企业业财融合困境与解决方案——以汽车经销商企业为例

施淳韡

（厦门恒驰汇通融资租赁有限公司，厦门 361000）

引 言

随着我国经济进入新常态发展阶段，汽车经销商企业面临的市场竞争日趋激烈，需要积极推动财务和业务融合，从价值管理角度对业务活动进行事前预测、事中控制、事后考核，为企业经营效率的提高和财务风险的防范提供助力。但是从实际情况来看，当前部分汽车经销商企业在具体实践中存在着各种问题，影响了财务和业务的有效融合。基于此，针对企业业财融合过程中面临的困境和解决方案进行研究，具有积极的现实意义。

一、企业业财融合意义分析

企业推进业财融合的意义主要体现在以下几个方面。首先，有利于企业的长远发展。随着社会经济的高速发展，许多品牌厂商对经销商提出了业务驱动、财务领航的发展要求。经销商企业的财务人员要积极参与到战略规划和发展目标的制定工作当中，通过战略目标的分解、落实、监督，更加科学地对各类资源进行调配，为长远发展提供保障。其次，有利于企业管理的精细化升级。通过财务和业务的有效融合，财务人员可以深入业务经营的各个环节当中，对经济事项流程进行监督和控制，对各类资源进行整合和利用，为业务流程的优化提供具有时效性和驱动性特点的财务效益决策，发挥其价值创造和决策支持职能，为业务活动的顺利开展提供支持，为企业管理模式的转型升级提供助力。最后，有利于企业决策的准确性。在业财融合的模式下，集团企业可以将财务管理工作覆盖到运营管理的各个环节当中，对各类数据信息进行全面收集和科学分析，对有价值的内容进行深入挖掘，解决传统模式下业务和财务部门缺少沟通、存在信息壁垒的问题，更好地为企业决策的制定提供依据，确保企业发展规划与内外部环境变化的匹配性。

二、企业业财融合面临的困境

（一）预算管理与业务结合不紧密

许多企业在进行预算编制时由财务部门负责主导，业务部门缺乏主动参与，无法提供真实完整的数据信息，违背了全员参与的原则，使得财务部门无法对业务活动中的各类数据信息进行全面收集和科学分析，未能对内外部环境变化进行动态关注，编制出的预算数据与企业实际情况存在较大偏差，增加了后续制定的难度。在预算执行环节，财务部门无法对预算执行实际情况与既定指标的偏差进行分析，影响了业务活动整改措施的及时性和有效性，容易出现超预算或者无预算支出的问题。

（二）整车销售与售后环节缺少财务支撑

部分汽车经销商企业在开展业务活动时，管理人员对于业财融合缺乏正确的认识，未能对内部员工进行业财融合积极意义的宣传，财务部门未能主动参与到整车采购、销售、售后的各个环节当中，只是简单地从会计核算和资金管理的角度进行数据的收集，影响了会计核算与实际经营业务的有效融合，无法对业务活动的各个流程进行动态监督，也无法利用数据分析结果及时识别和处理业务实施中存在的风险问题，不利于企业的长远健康发展。

（三）业财融合信息化建设缓慢

信息化建设是企业提高各项工作效率和质量的有效手段，是实现业务和财务深度融合的重要助力。但是，当前部分汽车经销商企业在推进业财融合的过程中未能建立科学完善的信息化管理系统。一些企业虽然投入了大量的人力、物力、资金，但是搭建的信息化平台与企业的实际需求之间存在不匹配的问题。一些企业受到自身财务状况的限制，只能引入一些简单的业务软件，业务和财务系统之间未能实现对接，数据口径存在差异，数据信息无法共享和利用，影响了人工智能、大数据分析等先进技术手段优势的发挥，限制了财务管理工作在决策支持和价值创造方面效用的发挥，不利于企业的健康长远发展。

三、企业业财融合困境解决方案

（一）统一管理目标，优化内部环境

第一，汽车经销商企业要对自身的发展现状和外部行业趋势进行科学分析，结合自身经济效益、市场竞争力、财务状况等制订切实可行的长远战略规划，并以业财融合为核心，以业务流程为依据，结合内部运营管理体系行业标准制定出业财融合战略目标，明确业财融合的重点，通常包括财务数据的通用性和品牌差异、资源配置和预测模型、财务数据的逻辑和协作、业务和财务流程的监督等，为企业各类资源的整合和调配奠定基础。

