基于业财融合的企业全面预算管理

王淑君

（西安翔腾微电子科技有限公司，陕西 西安 710068）

业财融合，就是在有限的资源条件下，企业内部各个业务单位之间相互协作，并进行及时、高效的交流，从而持续改善企业的财务资料质量，提高企业的经营管理能力，从而突破企业“业财分开”这一瓶颈，达到最优的管理计划。

现在，全面预算管理是当前使用最为普遍的管理会计的工具。在对以业财融合的管理模式为基础的基础上，对企业的全面预算管理体系展开了深入的探讨，可以更好地提高以企业业务活动为基础的资源配置效率，进而帮助企业实现长期可持续的高质量发展。

一、业财融合的必要性

业财融合是企业适应新时代发展的需要，提高企业的内部经营质量的一项重大措施，它的本质就是把企业的经营职能和财务职能有机地结合起来，建立一个共同协作的机构，从而使企业的总体发展趋于理性化。

因为目前企业与企业之间的竞争变得越来越激烈。因此，如果想要提高自己的综合实力，从而在市场上占有更多优势，企业就必须将财务管理工作向业务端前靠，这样才能让企业能够更好地发现风险，并能更快地应对各类风险，保证企业的稳定运营，业财融合在企业的经营发展中起到非常重大的作用。

首先，业财融合是一个企业可以实现更好发展的首要选择。在这种情况下，可以将业务部门与财务部门进行结合，从而达到良好的沟通效果，保证财务部门能够对各个业务部门的财务数据信息进行正确的把握，并以此为基础，制定出符合企业实际的财务报告等，从而为企业经营决策提供更有力的帮助。

其次，业财融合有利于提高企业的经济效益，也有利于改善企业之间的信息交流不顺畅。通过与企业的业务部门进行更多的交流和合作，更好地理解企业的运营过程，这样就可以让企业的财务部门对企业的各种经营行为进行更好的掌握，为企业的经营行为提供更多的数据支撑，从而提高企业的经营效率和质量，从而提高企业的经济效益。

最后，业财融合对提高企业的风险防范能力很有帮助。通过建立一个有效的交流合作机制，财务部门可以对业务部门的各种财务指标进行全面的了解，并对这些财务指标以及与之有关的财务数据进行分析，从而可以及时地发现在进行商业项目的时候出现的一些不正常的现象，可以将可能存在的风险提前暴露出来，进而充分地发挥出财务指标的预警作用，从而提高企业的财务风险的预警和防范能力[1]。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理认知不足

全面预算管理投资预算、资本预算是全面预算管理的基本内容，而且它是一种全方位的预算管理制度，与企业在常规意义上的财务预算工作不同，它并不只是一个人的责任更是全体员工的责任，这就要求所有的部门都要全力合作。

然而，在企业内部管理者和业务部门工作人员中，对全面预算管理的认识并不充分。一方面，在企业的业务部门人员看来，在预算管理中，像预算编制这样的工作，都是属于财务部门的工作，所以他们对这些工作并没有太多的关注，在预算编制工作中的配合度也比较差，这就造成了从财务部门得到的有关资料存在着不全面或者不精确的情况，在企业的决策中没有足够的参考意义。

另一方面，由于企业管理层没有充分地关注全面预算管理，所以并不清楚预算管理的内容及有关的工作流程，因此造成了预算管理仅仅是书面工作上，缺乏有效地实施，从而造成了全面预算管理工作的流于形式，没有得到切实的实施，这不但不利于充分地发挥全面预算管理的真正作用，还会对企业正常的运营管理工作产生不利的影响[2]。

（二）企业全面预算管理考评机制不健全

目前我国的全面预算管理评价制度不够完善，具体体现在以下两个方面：一是考评导向不清楚，即企业内部对“为何要评价”没有一个清楚的理解，导致企业内部各司其职现象，比如，一些企业的业务人员，因为急于提前完成业绩，而不顾企业的生产能力，和顾客签约，导致后期无法正常供货，无法及时收回资金，业财分离极大地阻碍了企业财务人员的业绩评价。

