城市轨道交通站务员委外管理分析

农立旺

（南宁轨道交通运营有限公司，广西 南宁 530029）

0 引言

随着城市轨道交通的快速发展，城市轨道交通运营管理规模不断扩大，管理成本尤其是人工成本日益增高。如何有效控制运营成本，已成为当前国内各城市轨道交通运营企业改革热议的课题。城市轨道交通属于劳动密集型企业，专业系统复杂，岗位分工细，人工成本占比高。将专业性要求不高、准入门槛相对较低的岗位实施委外管理，把资源和管理力量集中到专业性要求较强的核心业务上，可以有效减少投入，减轻企业负担。目前国内普遍的做法是将车站安检员、保安员、保洁员、安全引导员委外管理，也有部分城市的线路开始尝试将部分专业岗位委外管理。但是，针对于此的既有研究明显不足，怎样发挥委外管理的优势并有效防范其存在的风险、怎样在控制运营成本的同时保障运营安全等都是极具研究意义的课题。

1 管理现状和分析

1.1 管理现状

城市轨道交通站务员是处理车站常规事务的员工，其工作范围主要在车站管辖的出入口、站厅、站台、设备区、附属空间等区域，通常包括客服中心的售票员、站台接发车的安全员、车站管辖范围内的安全巡视员。主要工作职责如下：

一是乘客事务处理，解决乘客在兑零、购票、进出闸、票卡使用等方面遇到的问题。

二是钱票回收清点，运营过程中和运营结束后负责协助回收清点站内自动售票机、闸机的钱款和车票。

三是咨询救助服务，主动为有需要的乘客提供问询服务和简单的救护帮助。

四是接发列车作业，按照列车运行时刻表做好本站列车到达和发出作业，组织乘客有序上下车。

五是简单故障处理，当设备发生故障影响运营安全和客运服务时，采取有效措施进行简单处理，防止影响范围扩大。

六是安全巡视防护，对管辖范围的出入口、站厅、站台、设备区、附属空间等区域进行安全巡视，对危及安全的区域和故障设备进行安全防护。

七是客流组织引导，当站内出现大客流时做好客流组织引导，维持秩序，适时启动客流管控措施。

八是突发事件处置，当站内发生突发安全事件、列车延误事件、大面积系统故障时，参与现场处理。

九是政策解释，向乘客提供运营管理、安检规定、票价政策、疫情防控等国家、行业、地方有关政策法规的解释。

也正因城市轨道交通站务员的工作涉及运营行车安全、客运服务、票务收益等环节，大多运营单位仍将其纳入自主招聘管理的范围[1]。

1.2 可行性分析

从站务员的工作职责进行分析，其工作职责主要包括：乘客事务处理、钱票回收清点、咨询救助服务、接发列车作业、简单故障处理、安全巡视防护、客流组织引导、突发事件处置、政策解释。站务员委外管理是否可行，主要是解决站务员工作的可替代性、专业要求、培训、用工市场等问题。

第一，城市轨道交通出行已基本形成多种支付方式、多种票卡联乘互通。特别是二维码扫码通行、人脸识别技术的应用，在很大程度上减少了实物现金和乘车票卡的使用，需要车站人工参与处理的业务明显减少，传统站务员的工作量明显减少。

第二，随着互联网的发展和自媒体的流行，加上车站资讯系统和导向标识的完善，人们获取信息的途径和渠道不再单一，咨询服务需求明显下降。

第三，经过多年运营总结，运营企业对本行业通用知识和常见问题已形成标准化，内容通俗易懂，操作简单，经过短暂培训和演练加强即可熟练掌握，对专业要求不高。

第四，车站场所已建立完善的视频监控系统，智能化程度提高，技术手段的应用减轻了人员安全巡视的工作量，加上乘客出行自我管理意识、自觉性增强，日常管理对工作人员的依赖有所减少。

第五，城市轨道交通站务员属于综合性岗位，对从业人员专业知识和学历要求不高，市场用工灵活，经过短期培训后基本能掌握基础的操作技能。

基于以上五点分析，城市轨道交通站务员委外管理具备可行性[2]。

2 委外优势

2.1 规避用工风险，促进业务发展

通常城市轨道交通员工主要为企业自主招聘管理的正式合同工。作为国有企业，不仅自身安全生产压力大，还要承担大部分社会责任，管理资源难以专注于运营核心业务，效率提升缓慢。进一步将准入门槛相对较低的站务员委外管理，可使员工与企业间原本复杂的劳资关系转变为单一的委外单位与企业间的合同关系。企业规避了员工社会保障、生育医疗、劳资纠纷、人员管理等各类风险，合同关系明确，管理结构简单。

