战略管理视角下企业财务转型的路径探索

丁海燕

（杭州萧诚会计服务有限公司，浙江 杭州 311200）

一、引言

如今企业经营发展的外部形势与内部管理皆发生了变革，会计核算的信息化水平稳步提升，财务分析等职能逐渐成为财务管理的重点，财务转型迫在眉睫。企业在落实财务转型工作的过程中，由于理念认知的影响，存在体系支撑不足等问题，影响了财务转型效果。对此，本文从概述、问题以及路径出发，对战略管理视角下的财务转型进行探析，分析该视角下财务转型的必要性与方向，掌控财务转型的整体趋向，通过分析转型问题与策略，推动财务转型的高质量落实。

二、财务转型的必要性及方向

（一）财务转型的必要性

1.传统财务管理的限制

在战略管理视角下，财务管理的价值集中体现在战略管控与价值提供等层面，而传统财务管理模式存在“重预算、轻规划”“重执行、轻谋划”“重支出、轻成本”等问题，管控的内容存在较大的局限性，难以达到推动企业战略实施的效果，还会影响财务管理价值的实现。由此，财务管理的转型成为必然，也是企业战略目标实现的关键。

2.企业战略发展的必然

企业战略主要是指企业根据外界环境与内在实力制订的综合运营方案，涉及投资决策、业务决策以及定位决策等多项内容。财务管理作为企业内控手段，是保证企业资金安全与企业稳定发展的关键，也是保证企业战略合理性的关键。如今企业面临复杂的发展环境，经营管理风险越发多样复杂，企业战略制定与实施的难度增加，这对财务管理的全面性与质量提出了新的要求。因此，为推动企业战略稳定落实，财务管理转型成为必然。

（二）财务转型的方向

在战略管理视角下，财务管理具有全局性、前瞻性以及开放性等特点。全局性主要是指财务管理应当涉及企业战略发展的各个环节与阶段，借此实现资源的统筹规划管理，满足战略的长线发展需求。前瞻性主要是指财务管理应当具有预警功能，从长远角度预设财务管理方案、目标以及内容。开放性主要是指财务管理应当与企业其他部门的管理工作协同作战，深度把握内外部发展环境，提升整体管理质量。总体而言，财务转型的方向主要涉及目标、理念以及模式三个层面。

1.转型目标

财务转型的目标是以企业战略为核心，打造能持续创造价值的高质量财务管理体系，为企业战略目标的实现提供源源不断的财务支持。其中“持续”是财务管理的过程，“创造价值”是财务管理的目标，“高质量”是财务管理的发展动力与愿景。

2.转型理念

理念是财务转型的关键，也是核心重点，企业员工的思维方式会直接影响财务转型的落实。财务管理思维包含战略思维、数字思维、创新思维以及价值思维。其中，战略思维即从宏观角度出发，从持续发展、资源整合以及业务模式等方面调整优化管理体系。数字思维即管理成果与内容应进行量化处理与可视化处理，保证财务管理数据的直观性与清晰性。创新思维即善于学习和应用先进的财务管理技术，勇于颠覆认知。价值思维即财务管理的本质目标在于保障企业经济效益，实现企业经营管理增值。

3.转型模式

在战略管理视角下，财务管理向数字化、信息化方向发展，即借助信息化平台简化财务管理工作中部分机械化的数据采集工作，削弱财务管理工作的烦琐性，将分析管控作为财务管理的核心重点。此外，财务管理呈现“两端集权、中间放权”的模式，即将战略层面与基础结算、核算层面工作往集权方向落实；中间的业务层面等应保持高度灵活，使财务管理渗透其中。在该模式下，集权度提升，分权更散，有助于为企业战略执行与经营管理活动提供更多财务支持。

三、战略管理视角下财务转型存在的问题

以A 企业为例，A 企业是老牌企业，财务管理运转良好，随着企业规模的扩大，企业战略目标发生转移，财务管理模式的适应性提升，同时，落实了财务管理转型工作，取得了一定成效。但是，从战略管理的视角来看，A 企业财务管理转型仍存在问题，具体表现如下。