二是绩效评估的参与程度较低，因为企业的内部机构在平时的工作中，都是以企业的经营为中心，所以会产生一种“预算和我没有关系”的误区，再加上企业往往只是注重对盈利的评估，这就造成了企业的绩效评估不能很好地发挥出来，这就更影响了企业员工考评参与的程度。

（三）业财融合理念贯彻不彻底

在业财融合的思想之下，一家企业的发展需要将生产运营和财务管理相结合，并将财务部门和业务部门进行共同工作，这也是企业的全面预算管理。然而在现实经营中，大部分企业都是将财政作为“制定者”，而其他部门则是作为“实施者”，将财政作为自己的职责，而不是像现在这样，财政就像是一座“信息孤岛”，将财政收入和商业收入分离开来。可以看出，不合适的业财融合观念导致了在全面预算管理中很难进行下去，因此，建立合适的业财融合观念就成了一个迫切需要解决的问题[3]。

（四）全面预算管理执行不到位

许多企业对全面预算管理工作的实施力度不够，或者只是注重于其中的一两个步骤，没有进行全面控制，特别是在细节上，预算编制不够合理、预算执行监管力度不够、预算考核结果不乐观、反馈渠道不畅通等现象非常常见，这些现象对全面预算管理的功能产生了很大的影响。

除此之外，员工的专业水平还需要进一步提高，这是一个迫切需要解决的问题。财会人员不能理解业财融合的真正意义和价值，也不能将全面预算管理的有关工作要求贯彻到位，这给企业的发展造成了众多阻碍。

（五）现行预算工作存在明显滞后性

从企业的业财融合角度出发，实施全面预算管理可以为企业开展业务活动的前期准备等工作提供帮助，结合企业的发展现状和后续的发展方向等，进行更为科学合理有效的预测和分析，使企业在决策制定上具有科学意义。前瞻性和预见性是企业实施全面预算管理的最大特点，对企业的真实运转情况和未来发展方向具有重大的指导意义。

然而，在企业传统的财务预算编制过程中，一般都是由财务部门来独立操作，根据以往的资金使用情况进行相关的核算和总结，并将分析和总结的结果作为下次预算编制的参考根据。在每个年度开始的预算工作结束后，为各商业项目提供更多的指定的预算资料。这种经营方式，在面对供需关系变化、波动情况等的时候，不能及时、高效地作出反应。

在企业的实际运转与发展中，如果要对业务部门的经济活动进行调整，以往的财务预算管理工作就不能对此及时做出反应，导致了预算工作流于形式，与市场环境的改变相差太远，生产活动要滞后于企业的预算管理工作。所以，在以往的预算管理模式下，与行业发展环境和市场需求有很大的差别，渐渐产生了脱节，不能体现出其在企业经营发展中的预算管理作用[4]。

三、业财融合背景下企业全面预算管理措施

（一）完善全面预算内控风险管理体系

在对实施过程中出现的问题进行了分析，并提出了相对应的对策。首先，在业财融合的大环境下，构建了一套适合我国国情的企业内部控制和内部控制的风险管理机制。在具体的操作中，应当组建一个与内部风险管控有关的专业团队，结合企业当前的发展情况和在业财融合上的实际需求，将全面预算管理的执行理论和执行方法引入到其中。例如，通过高效的风险识别工作，可以及时发现有关人员在业财融合背景下实施全面预算管理中存在的缺陷与不足，并对有关财务工作人员进行专业知识的培训，从而减少因工作人员专业素养不够而导致的内部管控风险。

其次，要成立具有较高技术性和较强的内部控制和风险控制团队，并对其进行管理和监督，使之更好地发挥作用。在企业的各职能部门中，挑选具有较高职业素质的工作人员，成立了以企业风险管理为主的内部控制风险管控部门，让业务部门和财务部门一起参加，以提高企业的内部风险管理效果。

（二）重新梳理与构建业务流程

相关工作人员要发挥好倡导价值导向的作用，必须要对价值活动进行综合分析，要对企业的发展计划进行仔细的细化，在发展的过程中发掘企业的潜在内涵，深度整合内外信息。

首先，企业要尽可能地对各个工作流程进行全面优化，逐步去掉一些比较简单的凭证管理，通过信息化的方式，将各种业务系统连接起来，让全面预算管理系统能够更加有效地进行数据的处理。