第二，企业要强化领导层、管理层、基层员工的业财融合理念，使他们认识到业财融合在企业发展中的积极作用，加强对业财融合工作的重视，为各项工作的推进奠定基础。

第三，汽车经销商企业要建立科学完善的业财融合管理模式，结合自身的实际情况对运营、财务、人事等部门的职责和权力进行明确，将财务管理作为运营链条的关键环节，将财务思维贯穿到业务前端，动态了解业务一线的实际状况，包括门店、品牌商政策、业务板块等，通过各种数据的收集和分析，为资源配置和战略调整提供依据。

第四，企业要以业财融合管理模式为基础对内部组织结构和管理流程进行调整，积极利用信息技术和管理系统对业务流程进行精简，对业务、财务、人力资源等部门的岗位设置进行优化，为财务管理模式的转型升级奠定基础。企业要利用数字化手段进行会计核算、报表编制、资金支付等工作的处理，将战略规划、预算管理、成本管理、融资管理等工作集中到企业总部统一处理，通过财务部门和运营部门的高效协同，对各项工作进行事前预测、事中控制、事后总结，将业务财务职能拓展到各个门店和品牌财务处理。

第五，企业要结合业财融合模式的实际需求进行专业人才的培养，提高所有员工的专业能力和综合素养，使他们深入了解业财融合运营管理体系的理论知识和操作流程，通过配套绩效考核评价机制的应用，激发所有员工自主学习的积极性，为各项工作的推进奠定基础。

（二）加快财务与经营分析、预算业务的融合

一方面，要加快财务和经营分析的融合。财务部门要积极参与到经营数据的分析工作当中，对各类数据信息中隐藏的价值进行深入挖掘，与业务部门共同对业绩较差的原因进行分析，制定出有针对性的调整措施，并对有关人员的责任进行追究，对整改措施的落实情况进行跟踪，从而为业务活动的开展提供指引和助力。

另一方面，要加快财务和预算管理的融合。财务部门要发挥在预算管理工作中的主导作用，但是不能仅凭历史数据和主观判断进行预算的编制，要积极与业务人员进行沟通，深入了解业务活动的实际情况，科学合理地对当前和未来的业务环境和市场变化情况进行预测，从而保证编制出的预算具有可行性和科学性。在预算执行过程中，财务人员要对业务活动的各个流程进行动态监督，对实际发生数据和预算指标的偏差进行分析，结合问题成因与业务部门共同制定出有效的整改措施，从而为业务活动的顺利开展提供助力。在预算考核环节，财务人员要利用信息化系统对各个部门的预算执行效果进行考核评价，并结合结果对有关人员进行奖惩，从而激发所有员工参与预算管理工作的积极性。

（三）深化财务管理在整车销售环节的作用

首先，整车采购环节的业财融合。财务人员要积极参与到整车采购工作中，不但要为采购规模决策的制定提供支持，而且要深入了解厂家的优惠政策、订单情况等，结合企业销售水平对厂家返利进行核算，深入分析车辆采购规模，重点关注采购、销售、存量等指标，实现厂家采购指标和企业经营目标的平衡，对销售情况和资金回笼进度进行动态跟踪，在完成月度销售以后，及时结合商务政策进行返利回款的核算。对于没有完成销售目标或者返利没有及时收回的情况，要及时反馈和追缴，从而为销售部门的工作提供支持。

其次，整车销售环节的业财融合。财务人员要积极参与到业务流程当中，对销售人员进行有关知识的培训，对销售环节可能出现的风险问题进行全面梳理，制定出有针对性的优化措施。财务人员要对其他品牌的定价、本品牌其他企业的定价、客户的消费能力等因素进行全面分析，对成本构成、竞争对手成本、销售周转率等情况进行科学研究，积极参与到销售策略和价格制定工作当中，辅助销售部门确定单车、套餐、衍生品的合理销售价格。

最后，财务部门要积极与销售部门进行沟通和交流，将财务监督工作覆盖到业务流程的各个环节当中，对销售业务的风险节点进行动态监控，通过业务和财务的深度融合，实现财务管理职能的前移，帮助企业防范业务流程中的风险问题，为各项业务的顺利开展提供保障。

