“双碳”背景下的多元进阶式青年人才开发模式研究与实践

■ 国网浙江省电力有限公司桐乡市供电公司 杨 漾 朱善令 倪鹏飞 李 杰 马振丽

碳达峰、碳中和战略是推动我国实现高质量发展的内在要求。“双碳”目标引领我国有步骤、及时地实施低碳转型，推动减污降碳协同增效，使生态环境改善由量变走向质变，实现高质量发展，逐步由工业文明步入生态文明。

国网浙江桐乡市供电公司（以下简称桐乡公司）积极参与能源转型，落地实践国网公司发展战略，从自身实际出发，以国家电网公司“一体四翼”发展布局为指引，紧紧围绕国网浙江电力“走在前、做示范，打造示范窗口”的目标定位，结合保障电力共赢和服务“双碳”目标两个使命，提出了适应桐乡公司自身发展与服务双碳目标的进阶式青年人才开发模式。

顶层规划，实施人才开发计划

青年人才开发对于实现双碳目标、实现高质量发展、构建新型电力系统、建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业至关重要。双碳目标是高质量发展的内在要求，青年人才培养是公司服务双碳目标的基础。桐乡公司以三元（培养模式创新、成长地图绘制、员工画像评价）为驱动、以四大阶段（以快速适岗为核心的雏凤阶段、以技能强化为核心的鸾凤阶段、以全面提升为核心的成凤阶段、以专业引领为核心的凤鸣阶段）为抓手、以三大基石（培养闭环、培养组织、师资队伍）为实施保障，将青年人才开发与“双碳”目标、公司高质量发展深度结合，助力实现青年人才全周期培养开发，打造一支“高素质、复合型、年轻化、精英式”青年员工人才梯次队伍，积极推动“双碳”目标、数字化转型、加快建设新型电力系统省级示范区最精彩板块建设。

做实“三元驱动”，激发青年人才开发内生动力

“三元驱动”主要包括培养模式、成长地图以及员工画像。其中，培养模式更加多元，以激发学习热情；成长地图因地制宜，指导员工成长成才；员工画像更加精准，培养更加贴近需求，可跟踪。

多元“培养模式”，激发学习热情。针对青年员工职业发展各阶段的不同培训需求和特点，将青年人才开发与阶段性重点培养模式有机搭配，最大程度地发挥人才培养效能。在入职初期，利用集中培训、岗位实习的契机，快速融入公司；在成长期，利用行动学习、创新创效、跨界学习的方式，开拓视野提升素质；在成熟期，利用社群讨论、内部研讨、技术攻关的方式，传播经验贡献价值。

规划“成长路径”，清晰培养路径。一方面，构画员工职业发展路径地图，明晰个人发展规划职业发展路径。构建职级序列、职务序列以及能级序列的三者之间的横向与纵向通道，使员工明晰自己成长发展的职业方向，主动学习，不断进步。另一方面，绘制员工素质提升成长地图，形成五大专业的学习地图，帮助青年员工根据自身优势和特点进行职业规划，指引员工在岗成长成才。

构建“员工画像”，精准开发跟踪。从任职资格标准、岗位培训规范、能力评价标准、人才评价等方面出发，关注年轻人才的管理潜质、综合推理能力、抗压及反馈等维度，制定清晰明确的评价标准，通过多方位的评价主体角度，结合数字化手段，运用评价中心技术开展测评工作，全面构建青年人才素质能力大数据库，实现青年人才培养的精准滴灌、跟踪培养。

做细“四大阶段”，实现青年人才培养精准开发

结合培养企业员工成长的过程，桐乡公司将青年人才开发分为融入阶段、适应阶段、成长阶段、成才阶段的4个进阶式培养阶段，即“突出融入学习的雏凤培养阶段、突出强健根基的鸾凤培养阶段、突出全面提升的成凤培养阶段、突出专业引领的凤鸣培养阶段”，综合考量各个阶段员工能力水平与学习特点，实施与之相适应的培养举措，实现人才培养精准滴灌，提升培养效果。

雏凤阶段实施以岗位为核心的培养策略，筑牢基础。紧紧抓住青年员工职业发展夯实基础的黄金时期，努力推动养成自我学习、自我提升的思想理念，在青年员工中形成人人渴望成才、人人努力成才的良好氛围。开展多层级集中培训，精心组织岗位培训、实践锻炼、技能竞赛、岗位练兵，组合运用多种学习资源和学习方式，使新员工尽快转变角色，适应工作环境；开展优秀新员工年度评选，建立新员工年度评选机制为了激励新员工积极向上，营造比学赶超的良好氛围。推进与创新职业导师制，为新员工配置专业导师，建立员工个人成长档案，通过“传帮带”、考问讲解、实例研讨、技能交流等灵活的互动式培训方式，加快复合型人才的培养。