2.2 降低人工成本，减轻企业负担

调研结果显示，企业将原本自主招聘管理的员工委外管理后，单一人工成本相较合同制员工均有不同程度降低，一定程度上减轻了企业经济负担。但是，企业压制人工成本，必然会降低服务水平。如果是首次进行站务员委外管理，是为了减轻经济负担而牺牲部分服务质量，还是维持与原合同制员工相差不大的成本来保障服务质量，需要运营管理单位衡量决策。以国内大部分城市轨道交通为例，少数运营管理单位从新线筹备试运行阶段开始将站务员委外管理，因是新线首次开通时进行站务员委外管理，运营管理单位大多采取了相对折中的办法，以综合评价的方式考虑服务质量和人工成本，通过严格的招标考核条件引入了优质的服务单位，在保障服务质量不下降的同时委外管理人工成本下降约30%。大多数运营管理单位选择已开通运营一段时间、管理相对稳定的线路将站务员委外管理，目的是缩短车站整体运作磨合期，实现快速过渡、快速压缩成本。

2.3 市场化用工，渠道灵活

企业自主招聘员工的来源主要为大专院校毕业生、合作院校“订单班”及少量社会招聘。自主招聘员工退出机制不灵活，企业缺少主动权。委外管理后，因合同周期限制，委外单位用工灵活，员工退出机制灵活，受限较少。站务员委外管理后，外包承包商招聘机制灵活，在正常社会招聘渠道外还能与第三方培训机构进行合作，在招聘范围上还可针对某些偏远车站进行定向招工；人员的退出机制也较为灵活，对于工作表现不佳的员工，可采取合法措施辞退，限制较少[3]。

2.4 培育市场，储备人才

委外市场为企业提供了一定数量的专业人员。当自主招聘管理的人员流失，企业可以面向委外市场择优选聘，吸纳技能熟练、熟悉企业管理的人才，减少了自主招聘管理的成本投入和人员培训环节。相当于委外市场替企业培育了一定数量的站务服务人员，同时这些服务人员均已持有该专业所需的上岗资格证，熟悉当地运营单位的业务流程和内部管理要求，形成了站务员“蓄水池”，不经二次培训即可招聘录用上岗。

2.5 引入竞争，提高服务质量

委外单位以合作者的角色加入运营管理，使得在同一家企业中存在两支不同的管理团队，无形中创造了竞争的条件。一方面，可以督促委外单位加强自身管理，按照企业要求提高各项指标；另一方面，委外单位对企业也形成一种竞争威胁，企业为保持自身业主的优势，会不断提高自身的管理水平。从而形成相互竞争、相互促进的局面。模式的不同，为运营管理单位提供了比较依据，究竟哪种模式下的服务人员能为乘客提供更好的服务，需要通过内部竞争来体现。

3 委外风险

委外站务员属于委外单位直接管理的员工，受委外合同期限、委外单位管理经验、晋升空间、薪酬福利等因素影响，存在委外管理团队不健全、凝聚力分散、员工缺乏归属感、人员流失过快、业务技能不熟练、服务质量下降等风险。

3.1 管理经验不足

因新承接业务，委外管理团队存在筹备组建时间短、组织架构不健全、管理人员经验不足、团队磨合不充分等缺陷。为了降低成本追求管理利润，委外单位在人员招聘上很少能招收到轨道交通专业毕业的高层次人才，人员学历以高中、中专、其他专业大专为主；员工整体年龄偏低，缺乏工作经验，工作开展被动；内部各类管理规章制度不健全，管理流程不规范，在制度上没有形成有效的内部管理机制，管理效率低。

3.2 员工干劲不足

与运营管理企业员工相比，委外单位员工受合同期限短、工作稳定性不高、个人晋升空间受限、薪酬福利相对较低等因素影响，钻研业务技能的动力不足，对委外单位未来发展空间和市场前景缺乏信心，在个人的职业发展和职务晋升上看不到未来，工作被动消极，干劲不足。同理，由于项目存在合同期限，管理人员缺乏长期工作目标，缺乏主动思考、事前预想和准备的动力，事后应对能力也不足。

