基于财务共享模式下企业财务管理和财务人员的转型

席琦霞

（华晋焦煤有限责任公司沙曲一号煤矿，山西 吕梁 033300）

随着互联网技术兴起，信息时代来临，大数据等技术融入各行各业，给经济社会的发展带来了机遇与挑战，技术更新速度持续加快，传统的财务管理工作已无法适应企业需求，尤其面对市场需求，呈现出个性化、定制化态势，行业竞争压力持续增大。集团企业纷纷探索财务共享模式的建立，聚焦于整合财务资源，统一处理基础性业务，释放更多资源支持核心业务，提升企业竞争力。财务管理工作是实现企业价值的核心职能部门，借助于大数据技术，推进财务共享模式的应用，发挥财务管理中管理决策的职能，助力于企业价值创造具有积极的现实意义。

一、财务共享模式的概念与特征

（一）财务共享模式的概念

2006年，我国中兴通信公司率先构建财务共享模式（Financial Shared Services Center，FSSC）。为有效提升管理效率，提高财务管控能力，公司将原有分布于各子公司的基础性财务工作进行流程化管理，如会计核算、稽核等，对各类数据信息实施统一化管理，如财务数据、现金流等，由此整体财务资源、实施优化配置，有效提高了基础性财务工作效率，释放出更多的资源向核心业务转移[1]。且通过实施资金集中管控，提高了资金使用效率，帮助公司实现价值创造。

（二）财务共享模式的特征

结合财务共享模式的概念，进一步分析其特点，主要包括以下几个方面。

一是，规模化操作。对于集团公司而言，将原有分布于子公司的财务基础性工作进行统一化、规模化操作。对会计核算、稽核等重复性业务进行规模化操作，能够有序降低运营成本，提升财务管理效率[2]。

二是，专业化操作。在对财务会计核算、稽核等业务操作中，进行专业化指导，提升财务人员的技能与工作效率。

三是，技术性操作。发挥财务管理工作的管理决策职能，利用互联网、大数据技术，构建高效的平台，促进各功能模块的有序衔接，提供快速、精准的保障服务，为业务发展、管理决策、战略目标的实现提供支持。

四是，标准化操作。对财务管理的业务流程制定标准化操作流程，通过信息平台设计相应的权限、标准化流程，提高FSSC各流水环节工作标准化、统一化[3]。

五是，服务型。构建财务共享服务中心，其目的在于为业务拓展、战略发展提供支持，由此，要服务于各职能部门，发挥协同效应，共同推进企业核心竞争力的培育[4]。

二、传统分散式财务管理存在的问题剖析

在互联网技术发展背景下，给企业实施财务集中化管理创造了有利条件,传统分散式的管理模式，存在着一定的弊端。

（一）组织效率低、成本高

对于集团型组织而言，实施分散式财务管理工作，需要在各分（子）公司、项目组内设立财务部门或人员，且独立存在，缺乏有效的沟通，不利于有序推进业务。同时，一些传统的财务工作，例如，账目核算、凭证整理装订等，均是基于人工操作，且各个部门都需要安排财务人员从事此项工作，难以实现分工专业化，从整个集团企业来看，人工成本过高，导致企业运营成本较高。

（二）业务与财务相分离

传统的财务管理模式下，缺乏专业化分工，财务人员要从事和处理各个环节的业务，例如，凭证报销、装订、记账、核算等。且随着会计准则的持续更新，财务人员还要耗费精力用于业务、计算机学习，由此，难以将更多的精力用于企业的战略管理中。长此以往，财务人员仅处理会计核算工作，业务能力受到局限，不利于人员综合素质的提升。

（三）集团对成员单位管控力度不足

传统财务管理模式下，除了集团公司设置财务部门外，在其下属分（子）公司、项目组内，均需要设立财务部门，沟通较为困难。且在分（子）公司中，财务部门日常对资金进行管控，而集团公司鞭长莫及，无法对下属企业的财务工作进行有效约束，管控力度不强，导致在集团企业内部，财务管理呈现出松散状态，不利于企业整合内部资源，提升资金使用效率。

