作，由司库中心开展资金归集结算、资金监控以及金融服务等工作，成员单位司库专员负责执行企业集团制度要求来开展票据管理、资金管理等具体工作。简单来讲，企业集团建立起“三位一体”的全新财务组织架构，架构由总部财务部门、司库中心、成员单位三个层级组成，总部财务部门以统筹决策作为职能定位，司库中心以平台实施作为职能定位，成员单位则以执行操作作为职能定位。

（三）建立集中管理体系

账户管理、信贷管理与资金管理是企业集团司库管理体系的重中之重，唯有集中管理资源、统筹开展管理工作，才能取得理想效果，确保管理计划得到顺利执行，最大程度预防风险隐患与变量因素的出现。因此，企业集团建立起集中管理体系，全面采取账户集中、信贷集中、资金集中的管理方式，具体如下。

第一，账户集中。企业集团对成员单位已开通银行账户的数量、功能定位、账户余额与流水明细进行全面清查，逐步减少账户数量，清理无效或是无实际用途的账户，这将起到减轻管理负担、提高管理效率的作用，具备足够管理资源来全过程监督所保留少量银行账户的实时资金动向。同时，如果成员单位在后续办理开通账户、销户等操作，必须提前向集团总部上报申请，申请批准后再办理具体业务，不得未经允许私自办理。

第二，信贷集中。企业集团将成员单位的融资权集中收缴到司库中心，由司库中心根据企业发展需要来统筹制定融资计划，并开展融资方案比选、可行性论证等工作。这既可以解决企业集团负债增长速度过快、无效融资的问题，同时，也可以利用企业集团品牌效应来拓展融资渠道、选择优秀融资产品、持续优化资金结构[4]。

第三，资金集中。把下属成员单位账户上的绝大多数资金调拨到集团总部账户，由司库中心统筹开展资金管理活动，合理安排资金用途，仅在成员单位账户上留存少量资金来满足日常经营需求。同时，在企业集团内部进行资金结算时，仅需办理记账操作，无须支付资金，并把结算信息汇总整理到集团总部财务核算管理系统当中。

（四）再造业务流程

在企业集团推行司库管理模式的背景下，传统业务流程和全新管理模式相互冲突，没有满足实际管理需要，由此引发管理盲区、交叉管理等一系列问题出现。因此，企业集团必须再造业务流程，围绕司库管理需要，重新设计一套步骤完善、流程明确的业务程序。例如，对于预算管理流程，遵循“量入为出、以收定支”原则，司库中心根据实际情况来制定年度、季度或是月度预算计划，再把预算计划和企业集团下属成员单位的业务计划进行衔接处理，以实现资金源头管控目标。同时，司库中心使用平台系统来跟踪监督资金池内现金流入流出情况，如果现金流出量超标、池内资金低于安全阀值，则由管理人员及时调整预算计划，避免出现现金流量不足、资金链断裂等财务风险事件。而对于结算管理流程，搭建电子结算平台，司库中心管理人员使用平台完成企业集团全部成员单位的资金结算工作，并把集团总部资金池当作主要或是唯一的对外接口。同时，在系统中增设线上审批、电子结算程序，由系统基于准则自动完成结算操作，或是辅助管理人员线上办理结算手续，以此来减轻管理负担、提高结算效率。

（五）建设司库管理平台

现代企业集团有着规模庞大、资金管理工作量大的特征，如果仍旧采取传统的手工管理方式，则会限制资金管理效率、时效性的提升，还会限制司库管理体系功能效用的发挥。因此，企业集团需要运用到大数据等信息化技术，着手建设司库管理平台，依托平台系统远程开展账户管理、资金归集、资金结算、票据管理、借款担保等各项活动。同时，司库管理平台架构由若干层级组成，各层级的功能定位存在明显差异，从下到上分为基础平台、支撑平台、操作平台、管理平台和决策分析平台。

第一，基础平台。由系统设置、用户管理、流程控制等部分组成，负责为平台系统平稳运行、各项功能实现来提供基础保障。例如，通过流程控制模块，系统自动监督资金结算、资金计划等管理程序的开展步骤，如果发现错误操作行为，立即向管理人员发送预警信号，避免形成管理纰漏。

第二，支撑平台。由业务系统、数据服务平台、结算渠道三部分组成，业务系统负责提供线上开展管理活动与办理各项业务操作，数据服务平台负责把司库管理期间所产生、涉及的全部数据信息进行归集处理，结算渠道负责满足企业集团与银行、银联和第三方支付平台的结算需要。

第三，操作平台。企业集团根据司库管理需要来开发各项操作功能，正常情况下，需要开发单笔收付款、批量收付款、开票申请、票据执行、收付款查询、线上融资申请等功能。

第四，管理平台。该平台负责对企业集团司库管理期间的各项数据信息、管理成果进行汇总整理，并以可视化数据图表形式呈现，帮助管理人员全面掌握企业司库管理情况、准确判断管理需求与开展相应操作，系统界面由账户管理、投融资管理、年度经营预算数据等模块组成。

第五，决策分析平台。以智能算法作为平台主体，面对复杂管理任务，管理人员在智能算法中导入已掌握信息，模型推演目标事件/对象的后续发展过程，生成决策分析报告，管理人员依托决策报告来深入参与到企业集团战略决策、经营决策活动当中[5]。

（六）司库管理效果评价

企业集团内部经营形势、管理情况处于动态变化状态，随着时间推移，早期所构建的司库管理体系逐渐丧失适用性，暴露了模式僵化、流程呆板等问题。因此，为始终取得良好的管理效果，企业集团应定期对司库管理效果进行综合评价，找出管理体系不合理部位并着手改进，从而推动司库管理水平的持续提升，具体可以从管理效益、经济效益、管理计划执行等层面来评价管理效果。

结语

综上所述，为加快资金管理体系的转型发展步伐，积极应对激烈程度日趋白热化的市场竞争。企业集团必须提高对司库管理的重视程度，科学设定管理目标，树立明晰管理思路，坚持走明确管理职能、重构财务管理架构、建立集中管理体系、再造业务流程、建设司库管理平台、管理效果评价的正确路径，逐步建立起现代化司库管理体系，为企业集团发展保驾护航。