其次，对商业过程进行了重组，减少了不必要的环节，根据不同的要求，制定了一个模板，然后根据这些程序，对信息进行分析处理，形成一份电子版报告。

最后，为了实现与产出的关联链接的最佳化，还必须建立一个用户对接口，并获取到相关部门的重要信息，以此作为一个突破口，制定一个更高质量的计策报告。除此之外，将每一个环节都联系在一起，形成一个闭环循环模式，还能通过这种方式，高效地突破障碍，提高企业的财务过程与商业过程的结合。

（三）全面预算的编制

在预算的编制中，要表现出的是一个上下级之间的合作以及相互影响的进程。首先，应该是从企业的策略发展目标出发，来设定和分解预算的整个目标。其次，按照每个部门的责任，将其划分为每个部门要实现的小目标，这样就可以保证目标传递的高效性。然而，在对目标进行了最初的设定之后，接下来的预算的具体编制过程应该是从下往上进行的，这主要是因为在编制预算时，要将每个部门的具体状况都纳入自己的考量之中，还必须要跟每个部门的业务流程进行密切的合作，所以，在每个部门的内部，根据自己的具体状况来进行的预算计划，才是最有成效的。最后，在制定预算计划的时候，还会有一个循环规律，这样才能保证最终的预算计划是合理有效的，这就要求所有的部门和企业的管理层都要进行不断的交流，这样才能在保证企业的发展目标的前提下，制定出一个既可以跟企业的发展目标一致，又可以跟企业的各项业务活动保持一致的预算计划，并将其下发到企业的各部门责任中心去执行[5]。

（四）利用信息技术实现有效的全面预算管理

在目前的快速发展形势下，随着预算管理的飞速发展，迫切需要对全面预算进行高度的重视。在具体的管理工作中，企业应该建立起一种更加科学、更加全面的预算信息制度，通过先进的信息技术，促进企业的业务与财务的相结合，保证企业能够最大限度地发挥出预算管理的作用，所有的业务都要严格地遵守规定的程序进行操作，通过信息技术来对企业的预算管理操作进行最全面的调整，保证企业的所有运营活动都能够达到一定的要求。

此外，企业应不断改进现有的信息管理制度，加强对各个部门方面的管理，对各个业务流程的预算节点进行有效的控制，最大限度地发挥预算管理的重要作用，实现全面预算管理顺利进行。

（五）业务链与供应链高度结合

一个企业的预算应该从多个角度来对它进行全面的分析和研究，包括了它的产品质量状况、运转能力和盈利能力等，并且对不同地区、不同品牌和不同产品的特点做了仔细的分析，并且对它的预算制度和执行进行了分析，从而判断它的执行过程中有没有出现偏差。

首先，对产品进行了分析。在企业的运转过程中，产品分析是一件非常关键的事情，为了获得更好的利润，必须在一个动态的基础上，分析一个产品的生命周期，从产品的生产到顾客购买的整个供应链的分析机构，分析一个产品的运转要点，对一个产品的毛利率、销售价格等进行全面而细致的分析，并根据具体的情况，制定出一套合适的管理计划。

其次，对运转效率进行了分析。运转效益分析的重点是要对企业的存货周转率、固定资产周转率、存货周转率等要素展开研究，确保企业的资金能够保持正常的流动。以此为根据，以企业的运转目的为依据，来确定各个时期的运转需要，从而制定出一个最优的运转方案[6]。

四、结束语

综上所述，以业财融合为基础的全面预算有助于企业规避预算风险，提高战略执行效率，提高发展决策的先进程度。以此为基础，企业需要建立起以业财融合为基础的全面预算管理模式，从现实出发，强化全面预算的制度，提升全面预算方案的实施程度，并提高企业的整体预算质量。此外，企业还需要在业财融合的基础上，有效地开展全面预算的考核工作。另外，企业还需要充分应用数字技术，增强问题驱动，培养优秀人才，进而在业财融合的环境下，将全面预算工作做好，从而帮助企业获得更高更大的收益。