国有企业集团化战略管控的深入剖析

夏 琨

（银川金融控股集团有限公司，银川 750000）

引 言

近年来，国有企业的集团化管控效率能够较好地适应社会和经济的发展要求，能够为社会主义现代化建设提供重要的帮助。但是由于集团化企业规模不断扩大，母子公司管理漏洞、管理流程有待优化等各种问题也逐渐暴露出来。对于部分国有企业来说，在企业的管理体制及公司治理结构中，行政化色彩较为浓厚。要么把子公司当作一个分支机构来管控，发展活力不足；要么在集团内过度放权，凝聚力较为缺乏，在发展过程中会出现“大而不强”“联而不合”等问题。因此，不断提升国有企业集团化管控力度，提高管控效率和管控质量迫在眉睫。

一、集团化战略管控模式的基本内容概述

从20 世纪90 年代初期我国开始推动集团化发展战略以来，集团型企业尤其是国有集团型企业就成为推动我国经济增长与社会进步的关键力量。尽管多年来专业化和集团化两大阵营的争论仍未停止，但是集团的跨层次化与跨地域化经营已经成为越来越多企业不可回避的问题。之所以会实施集团化发展战略，是因为它比单个公司有着更强的竞争优势，具体如下。

第一，集团化能够创造协同效应。集团企业重视资源整合，通过反向投资、控股等多种手段让多业务板块之间的协同效应更加明显，从而实现战略性联动的目标。而且我国一些大型国有集团化企业还建立了全产业链发展模式，形成了非常强大的竞争优势。另外，集团公司通过经营计划、财务预算等多种管控方式来推动“分公司与子公司协同统一”的战略方案，努力实现整个集团的利益最大化目标。

第二，集团化能够持续挖掘企业自身的经营潜力。在集团总部的统一领导下，分公司、子公司的经营潜力被充分地发掘出来。各分公司、子公司在自主经营过程中能够实现难以实现的经营目标，比如通过制定统一的管理标准来提升各业务板块的经营效率。

第三，集团化能够提升管理水平。集团企业可以组织分公司、子公司推动管理制度改革，提升管理质量。例如，集团统一组织分公司、子公司开展人力资源管控体系建设，为它们提供专业的技术支持。集团总部也可以成立统一的资金结算中心，设置集团财务管控体系等。

总之，加强集团化建设能够让企业实现规模化经营，属于提升竞争力的必然选择。

二、国有企业集团化战略管控工作所面临的问题

经过多年的改革和发展，国有企业集团在资产与数量等方面都形成较大的规模，对社会经济发展起到重要作用。国有企业集团化将会产生更强的融资能力，并通过投资来拉动税收、就业和GDP，从而推动当地经济发展。但是在国有企业集团化战略管控领域却存在以下问题。

（一）业务关联度不高，高端人才引进难度大

一些国有企业自重组改制之后就暴露出来了主营业务不突出、发展结构不合理和资源分布较为分散的问题，相关业务之间的关联程度不够强，管理的链条比较长。而且，一些国有企业员工的工作能力和工作水平有待进一步提升。就目前现状而言，仍存在很多国有企业的老员工在工作过程中不能熟练地使用相关技术操作平台，掌握不了先进的网络技术，而且薪酬、干部任用政策不清晰，高端人才引进难度大、流失严重，企业核心团队不稳定。此外，国有企业的市场主体地位未能充分发挥，往往是承担行政指令性任务过多，在影响企业经营效益的同时，也给企业的持续发展带来很多历史包袱。

（二）集团化管控体系有待进一步健全

当前，一些国有企业的集团化管控体系还需要进一步健全，由此带来的就是行政管理的效率和质量需要提升。除此之外，如果国有企业自身的各项内控管理制度不够完善、不够规范，缺乏清晰的责任机制，那么国有企业员工就无法依规依据开展工作，管理效果很难提升到更高的水平。整体的管理质量也无法适应国有企业长期健康发展的实际需要。

