企业成本管控存在的问题及应对策略探究

王宇

［摘 要］当前，市场竞争错综复杂，企业身处于激烈的竞争环境中，实施成本管控的优化，能够实现降本增效，提升参与竞争的实力。可以说，成本管控工作渗入企业经营的各个环节，具有一定的复杂性。企业要以战略目标为核心，调动全员参与成本管控工作，通过优化流程管理、合理配置资源要素，能够全面提升经营效率，促进企业高质量发展。基于此，本文以企业的成本管控作为研究视角，深入企业实地调研，理论联系实际，全面探索新形势下提升管控效率的策略。本文从成本管控的概述入手，剖析当前部分企业在实施成本管控工作中效率不高的症结所在，有针对性地提出应对策略，旨在帮助企业有效地提升成本管控效率，实现降本增效，共同助推企业的稳健经营。

［关键词］成本管控；效率；存在问题；应对策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

当前，市场环境异常复杂，企业的生存压力增大，通过优化内部成本管控活动，能够提升企业的运营效率，促进企业向高质量方向发展。成本管控工作涉及企业运营的方方面面，如采购、生产 、仓储、销售、后勤管理、资金管控等，因此，要提升管控效率，必须调动内部职能部门协同作业，积极配合。企业必须摒弃原有的粗放式管理模式，以战略目标为导向，推进成本管控向精细化转型，将成本管控目标分解至各部门、各岗位，实施过程跟踪，能够为企业的稳定发展提供合理保障，具有积极的意义。

1 企业成本管控概述

所谓成本管控（cost control management），指的是在企业中动态跟踪各项费用、成本的支出，以战略目标为驱动，优化资源配置，合理节省费用，从而全面提升企业经营效率，创造利润空间。成本管控渗透企业运营的全流程，具体包括成本分配与控制两个维度。成本分配，即对企业的经营活动实施跟踪，将成本耗费与企业作业进行匹配，识别非增值作业，进一步进行资源要素的优化配置。通过对成本进行归集、分配，全面发挥每一笔费用耗费的效用，最大限度地提升资源利用效率，帮助企业降本增效［1］。成本控制，即对企业经营活动进行重新梳理与审视，通过优化管理流程，发挥协同作业的效用，全面控制费用耗费，实现成本最小化。

当前，企业经营中通过重新审视内部管理，着力于优化成本管控工作，对于提升竞争优势、改善经营管理具有重要意义。

一是能够促进企业资源利用效率的提升。企业推进成本管控向精细化发展，对各项费用支出进行跟踪，识别每一笔费用支出所创造的价值，从而识别非增值作业，将资源匹配到增值作业中［2］。通过合理开展成本分配，能够提升资源使用效率，培养企业参与市场竞争的优势。例如，引入作业成本法实施各项费用的效能识别，促进有限的资源发挥最大效用，提升企业的经营效率。

二是能够优化企业内部管理流程，防范风险。将成本管控工作渗透业务运营的各个环节，加强对成本费用的核算、数据的收集与分析，进而深挖企业在经营管理中存在的不足之处，推进流程优化，全面提升企业的运营效率。事实上，开展成本管控工作，是从全局性的高度重新审视企业的经营运作，通过流程重构，深层次探究成本的本质，实现企业经济效益的最大化［3］。

2 企业成本管控存在的问题剖析

2.1 成本管控意识淡薄，缺乏复合型人才

部分企业对成本管控工作重视不足，在日常经营运作中，将更多的精力聚焦于业务拓展，忽略了内部管理。成本管控的理念较为陈旧，仅针对销售环节管控成本，忽略了成本管控工作应渗透全流程。例如，部分企业对采购环节的成本管控工作不重視，以业务部门的需求进行采购，缺乏计划性，频繁采购、资金量小，导致无法占据议价优势，成本增加。同时，部分企业在实施成本管控工作中，一味地进行成本费用压缩，没有结合企业的运营实际以及业务拓展，进行成本耗费的识别与优化，还容易引发员工的反感，对成本管理工作配合不足。另外，部分企业对财务人员的培养不足，尤其是缺乏业财专才，在开展财务管理时未与业务进行融合，导致成本管控工作无法落到实处。