特别是部分分（子）公司，管理层“一人独大”，还存在着资金挪用、占用的情况，集团公司无法对资金使用流程进行动态跟踪，由此，可能会引发职务舞弊，甚至给企业造成较大的资金损失。在分散式的财务组织下，集团公司无法对企业内部资金实施全面管控，资金使用效率不高，不利于企业整合资源，协调推进业务发展。

三、财务共享模式下企业财务管理转型策略

在市场经济体制发展背景下，我国部分企业呈现出规模化、集团化经营模式，由此，引入了财务共享模式的应用，以大数据技术为依托，整合内部资源，构建信息化平台。与此同时，在推进FSSC应用过程中，要有序推进财务管理转型，进一步促进管理效能的提升，为企业价值创造助力。

（一）优化战略财务结构

在引入FSSC模式背景下，财务管理向动态模式转型，由此，必须对集团内部的财务结构进行重构，注重立足于战略层面实施统筹管理，有序推进财务与业务的有机融合，形成合力，共同推进企业管理向精细化发展。

通过财务共享，有序发挥出核心管控作用，辐射集团内部各分（子）、项目组等，打造业财融合的管理模式，实现对公司内部各项经营活动的动态监控。以战略为导向，促进财务管理渗透到业务发展的各个环节，构建健全的财务政策，依托于共享模式使财务管理发挥出服务于业务的职能、参与管理决策的职能，通过优化要素配置，将更多资源向核心业务发展倾斜，推进企业整体效益的有序提升，培育核心竞争优势[5]。

借助于信息系统，促进财务目标与企业战略愿景相匹配，动态跟踪财务经营成果，适时做出调整，针对企业运营的薄弱环节，及时做出战略调整，调动内部各环节协同作业，形成合力，推进企业稳健经营。

（二）加强业务财务一体化管理

企业在经营过程中面临复杂环境，及潜在风险源，在财务共享模式下必须要转变管理理念，在事前主动将财务工作渗透到各个环节，有序地推进管理精细化转型，助力于战略发展与业务拓展。

财务管理职能边界不断扩展，在引入财务共享模式下，重复性的财务工作实施集中处理，促进分工的专业化。企业经营的复杂性，势必引导财务工作逐步参与到决策管理中，更多的财务人员、资源得到释放，能够将更多的精力投入到数据分析，整合财务资源，积极渗透到业务发展的各个环节，有序推进财务管理转型。

例如，财务管理涵盖的内容广泛，集团公司在实施集中化管控过程中，财务人员能够将更多的精力参与到现场管理中，从而有序提升管理效率。特别是能够深入到分（子）公司、项目组中，对其财务工作进行检查，了解和动态跟踪资金收付情况、投资预决算、项目评估等，有助于助推财务与业务的深度融合，为集团企业的有序发展奠定基础。借助于财务共享模式，集团企业能够搭建价值型财务架构，在具体实施中以价值创造作为主线，通过提升财务数据的透明化，过程跟踪资金收付、成本支出等，有序优化内部管理，帮助集团实现“降本增效”。

（三）强化财务监督作用

在财务共享模式下，集团公司能够全方位地对财务资源进行配置，动态跟踪财务数据，且将数据搜集、账目核对、分类整理等工作实施集中化管理，更好地发挥监督职能，进一步对各下属公司经营实际进行有效管控。通过实现数据共享，能够实时调阅企业内部经营数据，过程跟踪往来资金、业务拓展、费用支出等，能够结合下属公司的经营实际，找出规律与共性特征，进一步推进管理的精细化。

例如，在实施定额费用测算过程中，通过财务共享模式能够实时获取历史数据，结合部门或下属公司的运作规律，在未发生重大变化情况下，由此，确定费用区间，能够有序发挥财务管理的监督职能。特别是在经营中展现出灵活性和约束性相结合的特征，在确定费用区间后，对下属公司的经营活动、日常支出、预算执行等具有一定的约束性，同时，下属公司能够结合自身发展、业务拓展实际，在一定限度内灵活地对费用进行优化配置，从而提高自身的经营效率。