三、国有企业集团化战略管控工作的总体思路和主要做法

（一）总体思路

对于国有企业来说，提升集团化战略管控效率，增强集团化管控质量，会对自身的长期健康发展提供重要的帮助。因此，未来国有企业要积极整合内外部资源，不断完善自身组织架构，及时梳理管理流程，及时发现管理问题。同时，国有企业在组织架构上要突出科学监管，完善授权经营机制，压缩企业层级，减少企业户数，全面推行“事业部制”改革，提高决策效率和经营水平。国有企业在开展集团化管控工作的过程中要合理地分配权力，既要建立起集中决策制度，还要积极推行分级管理模式，提升管理的层次化、专业化。国有企业加强集团化战略管控力度，需要集中全力发展主营业务，努力做到统筹兼顾，坚持分步实施和重视降低成本。

（二）主要做法

第一，未来国有企业在有效推动集团化战略管控工作的过程中，要积极整合相同类型的业务单位，建立新型的管理部门，减少部门重叠的现象。另外，国有企业也要积极整合并共享信息资源，让共享信息资源的思想观念在整个集团内部进行传播，从而大幅提高国有企业集团化战略管控工作的效率和质量，确保包括集团母公司、子公司在内的所有成员都能够获得益处。

第二，未来国有企业在加强集团化战略管控工作的过程中，要积极推动把小规模业务并入主导业务的进程，要高度重视各个主导业务，把小规模业务单元当作成员企业。国有企业要想提高集团化管控工作的效率和质量，就要做好单位的拆分与合并工作，要把一些经营困难、经营状况不佳，或者一部分社会通用性业务进行拆分，并入相关业务单位中。同时，国有企业还要努力调动各个业务单位发展的活力，提高员工工作的积极性和主动性，指标量化而且坚持科学规范有效施策，结合企业自身的实际情况，制定科学有效的发展流程，并且还要设置可行、完善的资金分配制度。

第三，未来国有企业要加强推动信息共享建设，搭建各业务板块一体化的综合业务信息平台，实现各子公司信息、资源、客户、渠道的共享。同时，不断建立健全企业内部的人力资源管理体系、合规风控体系、内部审计体系、财务数据顶层设计等，提高它们的集团化管理效率和管理质量。

第四，国有企业比较重视把一些与自身主营业务关联度不高，甚至规模比较小或盈利能力不好的业务主动地进行清理。围绕主业打造合适的产业体系，主次分明，提高管理的效率。除此之外，国有企业也要根据市场的实际变动情况，积极地进行集团化管控操作，关注市场变动，强调建立更有竞争力的市场竞争制度。

四、国有企业集团化战略管控的具体优化举措

在国有企业积极推动集团化战略管控工作的过程中，相关参与人员一定要清楚地了解到可能会出现的各种风险，及时采取有针对性的解决对策，使用恰当的方法来进行应对。国有企业集团化战略管控的具体举措如下。

（一）合理分配管理职能，科学规划管理流程

未来国有企业要坚持以成本为中心，提高管理能力，合理分配管理职能，科学规划管理流程，结合企业实际情况，综合市场条件的变化状况，打造完善的企业管理制度和管理模式。国有企业要正确分析现存管理制度的可行性和有效性，找出不合理、不完善的地方，及时地进行修改完善，提出解决方案和改进措施，科学地规划职能，从而不断优化集团化战略管控体系。与此同时，国有企业还要重视合规经营工作，夯实集团风险防控，一旦发现违规操作就要立即纠正处理，要让集团内部所有的部门都能够保持强烈的警惕性，提高它们的合规意识，制定恰当、科学的管理流程和行为准则。

国有企业管理部门应当要主动承担责任，严格遵守协调性原则，对于出现的错误要及时地纠正和弥补，当前一些国有企业的管理模式不够先进，不够现代化，所以管理的效率和管理的质量就有待进一步提升，建立起科学的管理流程和管理制度是提升管理质量的前提和关键。因此未来国有企业在开展集团化战略管控工作的过程中，要避免出现各部门联系性不强，资源不能够集中调配的问题，而且也要避免出现各部门员工不能够很好的配合，导致工作不能够及时推进的问题。所以国有企业应当要努力确保各项管理工作能够得到顺利的落实，让工作的效率大幅的提升，让管理的成本不断下降。

