工程总承包管理能力提升研究

鲁 伟

（甘肃省交通投资管理有限公司，甘肃 兰州 730030）

0 引言

“十三五”规划期间政府相继出台工程总承包管理系列文件，明确了工程总承包联合体投标、资质准入、工程总承包商承担的责任，对工程总承包相关的承发包管理、合同和结算、责任和义务等方面作出了具体规定，新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合，我国工程总承包事业现已进入加速发展阶段。工程总承包项目管理模式，是今后工程建设适应经济发展趋势选择，也是建筑工程关注的重点内容，这对于工程建设的质量以及建筑行业的发展有着非常大的影响。随着工程总承包项目的增多，施工总承包企业逐步向工程总承包企业转型，企业层级从顶层设计出发，研读国家政策文件，创建新的组织架构，开展工程总承包项目试点工作，逐渐积累工程总承包管理经验，提升工程总承包能力，为工程总承包管理事业增砖添瓦。工程总承包管理模式是工程总承包企业指受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的企业，工程总承包商对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包是整个项目建设完成的责任主体、合约主体，所有分包选定、组织建设均由总承包商负责。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购、施工及安装等工作采用分包的形式分包给具备相应资质的专业分包商，由总承包商自行招标、自行现场管理、自行质量监督、自行各项协调等，对整个项目的计划、质量、安全等负总责。工程总承包管理模式下，业主主要通过工程总承包合同来约束工程总承包商，确保工程目标的实现，工程总承包商采用此模式来优化管理工作流程，加强各管理工作之间的关联关系，以提高项目的施工质量和进度，从而实现和预期一致的经济效益目标[1]。本文站在合同主体的角度，以工程总承包项目管理团队对项目的总体把控能力和工程总承包企业管控项目风险的能力两个方面为切入点，加强深化工程总承包管理模式下对项目全过程管理的参与程度。

1 工程总承包团队建设

工程总承包项目按照工程总承包模式组建工程总承包组织架构，相对于常规组织架构重点要设置计划部、招采部，并设置计划经理和招采经理；项目通过与第三方设计院的合作设置BIM 设计部，进一步培养更多的BIM 设计人员。工程总承包项目应该及时组建设计管理团队，根据项目规模和特点配置相应的设计管理人员。以项目工程总承包管理为平台，通过项目发掘和培训，培养全专业工程总承包管理人员，提升项目管理能力，岗位培训与基层历练相结合，在实践中磨炼，以专业能力为考核标准，培养一批优秀的、综合能力强的工程总承包管理人才。工程总承包项目需要设计、工程、采购、商务、法务、技术、科技、质量等各部门力量，项目管理策划需要项目所有成员共同完成，明确项目管理目标，细化分工责任，形成分工协作的工程总承包项目管理团队，实现完美履约[2]。

2 工程总承包设计管理

工程总承包项目中，设计经理为设计管理的第一责任人，设计管理过程中，很多环节需要项目其他部门配合设计部门完成，需要项目经理、总工、商务经理的统筹和协调，建立管理和协调机制。设计管理工作是将设计管理工作做细做实，提前介入设计，确保设计合规、可实施，对设计提出合理化建议，编制并落实设计执行计划，提前介入施工图设计、确保实施质量，将采购纳入设计管理进行限额设计把控；参与施工图深化工作，收集整理设计图纸，协助报批报建工作。设计管理要提前介入了解项目情况充分掌握项目技术要求，招投标阶段设计、施工相互协同合理报价；设计管理不同的阶段管理侧重点不同，需要快速反应及时应对，借助有效资源科学管理；设计、采购、施工深度融合，招采前置便利招采，安全建造方便建造[3]。项目在整个设计管理流程中，主要在设计深化管理和建造过程设计管理中实施。设计管理中专项设计主要包括二次结构深化设计、内外装修施工图纸设计、采光顶施工图纸深化设计、钢结构施工图纸深化设计、墙板施工深化设计、机电安装深化设计等。其中机电安装设计深化主要体现在，通过BIM 技术对机电管线进行综合布置，在确保机电系统完整，功能齐全的前提下，尽可能地提高净空，提高管线安装后的观感，直观地反映出机电管线的三维空间关系；通过BIM 深化设计预先在支吊架安装位置的生根处放置预埋件，支吊架安装时，只需将相应的生根与预埋件进行焊接即可，避免了锚栓对结构的破坏，预判施工安装问题，确保施工顺利进行，提高施工质量，保障施工进度。设计管理过程中与设计院联动，及时深化设计院下发图纸，及时了解设计意图，并提出图纸问题，同时进行专项深化，降低现场施工难度，以及优化施工材料。设计管理应从初步设计阶段开始接入，越早介入，经济效果越明显[4]。