2.2 成本管控制度不完善，执行不到位

当前，大多数企业在开展成本管控中，已采用计算机系统进行操作，如存货品种、数量等，用计算机进行管理，定期进行盘点。与此同时，部分企业在推进财务管理系统建设时，各模块间衔接不畅，导致成本管控工作处于孤立的状态，相关制度体系建设未跟进，存在着操作不合规的情况，甚至会增加企业的运营成本。例如，员工因操作不规范可能会导致产品报废、返工等，均会增加企业的成本。在开展成本管控工作时，若未渗透到相应的职能部门，会导致相关制度执行不到位。又如，部门开展预算编制流于形式，没有与业务实际相联系，执行中缺乏监督，会导致预算执行不到位，追加预算存在随意性。

2.3 供应商管理不到位，采购成本偏高

企业在运营过程中，采购工作频繁、涉及的资金量大，是成本管控工作中的重点内容。通过深入部分企业进行实地调研，发现存在着采购管理缺乏有效性的情况。首先，没有建立供应商清单。未加强对市场的调研工作，对采购物资的价格波动了解不足，没有“货比三家”进行供应商的选择，且采购中供应商变更频繁，未与口碑较好的供应商建立长期合作关系，导致并不占据议价优势。其次，企业内部采购管理未“建章立制”。各部门的采购需求未制定计划，而是需要时便告知采购部门，导致采购频繁，无形中增加了采购工作，也未成功降低成本。最后，采购部门与业务部门之间缺乏有效的联系，导致物资积压，增加了仓储成本。例如，企业内部职能部门间缺乏有效沟通，采购、生产活动没有与销售、订单管理相结合，存在物资积压的风险，资金使用效率不高。

2.4 成本绩效考核不完善，缺乏持续的整改与监督

部分企业对成本管控工作不重视，在开展绩效考核时，也未将成本管控纳入指标体系，因此，各部门、各岗位员工对成本管理工作不重视，配合度较低。一是在实施成本绩效考核时，主要针对职能部门，未有效地落实到基层员工。由于成本考核对象不全面，难以调动员工参与的积极性。二是成本绩效考核指标设计不合理，没有结合部门、岗位的特点，设计指标和权重，难以发挥激励作用。三是在实施成本绩效考核时，过于重视事后考核，忽略了过程跟踪与指导改进。没有结合岗位工作的特点，对成本管控给予指导，缺乏持续的整改。

3 企业成本管控问题的应对策略

现代企业在实际的运营中，要将成本管控工作渗透到各个环节，通过建立信息管理系统、推进协同作业，实现最优化的管理目标，帮助企业实现降本增效，提升竞争优势。

3.1 树立全员成本管控理念，加强人才队伍建设

企业在开展成本管控时，要将管控目标、管控工作渗透运营的各个环节，由此，必须着力于调动全员积极参与。首先，立足企业的战略目标，结合业务拓展，明确成本管控目标，并聚焦于成本优化，通过在企业内部开展培训、讲座等形式，树立全员成本管控理念，并落实到员工自身的岗位中。其次，财务人员是实施成本管控的核心，既要熟悉掌握并灵活运用国家财税政策，又要结合行业、企业的特点，着力于将成本管控工作落实到各个岗位，并通过信息系统跟踪成本，开展非增值作业的识别，通过成本费用的优化，促进企业提升经营效率［4］。因此，必须构建复合型的财会队伍。在企业内部推进业财融合的应用系统，利用企业网站、公众号、微信群等开展成本管控的宣传工作，引导员工认识成本管控工作的重要性，并积极参与，促进企业降本增效，实现高质量发展。在人才队伍的培养中，既要重视业务，又要重视管理。例如，生产企业的财务人员要加强业务认识，积累经验，引入作业成本法等，运用大数据技术，全面统筹成本管控工作。

3.2 完善成本管控制度，加大执行力度

企业在运营过程中会涉及多种物资，如原材料、周转物资、机械设备、生产设备等，以及劳动密集型的产业还涉及大量的人工耗费，由此，必须要全方位地加强成本管控，通过完善制度体系的建设，为员工的工作提供指导。结合企业经营实际，建立成本管控制度，规范操作流程，并由财务部门开展绩效考核，调动相关部门加大执行力度。对企业当前的成本管控流程展开剖析，针对存在的问题及时进行整改，着力于优化管理流程。例如，随着电子支付方式的普及，企业在跟踪成本费用时，要建立电子财务制度，既要保障支付的高效性，又要保障资金安全，便于会计核算。强化制度的执行力度，例如，对于生产类企业，要严格相关岗位的设置，明确权责，员工必须按照相关流程进行操作，提升合规性，尤其是会计、出纳等岗位要相分离，防范会计舞弊。财务岗位要全面收集各类财务数据，加强对数据信息的分析，与各个业务模块进行识别，优化资源配置，实现成本降低［5］。例如，引入作业成本法，对各个业务模块的耗费进行识别，消除无效作业，防范物资浪费，强化成本管控力度。