（二）实施分级分类管理，探索差异化管理机制

未来国有企业在推动集团化战略管控工作的过程中要按照中国特色现代企业管理制度，推进分级授权管理，提高企业经营主动性，增强企业风险责任意识。要根据业务的具体性质、整体的市场环境、实际的经营状况等各种条件加强分类监管考核，逐级对出资企业进行分类改革、分类发展、分类监管、分类考核，结合企业的功能定位、治理能力、管理水平等实际，授权企业开展业务。对控股或参股的混合所有制子公司，探索实施有别于全资子公司的治理和监管机制，规范股东履职程序，发挥好股东会的作用。对不同功能定位、行业领域、发展阶段的子公司，实行差异化的分类考核、分类监管、分类授权放权。同时，根据各子公司运营发展情况，动态调整授权范围，加强事中事后监管，强化企业投资、产权变动、资金管控和资产评估等重点领域和关键环节的风险防控。

另外，未来国有企业要对所有的出资企业做好监督管理工作，确保所有的项目都能够顺利推动、正常开展。而各出资企业的相关业务人员，也要依据自身的实际经验，结合市场的实际变化情况，具体问题具体分析。既要严格遵守已经制定的管理制度，还要强化自身的全过程管理意识，始终保障企业内部各相关工作都能够有较高的品质和较好的质量，为提升企业的经济效益和社会的发展做出重要的贡献。此外，国有企业在推动集团化战略管控工作的过程中也要重视对各业务单位之间独立性的保障，这样可以减少重复性工作，防止资源浪费现象的发生。

（三）聚焦突出主营业务，打造干事创业团队

未来国有企业在推动集团化战略管控工作的过程中，要充分发挥市场主体地位，以经济效益为中心，坚持主责主业，分清主次，明确主营业务，把主营业务做精做优，培育核心竞争力，践行国企担当，从而不断提高市场影响力，增强市场占有率，向着综合化实力更强、影响力更大的集团企业发展。

未来国有企业各管理部门应建立更加可靠、完善的人事管理制度，推进干部人事制度改革，落实能上能下的干部选拔机制。围绕“竞争择优、规范用人”的干部选拔机制，推行中层管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出等制度，畅通人才流动通道。要不断完善企业人才建设，围绕企业经营需求及业务特点，加大内部培训体系建设，搭建人才梯队，重点加强对业务及技术紧缺人才的补充。还要实行岗位责任制，不断完善绩效导向的考核分配机制，通过市场对标、岗位价值评估，建立健全与行业特点相适应、更具灵活性和市场竞争力的薪酬分配机制和考核激励机制，实行以创新、能力、贡献为导向的绩效评价机制，推动薪酬分配向做出突出贡献的人才倾斜。

（四）整合企业优势资源，发挥集团协同效应

未来国有企业在推动集团化战略管控工作的过程中，要加强推动扁平化管理，积极整合企业内外部资源，不断发挥协同效应，提高整体的经营水平和经营质量。而且国有企业集团内部要加快调整业务发展结构，通过建立专门可靠的制度来确保企业能够进行专业化管理和经营。同时，国有企业也要积极推动内审和外审相结合的工作，及时发现问题，提出有效举措，提升经营质量。国有企业集团化管理最为重要的一点就是要提高资金的利用效率，解决资金闲置和资源浪费现象。企业员工要主动承担工作责任，形成全面、完善的服务体系，推动企业的合理资源配置，保障集团化管理服务能够得到有效的落实，提升国有企业管理的质量和效率。

此外，强化顶层设计和统筹规划，促进集团各业务与信息化深度融合，推进集团共享信息系统的平台化、专业化和规模化，实现集团内部业务数据互联互通，提高工作效率，不断优化数据监管功能，提高监管效能，从而提升集团化战略管控能力，增强集团整体核心竞争力。

结 语

综上所述，当前我国部分国有企业在集团化战略管控领域仍然存在一些问题，需要进一步完善集团化的战略管控体系，提升管控质量，增强管控效果。通过设计合理的管理流程和管理环节，对于现存制度进行细致分析，结合实际情况实行分类管理，才能够形成完善的管理框架。加强管控就是释放生产业，就是提升发展活力。未来国有企业在加强集团化战略管控工作的过程中要做到有的放矢，管控工作全覆盖，确保集团利益最大化，提升国有资产保值增值，为集团的高质量发展保驾护航。