（一）体系不完善，财务转型缺少框架支撑

A 企业在财务管理转型阶段存在资产整合价值偏低、经营管理灵活度不足、监督管控能力较弱以及管理职能复杂等问题，集中反映出财务管理与企业战略融合不足的情况。管理体系转型优化不足，导致财务管理工作在战略执行上的推进价值难以实现，具体表现在业财衔接不畅、职能划分不明等方面，这不仅影响了A 企业资源的优化配置，导致各要素的优化组合受阻，还使财务管理转型缺乏必要的体系支撑，具体转型手段与工作难以落实。

（二）机制待健全，财务转型缺少约束控制

A 企业的管理层对财务管理缺乏科学认知，将财务管理定义为资金使用与管理，对财务管理中收益分析、决策支持以及税务规划等职能的认识不足，特别是在战略管理视角下，分析、规划以及管控成为财务管理的重点，管理层的忽视使财务管理工作内容受限，难以发挥其在企业战略发展中的价值。同时，受意识层面的影响，相应的管理机制存在滞后性，导致财务转型缺少必要支撑与约束，A 企业财务管理存在控制力弱、业财分离、数据分散以及信息共享度低等问题，财务管理转型的最终成效不佳［1］。

（三）信息化不足，财务转型缺少模式保障

A 企业的信息化建设局限在硬件设施与软件设施设置层面，虽然重视先进财务管理平台的引入，但其引入的财务处理系统未体现企业战略思维，与企业财务管理工作运转模式存在差异，导致财务管理系统的实际效用偏低。此外，A 企业未重视对财务管理人员信息化意识的培养，所以部分财务人员的思想滞后，将技术含量低、重复性强的工作放在首位，难以发挥财务管理提升战略制定与执行有效性的效果。

四、战略管理视角下财务转型的路径

从战略管理视角来看，A 企业财务转型在管理体系、管理模式以及管理机制等层面存在不足，对此，本文提出具体的优化路径。

（一）完善财务管理体系，提供框架支撑

在战略管理视角下，财务管理体系涉及战略支持、管理会计、资金业务以及核算业务四条主线，其中战略支持、资金业务以及核算业务以集权为主，管理会计以分权为主。A 企业在财务管理体系层面，主要存在资产整合价值偏低、经营管理灵活度不足、监督管控能力较弱以及管理职能复杂等问题，因此应当重视价值赋能中心、金融中心以及财务共享中心的优化建设，全方位把握四条主线，明确财务管理的职能，提升管理体系完备度［2］。

1.落实价值赋能中心建设

A 企业价值赋能中心包含战略支持与管理会计两条主线。

从战略支持层面出发，财务管理工作的核心是资源配置、平台建设、风险管理以及市值管理等。其中，资源管理是工作核心，管理人员要从战略发展出发，对A 企业各项资源进行优化配置，保证企业战略计划在各领域的实施效果。A 企业的分支公司较多，对此，财务管理人员要负责分支公司资源平台与管理平台的搭建，在保证分支公司财务管理有序实施的同时，提升对分支公司运转数据的把控度，进而提出针对性的财务意见。此外，财务管理人员还应落实市值管理工作，采集与分析资本市场发展数据，保证企业战略管理与市场相贴合，减少外部风险对企业发展的影响。

从管理会计层面出发，财务管理工作的核心是预算管理、绩效管理、商业分析以及成本管理等，也是A 企业的重点优化内容。在预算管理中，财务管理人员应当保证预算能够全面反映企业经营管理活动，为资源配置提供战略引导。在绩效管理中，财务管理人员要明晰工作内容包含管理绩效与经营绩效两个层面的管控，结合A 企业战略目标设定管理目标，对偏差进行分析，得出考核结果，以促进绩效目标的实现。在进行商业分析时，管理人员应当以创造性思维为原点，开展商业交易与非财务信息分析，为之后的战略决策提供支持。在实施成本管理时，应当准确把握成本边界与动因，将工作重心放在降低非增值性支出上，扩大A 企业的竞争优势。