（四）加强财务与售后维修管理业务的融合

首先，财务与售后部门合作提高销售毛利率。财务人员要深入了解维修工作的各个环节，全面分析毛利率变动的影响因素，制定出切实可行的改善方案，协助售后部门提高经营效率。经销商企业的维修价格和配件成本通常不会出现变化，不会对毛利率产生影响，财务人员要对额外拖车费用、人工成本变化、抵用券使用等因素进行全面梳理，制定出切实可行的优化方案，比如，抵用券虽然能够提高业务产值，但也需要付出更多的成本，影响这项业务的毛利率。所以，财务人员要将分析结果反馈给售后经理，严格控制抵用券的赠送，充分考虑边际利润率的增加情况，确定这一业务产值的增加不会造成毛利率的降低。

其次，协助售后部门控制流程风险。财务人员要深入了解售后业务流程，全面梳理各个环节存在的风险问题，为售后业务的优化提供指导。管理人员要对关键流程进行重点审计，每个月对工单和配件进行清点，及时对反常问题的成因进行分析，制定出有效的措施进行补救。企业要在抵用券发放环节建立严格的审批机制，利用信息化软件对抵用券使用的全流程进行控制，避免出现舞弊问题。

最后，协助售后部门开展促销活动。财务人员要发挥自身的专业优势，配合售后部门进行促销方案的设计，保证活动可以带来理想的效益。①抵用券活动。全额抵用券应当应用于成本较低且价值较小的项目当中，发放对象应当具有较强的粘性；部分抵用券适合应用于价值较高的项目，在进行额度设置时要充分考虑对客户的吸引力和维修毛利率等因素。同时，要加强对税务筹划工作的重视，在发票上按规定填写信息，避免增加企业的增值税。②售卖套餐的设计。财务人员要对客户可接受价格和企业利润之间的平衡点进行科学分析，确定合理的售卖价格。同时，在进行买三赠一等活动时，要对消费的成本、毛利、消费间隔等因素进行科学分析，设置合理的使用期限，吸引客户进行消费，加快现金流入，帮助企业赢得资金利息收入。

（五）加快财务数字化转型，推进业财一体化建设

为了实现业财融合目标，企业要对内部信息系统进行全面整合和持续优化，建立与经销商企业实际情况相匹配的运营管理体系和一体化业财管理平台，推动财务管理模式向着数字化转型升级。汽车经销商企业要建立销售项目业财融合信息管理系统，通过对各种数据的整合和分析，设立订单和现金虚拟组织，将财务管理职能向业务前端转移，形成项目财务、营销体系、服务体系等高效协同的工作机制。企业要利用信息化系统进行业务和财务数据的收集，通过逻辑模型和审核标准的处理，自动进入账目记录和会计核算环节，实现账务入账的自动化和无纸化。

在业财融合平台中，财务管理工作的重心包括业务决策支持、数据收集管理、业务合规管理、数据提取分析、部门协同管理、预算偏差比较、资产流动分析、数据逻辑修正等，企业要利用信息化系统实现这些职能的全面管理，为管理人员提供自主编制功能，不但可以根据自身需求进行数据采集分析模型的创建，对各种数据进行模拟和分析，为决策制定提供依据，而且要结合业财融合实际需求对不同层级的权限进行设置，加强业财融合管理的深度和宽度，更好地对企业的资金分配、资产流动、经营利润等情况进行监控，及时根据存在的问题制定出有效的修正措施，为企业运营和财务目标的实现提供助力。同时，企业要将品牌商制定的返商务政策模型引入系统当中，便于财务人员及时了解政策变化，为业务运营策略的调整和各类资源的调配提供依据。此外，企业要利用人工智能技术对销售业绩、成本支出、绩效薪酬、负债变动等情况进行可视化处理，构建起应用级别不同的BI 看板分析，为各类决策的制定提供依据。在业财融合过程中，汽车经销商企业要结合自身发展战略和内外部环境变化对信息化平台进行持续优化，加强业务和财务的融合，为财务管理模式向着信息化和数字化转型升级提供助力。

结 语

业财融合是汽车经销商财务管理模式转型升级的重要路径，在企业业务流程优化和风险问题防范等方面发挥着重要的作用。汽车经销商要结合自身实际情况对业务和财务部门的管理目标进行统一，加强财务管理与汽车销售、售后管理、绩效管理等工作的融合，提高企业经营管理水平，为企业利润最大化目标的实现提供助力。