（四）实施资金集中管控

集团公司内部管理趋于复杂化，下属公司众多，利用财务共享模式能够有序实现资金的集中管控，通过线上平台进行资金的规划与调拨，从而有助于整合企业内部资金，提高资金的利用价值。

在财务共享模式下，突破空间束缚，成员企业能够与集团总部实施动态交互。且每一家下属企业成立的时间不同、经营的范围不同、投资与资金回收期等均呈现出差异性，由集团总部实施资金统一化管理，具有两个方面的优势。

一是获取最大资金收益。统筹全局管理流动资金，深入地分析资金流向，及时做好资金投融资工作，保障企业流动资金充足，避免大量资金停留账户，通过短期投资为集团创造经济价值。

二是防范资金挪用、占用。在财务共享模式下，集团总部实施资金管控，能够有序地统筹资金，安排各项经营活动，避免部分资金长期停留于企业中，不仅无法给企业带来经济效益，甚至存在挪用、占用等职务舞弊行为，给企业资金造成损失。

四、财务共享模式下企业财务人员转型策略

在推进财务管理转型进程中，财务人员发挥着重要作用。在财务共享模式应用过程中，财务人员专业结构调整、有序转型，能够助力于财务管理效率提升。

（一）优化人力资源结构

企业在实施财务共享模式下，财务工作发生了巨大的变革。集团总部统一实施财务管理，将基础性财务工作进行集中化处理，释放大量的人力资源。在财务管理变革中，对于复合型财务人才的需求量更大，要进一步优化人力资源结构，通过实施培训、继续教育等，帮助财务人员转型。利用其专业知识，持续深化财务管控，更新知识结构，提升专业胜任能力。例如，专注于数据分析，通过对信息的挖掘，参与到企业管理决策中。

（二）树立共享理念

在财务共享模式应用中，大量的财务人员从烦琐、重复的账目核对工作中释放，在日常开展财务管理工作中，要树立共享的理念，通过财务信息平台实现对集团内部各项财务信息的收集、分析与深度挖掘。同时，财务人员的专业边界不断扩展，要逐步向业财融合的人才转型。运用共享数据平台，实现对财务、业务数据的过程跟踪，由集团总部对财务工作进行集中运作，树立平台思维模式，发挥出财务管理监督与服务的功能。在数据挖掘中获得有价值的信息，帮助企业布局市场，抓住商机，参与到决策管理中，提升经营效率。

（三）完善知识结构

在信息时代背景下，财务人员必须要树立终身学习理念，不断完善自身的知识结构。特别是在会计准则不断更新背景下，不仅要提升专业知识，更新知识体系，还要多维度地涉猎管理、税务、法律、计算机等方面的知识。加强知识储备，发挥财务支撑的作用，通过不断丰富自身的实务经验，参与到集团管理决策中，供数据信息支持。同时，与企业经营的业务相融合，发挥价值创造者的作用，通过业务与财务的深度融合，为业务拓展提供助力。强化风险管理意识，动态跟踪各项信息，渗透至各个业务环节，有序防范财务风险。

五、结束语

综上所述，在大数据背景下为企业构建财务共享模式提供了技术支持。且FSSC作为一项系统性工程，必须与企业的经营实际相契合，突破传统管理模式，实施内部资源整合，降低运营成本，提高企业经营效率。结合当前现代企业在实施财务共享模式时，必然要面临财务管理转型，推进思维创新与管理变革。进一步提出从优化战略财务结构、加强业务财务一体化管理、强化财务监督作用、实施资金集中管控等维度促进财务管理转型，从优化人力资源结构、树立共享理念、完善知识结构等维度促进财务人员转型，从而形成合力，共同提升企业财务管理效率，助力于核心竞争力的培育。