3.3 强化供应商管理，降低采购成本

现代企业在推进成本管控工作中面临的主要问题是存货管理。为了有效地加强存货管理，必须结合业务拓展、订单进度，科学地测算各类物资的需求量，及时开展物资的清点工作，避免大量存货物资的囤积。加强供应商管理，严格采购管理，通过招投标形式选择资质好、信誉佳、价格低的供应商，实施集中采购，能够提升谈判能力，从源头上降低采购成本。同时，通过加强与供应商的联系，物资采购必须要结合订单签订情况，组织生产计划，防范存货囤积，亦能够提高资金的流动性。结合数字化技术，将存货管理、现金流管理、订单管理、生产计划等有机地结合起来，充分利用企业内部财务系统平台，实现模块间的耦合，引入即时生产的管理模式，加快内部作业协同、提升内部响应速度，有效地减少存货量，能够降低成本，促进企业高质量发展［6］。在采购环节，企业要制定操作流程，尤其是要设置不相容岗位，如采购人员、入库人员、仓储人员必须职位分离，加强物资管理，防范职务舞弊。

3.4 优化成本绩效考核体系，加大整改与监督

现代企业在激烈的竞争环境下，要有序调动员工的主动性，提升管控效率，必须着力于推进绩效考核机制。在实施成本管控过程中，涉及各职能部门、各员工，要将成本管控渗透于企业运作的全流程，通过实施绩效考核，能够促进企业利益最优配置。首先，结合不同的部门、不同的岗位，设置合理的绩效考核机制，并将成本管控指标纳入其中。例如针对基层员工，更侧重于对业务能力、操作规范等方面的考核；针对中层管理人员，更侧重于管理能力、团队建设等方面的考核。在开展成本管控时，采购、生产部门等成本考核所占的权重相对较高，要将成本管控指标进行分解，与相关的岗位绩效挂钩。其次，绩效考核要加强过程跟踪，构建反馈机制。绩效考核的目的并非奖惩，而是作为一种管理手段，全面提升企业内部运作效率，对职能部门、员工指标的完成情况，及时跟进，对存在的问题进行纠偏，促进员工业务能力的持续提升。通过构建反馈机制，将绩效考核深入基层员工，听取意见与建议，及时地改进绩效指标，全面提升成本管控水平。最后，完善薪酬激励与晋升机制。将绩效考核与员工的薪酬、晋升进行挂钩，持续创新绩效考核模式，促进员工执行力的提升，增强成本管理效果。

4 结语

现代企业在日益复杂的市场环境中，必须聚焦于成本管控工作，实施内部流程重构，加强资源要素的有效匹配，从而提升企业的整体经济效益。在实施成本管控时，企业要加强对自身管理的审视，深层次地剖析症结所在，进而探索具体的策略，包括树立全员成本管控理念、完善成本管控制度、强化供应商管理、优化成本绩效考核体系，通过促进内部资源的整合、科学调配，能够促进企业高质量发展。在实施过程中，必须统筹全局，立足于企业的战略目标，将成本管控工作渗透于各岗位，将制度落到实处，进而帮助企业降低成本、提升经营效率。

参考文献

［1］陈卓珺. 企业成本管控存在的问题与对策研究——以某汽车生产企业为例［J］. 当代会计，2022（6）：148-150.

［2］孟虹. 从价值链的角度分析企业成本管控措施［J］. 经济管理研究，2022，4（1）：180-182.

［3］刘兴梧. 基于业财融合视角下企业成本管控的实践应用研究［J］. 中国乡镇企业会计，2022（1）：102-104.

［4］康俊. 數字经济赋能企业成本管控的影响机制与实现路径研究［J］. 当代经济管理，2023，45（2）：39-45.

［5］颜美霞. 大数据背景下企业成本管控的策略分析［J］. 中国中小企业，2023（2）：144-146.

［6］梁盛. 大数据赋能企业成本管控的思考［J］. 科技经济市场，2023（2）：107-109.