鸾凤阶段实施以技能为核心的培养策略，掌握技能。运用员工个人成长档案实施成长路径规划引导，将青年员工培养成为一名全面掌握专业技能的工作岗位人员，能独立开展相关专业工作。将职业成长中所需知识和技能制作成微课，以碎片化的方式为青年员工学习提供更高效的学习方式。强化员工模块化、菜单式、学分制岗位能力培养，以技能竞赛、技术比武、普调考等手段激发员工学习的积极性，引导员工岗位成才，为桐乡公司的发展积蓄能量。开展专业提升培养活动、“两会一堂”三实训、半月谈、领读者、青年涂鸦坊等方式，引入积分制与奖惩办法激励员工积极参与，激发了员工学习兴趣，提升培养效果。

成凤阶段实施以能力为核心的培养策略，强化管理。系统开展创新型、复合型人才培养，进一步激发青年员工自我学习的动力，将青年员工培养成为具有丰富实践经验、在专业领域有较高水平的骨干人才。开展青蓝大讲堂，转变以往老师傅讲课、青年员工听课的模式，由年轻员工上台就某一技术环节开展讲授、由老师傅进行点评，真正推动青年员工学思践悟，激励员工不断学习成长。探索建立青工成长孵化器，按照有带头人、有阵地、有活动、有特色、有制度、有成效的工作思路，精心选拔技术过硬、业绩优异、青年公认的青年岗位能手、技术能手担任工作室带头人，发挥青年工作室引领、示范、辐射作用。建立“512”三级梯队的分级管理，做到育好、用准、管实，本着选拔一批、培养一批，成熟一个、使用一个的原则，按照三梯队分级管理模式，提高培养成效，加快人才使用。

凤鸣阶段实施以专业为核心的培养策略，价值创造。加大青年人才多岗位交流历练力度，加快培养一批系统内有知名度和影响力的大家、大师、大工匠。构建技术攻关与急难险重任务激励机制，给青年员工搭台子、压担子，发挥青年人能吃苦、敢打拼的优势。大力开展多方位高端专业人才培养，通过交流学习、岗位轮换、挂职锻炼、专业调研、外送培训等多种培训方式，加强高、精、尖技术技能学习。开展青年工匠寻访活动，将青年群体中群众公认的青年带头人、勇于担当的青年先锋、开放创新的青年达人、求真务实的青年能手挖掘出来，选树起来，形成人人学习先进、人人争当先进的浓厚氛围。

做全“三个基石”，保障青年人才开发有序执行

制定以战略为指引的人才开发闭环管理机制。以战略为指引，通过解构人才培养环节、人才使用环节、人才流动环节、人才激励环节、人才保障环节，从而构建精准分类的人才库，强化大数据支撑作用，研究各层次人才使用场景与策略，畅通各专业员工发展通道，完善人才精神激励，优化培训评价考核结果应用，充分发挥人才的积极性和创造性，使人才结构更趋合理，形成人人争相成才、人人皆可成才的氛围。

公司借助QCC沙龙激发员工创新活力

建立以专业为基础的柔性人才培养组织架构。人才培养的组织机构设计时，综合考量人才培养管理的幅度以及人才培养内容的适用性，将人才培养的责权利适度下放，形成了“1＋N”的人才培养组织管理机制。“1”即人力资源部，负责整体统筹人才开发管理相关工作事项，“N”即N个专业人才培养实施小组，负责本专业的人才培养方式的制定与实施。基于此培养组织架构。

强化以能力为核心的内训师一体化培养管理。内训师是电力企业知识传承的桥梁，内训师培养是实施人才开发的一个重要基础。公司依托自身内训师现状，构建基于能力素质模型的一体化培养模式，因地制宜地设计内训师选拔、培养、认证方式与标准等关键管理机制，提升内训师培养的系统性与科学性。

“双碳”目标的实现离不开国有企业尤其是能源类企业的支持，企业的高质量发展离不开人才的开发，而人才工作又是一项战略性、系统性的工程。桐乡公司基于“双碳”背景以及自身实际构建的多元进阶式青年人才开发模式，显著增强了公司的人才梯次队伍，拥有专家人才1名、青年骨干35名，近年来提拔了12名优秀人才，拥有高级资格证书的有32人，中级有101人，拥有资格证书的员工占全体员工的40.6%；其中35岁以下拥有资格证书的有93人，占青年员工总人数的93%；35岁以下拥有技师及以上证书的有34人，高级工24人。此外，桐乡公司还构建了员工档案大数据，加快了在员工在公司成长成才的速度，提升了人才培养的管理效能，这是县级供电公司在“双碳”背景下、企业高质量发展要求下的人才开发模式变革方面进行的一次有益的尝试和探索，具有广泛的借鉴意义与价值。