3 工程总承包成本管理

工程总承包项目主要的特点是，除自有施工分包外，包含所有专业分包的商务管理工作，几乎是整体工程成本管控及合约管理，并要结合模块上线计划和品牌库、数据库进行招采工作，专业分包的招标、定价、合同、履约成本管理、支付要按计划做好前期准备。在招标议价过程中，针对主要风险因素制定应对策略，合理安排工期，按时完成业主重要节点计划，与各分包单位签订工期责任状，实现风险共担；与分包单位签订合同前应重点考虑项目资金情况，严格执行以收定支原则，对业主单位确权及时，通过沟通协调争取做到提前确权；签订劳务分包合同时，对劳务工作内容和料具划分要详细、清晰，避免结算时的争议扯皮，劳务结算要做到月结月清，避免合同外用工和合同外签证的发生；签订分供方合同时，约定涨幅比例在一定的范围以内不予调整，进行风险转移；对于亏损或利润水平低的分部分项，从设计源头入手，争取变更图纸做法，以达到利润最大化。对施工过程复杂，结构异型，施工难度大，施工成本费用高的工程，按照正常计价清单中的费用是远远不够的。往往可以从技术专项施工方案要点入手，技术与商务联动，共编制专项施工方案，在正常的施工方案基础上，增加商务需求。专项施工方案编制实际上更需要商务的参加与配合，因为在方案中可能只需要加几个文字，在后期的结算中就会起到很大的作用，也有可能为后期施工中的某些事件留下可索赔的契机[5]。

4 工程总承包全过程管理

工程总承包项目应从前期规划落地全过程参与保持良好的沟通，在前期规划阶段，配合业主到现场处理规划以及拆迁事宜，到中期施工阶段项目与业主各部门无缝对接，为后期承接工程总承包项目奠定基础。在承接后项目积极配合业主项目报建、质安监督站备案、施工许可证办理，确保项目顺利进行。在施工阶段，项目按计划及时进行分部验收、联合竣工备案验收，为商务按施工节点收款创造有利条件。计划先行，牢固树立底线意识，制订科学合理路线图，科学的计划是正确行动的先导[6]。在确定开工、正负零、主体封顶、外装完成等主要时间节点的前提下，充分考虑雨季施工、城管执法、图纸签批、报规报建、材料排产、交通运输、施工能力等各种因素，组织技术、工程、商务、计划、招采、机电等部门反复论证，统筹报建、设计、采购、施工、运营准备等各阶段计划安排，理清各条线工作头绪，科学制订出日历网络图计划、上线模块计划，制定基础主体、钢结构、外装、内装、园林、机电等各类专项计划，并要求各实施单位细分到每天，不得延误，关键节点绝不能突破。在此基础上，针对工期紧、不确定因素多等实际，要求在施工中坚定高效建造快穿插体系，强化现场分区分块施工的组织协调，实施小市政与园林穿插施工、主体结构与机电穿插施工、园林与外幕墙穿插施工，精装修与粗装修穿插施工，合理有效保证了工程进度。工程总承包分包管控的特点是专业分包单位多，进退场需进行详细策划并统一协调，各专业分包交叉作业频繁，需规范相关流程，确保工序有序衔接；工程总承包项目应进行分包过程进行履约考核，通过管理体系建设、进度管控、质量管理、安全管理、成本控制等5 个方面考核，对所有分包执行履约考核制度，并及时进行通报公布、处罚，情节严重的应当终止合同；执行作业面分区块管理制度，充分发挥工程总承包管理在工作面移交、组织穿插作业方面的能力对各分包进行管控，制定作业面移交相关制度和穿插施工作业相关制度，从而增强工程总承包对施工现场各分包单位的组织协调能力。工程总承包应当及时化解各种问题、各种矛盾，充分做好服务与协调，确保各专业“一个也不掉队，一刻也不松懈，一天也不耽误”，有条不紊，无缝对接，快速推进工程总承包项目实施，实现项目共赢。