2.优化企业金融中心建设

金融中心的主线为资金业务，财务管理工作的核心是资金结算管理、流动性管理、渠道管理以及金融管理等。在资金结算管理中，财务管理人员应重视银行账户管理的统一、资金支付的统一、银企对账的统一，保证资金结算业务的有序落实。在流动性管理中，财务管理人员要重视债务风险控制管理，减少恶性突发事件造成的不利影响。在金融管理中，管理人员要重视对企业各项投融资活动的管控。在渠道管理中，管理人员要重视与金融机构沟通的顺畅性，保证金融工具运用的灵活性。

3.推动财务共享中心建设

财务共享中心的主线是核算业务，财务管理工作的核心是深度核算、税务管理、大数据管理以及信息报告等。A 企业应将核算业务（财务共享中心）单独划分出来，对分散的数据进行集中核算处理，推动财务管理工作优化转型。在税务管理中，财务共享中心应当重视业财一体化核算，保证税务管理的有效落实。在信息报告中，应当保证数据报告的及时性与准确性。在大数据管理中，应当重视财务数据的归类与清洗工作，构建清晰明了的财务数据库。

整体而言，A 企业应以财务共享中心、金融中心以及价值赋能中心为原点，规划财务管理框架，从战略管理视角确定财务管理的内容，达到提升资产整合价值、经营管理灵活度以及加大管控力度的目标［3］。

（二）优化财务人员培养机制，推动人员转型

在财务管理转型阶段，人员思维对财务转型工作的影响深远。在A 企业中，存在意识不足导致机制构建不完善与工作落实受限的情况，因此，A 企业应重视财务人员培养机制的构建，促进人员思维转型。第一，做好人才引进工作，通过直接引进现代财务管理人才的方式，重塑财务管理模式，同时借助先进人才影响现有财务管理人员，推动其思维转型。第二，人员培养要从财务转型意识强化、信息化平台管理运用等层面出发，开展对财务管理人员的培训工作，综合提升财务管理人员的理念认知水平与平台操作能力，加快财务管理转型。

（三）加强信息平台建设，推动模式转型

A 企业应当重视ERP 系统、合同管理系统、报账系统以及票据影像处理系统的完善，同时，应当将销售系统、生产系统、人力资源系统以及仓储系统的数据导入财务共享系统，以推动A 企业的业财融合发展，推动财务管理模式转型。其中，ERP 系统属于集成管理系统，涵盖人力资源、库存以及销售等多层面数据信息，能够实现财务的可视化、量化管理，满足财务管理转型的目标与要求。报账系统主要用于处理付款、发票采集以及差旅费报销等业务，能够提升报账的及时性，同时，财务管理人员也能及时获取准确有效的原始凭证，降低管理难度。合同管理系统能够提升合同数据管理的标准性，其预警、起草修改等功能能够减少企业合同风险，提升合同数据采集的准确性。简而言之，A 企业可以通过信息平台建设，借助系统功能处理各项财务工作，使财务管理工作转向分析与管控，推动财务管理深度转型。

（四）落实业财融合机制，助力财务转型

业财融合机制的构建能够提升A 企业财务数据的互通性，降低财务管理工作中数据信息采集的难度，提升财务数据采集质量。在构建业财融合机制时，首先要以财务管理流程与业务流程为基本框架，在此基础上，增强企业财务活动与业务活动的互动性，逐步将财务体系与业务流程相融合，优化调整财务管理工作流程及业务部门工作环节，实现双向融合，避免单向沟通影响财务管理工作在业务部门的渗透效果。其次，财务管理应当重视向业务部门进行价值输出，即为业务部门提供事前预测、事中管控以及事后评价等指导，从宏观层面调控企业业务。最后，应当重视资金数据、信息流以及实物流的统一管理，推动企业财务管理工作水平全面提升，渗透企业战略实施的各阶段，达到转型目标。

五、结语

在战略管理视角下，企业财务管理的目标、理念以及模式皆发生转变，财务管理的开放性、全局性以及前瞻性皆有所提升，有利于企业战略目标与规划的落实。但是，部分企业受各类因素影响，财务管理转型存在诸多问题，集中表现在体系、机制以及模式等方面，对此，企业应当结合财务管理转型需要，对管理体系、管理机制以及管理模式进行优化调整，进而推动财务管理转型的落实。