3.3 安全意识不足

一方面，运营管理企业制定的规章制度无法在委外单位内部得到有效落实；另一方面，委外单位员工缺乏归属感，业务技能也得不到有效提升，没有扎实的业务基础和应急处置能力，不能及时发现安全隐患，运营生产安全意识淡薄。城市轨道交通站务员承担着车站安全巡视防护工作，对管辖范围的出入口、站厅、站台、设备区、附属空间等区域负有安全监管责任，关系到车站周边保护区施工开挖安全、轨行区施工作业安全、站内施工动火作业安全、乘客携带危险品进站安全等，如果员工不能有效提高安全意识，认真履行安全职责，将严重影响城市轨道交通运行安全[4]。

3.4 人员流失率高

两年的运营实践证明，委外招聘的外包员工流失率要明显高于运营单位的正式员工。偏高的流失率不利于员工作业技能提升及项目管理。虽然委外单位依法为外包员工缴纳了五险一金，外包员工的实际薪酬也能处于当地合理水平，但是受行业内部考核压力较大、员工职位晋升通道受限、薪酬缺乏上涨机制等因素的影响，另外因储备人员不足，外包人员的孕产假、病事假无人替岗，造成部分员工需长时间加班等,使得外包员工的归属感低，离职倾向比较严重。

4 风险防范

4.1 重视前期准备工作

在委外工作开展前期，需要做好充分的市场调研，对潜在委外单位进行摸底，制定合理的资质准入门槛，要求委外单位建立职权清晰的组织架构，确保参与委外业务的单位具备一定的综合管理能力。结合当地实际用工情况，科学评估并合理制定委外成本构成，确保委外岗位薪酬在当地具有一定吸引力。管理团队对项目管理至关重要，应针对项目经理及管理团队提出具体要求，对于新成立的项目，其管理人员应具备一定的专业能力，熟悉业务流程，能主动开展工作，减少对运营管理单位的依赖。可通过招标文件，对项目管理人选提出具体要求，如项目经理需本科及以上学历、五年以上物业项目经理或轨道交通站务类工作经验，项目副经理需本科及以上学历、三年以上物业项目经理或轨道交通站务类工作经验，项目助理需大专及以上学历、年龄在40 周岁以内、具有一年以上轨道交通车站工作经验等，通过强化管理团队来强化项目管理。

4.2 合理制定管理制度

以合同为依据，制定符合委外运行的管理制度。在节约成本的同时适当接受一定的风险，各项目指标要充分考虑委外单位的利益和能力，帮助委外单位建立健全内部激励机制，从源头上调动员工的工作积极性。不能因为企业掌握了考核支配权，便人为提高指标要求，增加委外单位负担。业务委外不等于主体责任委外，特别是涉及重大安全、公共舆论、服务评价等影响企业生存声誉的重大事项，运营管理单位仍需重视将委外单位纳入企业内部进行整体统一管理[5]。

4.3 培养主人翁意识

委外项目合同周期相对较短，员工个人晋升空间、薪酬福利增长相对困难，委外人员流动性大，对委外单位未来发展空间和市场前景缺乏信心，对运营企业和委外单位的认同感不强，缺乏主人翁意识。运营管理企业要真正把委外人员纳入运营整体，作为不可分割的一部分，让委外人员共同参与到车站事务管理、学习培训、宣传企业文化、车站团建、班组活动、服务评比、技能比武等企业活动中来，调动委外人员的工作积极性，让他们真正感受到自己也是车站的一员。

5 结语

城市轨道交通站务员的工作涉及车站行车安全、客运服务、票务收益等环节，对城市轨道交通车站日常管理影响较大，是否将站务员委外管理，运营管理企业要从自身发展、业务整合、岗位优化、运营安全、服务质量等方面综合考虑。随着城市轨道交通各专业委外业务的推行扩大，城市轨道交通安全运营离不开委外人员的付出，委外人员的管理工作关系到广大乘客的出行安全，应从重视前期准备工作、合理制定管理制度、培养主人翁意识等方面加强风险防范。此外，应从相关制度的建立与执行、项目管理要求、委外人员思想教育和培训以及技术创新和改进等方面入手，多管齐下形成合力，确保城市轨道交通运营安全有序。