5 资源整合管理

企业层级整合优质资源建立资源库，搭建战略资源平台，建立人才专家库、数据库、工程案例库、技术成果库、分包分供资源库等，做好定期更新、审批、录入工作，形成资源整合数据共享，为工程总承包项目提供强大的后端支撑。加强青年人才培养，开展专项培训，提高专业管理能力，把优秀公司人才纳入人才库，同时将合作优质的外部专家纳入咨询专家库，充分利用外部专家和专业咨询团队，更好地为项目服务。对于施工过程复杂、结构异型，施工成本费用高的工程，商务计价清单费用、设计施工复杂的项目数据是不同于正常规项目的，所以通过梳理、总结，把商务数据、设计数据纳入数据库，实现数据共享。项目从优秀案例出发，从施工总平面布置管理、钢结构策划管理、图纸管理、技术商务联动专项方案管理、深化设计管理、BIM 技术应用管理、设计管理等多个方面总结，纳入工程案例库，为同类项目或其他工程提供参考依据。项目在技术管理、BIM 族库、主要特色施工方案、项目经济效益分析、合同文件、工法、专利、项目实施计划、项目施工组织设计、QC、论文等方面形成一定的成果，纳入技术成果库，项目加大总结提炼力度，进一步在其他项目推广应用。通过项目不断积累钢结构、幕墙、金属屋面、特种设备等方面的优秀的专业分包，将其全部纳入分包分供资源库，为后续的工程总承包施工储备更多优质资源。项目层级在充分发挥自身管理水平的同时，通过利用优质资源库，更好地完成项目履约管理，实现项目管理目标[7]。

6 工程总承包管理取得成果

在设计管理策划初期，关键的突破口是商务的结算亏损项，紧密联系商务，积极对接业主，减少亏损项，增加盈利项利润，实现效益最大化。在施工图设计阶段，认真研究设计依据性文件、规划条件、设计任务书、设计基础资料等，与设计、勘察等单位提前对接沟通，识别设计风险，制定风险解决方案，把项目合理可协调的诉求，在设计蓝图图审之前加入图纸之中，为后期施工和结算创造有利条件，充分发挥设计在合理合规范围内的积极作用。工程总承包企业认真对工程总承包项目进行复盘、总结、汇编，形成设计类标准化成果手册，结合现行国家、地方及相关规范及标准进行执行实施，减少设计变更数量，精准把控项目造价，强化设计引领作用。对于设计复杂的工程，施工成本费用高的工程，按正常计价清单中的费用是远远不够的，需要多部门建立有效的协调机制，可以从技术施工组织设计、专项施工方案、物资采购、工程施工、质量和安全等要点入手，增加商务需求，在后期的结算中就会起到很大的作用，有可能成为后期索赔的重要证据。

7 工程总承包管理存在的不足

在接触工程总承包管理前期，由于缺乏工程总承包管理思路，对设计管理缺乏足够的认识，没有将设计管理作为工程总承包项目的引领，招采资源匮乏，缺少全专业的技术人才，设计、采购、施工不能很好地联动。在设计管理方面，缺乏工程总承包的管理经验，缺少专业设计人员、设计专项策划、报批报建手续策划及招采专项策划，设计专业能力不足，导致在前期设计阶段参与较少。在商务管理方面，工程总承包涉及全专业，商务人员在专业分包工程方面缺乏经验和实践，谈判及履约有难度；专业范围较大，成本把控不易，优秀的分包资源有限，选择有局限性。在招采方面，缺少EPC 管理经验，无法很好地将设计、采购、施工贯穿一体，导致在材料和设备的选型选样上困难重重。

8 结论

综上所述，工程总承包管理模式不仅负责设计、采购、施工组织管理，而且为项目工作和运营准备提供全面服务，工程总承包既是责任主体又是合同主体，对整个项目的施工负总责，因此工程总承包企业的全面管理和全面协调能力就显得越来越重要。工程总承包项目往往是无可借鉴项目、无同类参考的特殊项目，在这种不利条件下，项目管理专业团队应当具备施工布置、结构计算、建筑做法构造设计、材料设备选型、工程造价控制的能力；当工程总承包在边设计、边施工、边优化的项目管理常态下，应当以满足业主需求为前提，项目管理专业团队应具备无图招采、无图优化、无图策划的能力。工程总承包管理企业应当具备掌控项目风险的能力，能够在项目初始阶段建立风险意识，在缺乏相关信息的前提能够进行风险精准预判，发动资源库资源整合的强大功能，及时给出具备可操作性的策划方案。为此，工程总承包企业应当从工程总承包团队建设、工程总承包设计管理、工程总承包成本管理、工程总承包全过程管理、资源整合管理等五个方面着力进行管理能力提升，为我国工程总承包事业的高速、高质量发展提供新动能。