论企业如何提升全面预算管理有效性

王芬

（渭南鸿基世业房地产开发有限公司，陕西 渭南 714000）

一、引言

为推动全面预算管理的应用，加强现代企业制度建设，我国相关部门陆续出台多项政策文件，为企业构建全面预算管理体系指明了方向。从宏观角度来看，在制度、技术及人才等方面有明显优势的大型企业，在国家政策的指引下建立了相对完善的全面预算管理制度，但目前仍然有很多企业的全面预算管理存在明显不足。如何提升全面预算管理的有效性，成为当前企业深入研究的重点。

二、企业全面预算管理的意义及难点

（一）全面预算管理的意义

全面预算管理是企业围绕战略目标，对生产经营及财务活动的一系列计划安排，具有预测、协调、规划、激励等作用，是一种战略化、系统化的管理模式。其核心在于全员参与、全流程控制及全方位管理。建筑企业实施全面预算管理，上到领导层，下到基层员工，均要参与到预算管理中。领导层结合内外部环境变化及企业战略目标进行预算统筹规划，各单位及管理部门负责预算编制、执行、控制与监督工作，基层员工积极配合单位及部门落实多种预算工作，有利于企业实现规范化、标准化管理。

（二）全面预算管理的难点

受内外部环境变化及行业特性的影响，企业实施全面预算管理的难度较大。就建筑企业而言，其以工程项目建设为主要业务，从投资立项到项目交付使用，往往要花费大量时间，这就意味着投资周期与回款周期相对较长。工程项目建设期间，企业实际预算支出会因多种环境因素变化产生明显波动，这就要求企业保持预算的弹性。“垫资经营”在建筑行业中屡见不鲜，在房地产企业受“三道红线”“两道红线”以及“两集中”供地等政策限制的情况下，建筑企业难以及时回收应收账款，增强了应收账款预算管理的不可控性。

三、企业全面预算管理中的问题

（一）战略规划不足，未建成完善的全面预算管理体系

全面预算管理的战略性特点要求企业制订中长期战略规划，明确企业未来的发展方向及目标，确定阶段性预算管理方法、措施及工作任务。建筑企业中部分决策领导者缺乏前瞻性眼光，没有认识到制订中长期战略规划的重要性，过分注重短期项目建设效益，对企业未来财务战略发展的规划不足，未建成完善的全面预算管理体系［1］。

（二）管理组织机构有待调整，难以提供有力的组织保障

中石油、中石化、宝钢、中建等国有企业的实践经验充分证实了完善的预算组织机构对企业全面预算管理的支撑作用。许多建筑企业的预算管理组织还有待进一步调整，难以为全面预算管理提供有力的组织保障。具体表现如下：未设置预算管理组织机构，由财务部统筹各项预算工作，例如W 企业以房地产开发为主营业务，主要采用总经理负责制，各部门直接向总经理述职，预算管理中财务部完成预算编制工作并报送至董事会进行审批，没有专门的预算管理组织机构；虽然设置了预算管理委员会、办公室等机构，但缺少独立的监督部门，导致权力过于集中，容易出现不合规的预算管理行为［2］。

（三）预算编制不合理，不能满足企业长远发展需要

预算编制需要与企业战略目标、年度工作计划等相结合，要充分考虑内外部环境变化对企业实际预算支出的影响，根据不同预算内容灵活选择预算编制方法。然而，从整体上看，许多建筑企业的预算编制并不合理，不能满足企业长远发展需要。在预算编制程序上，部分建筑企业在编制前未开展深入的市场调研与全面的项目可行性分析，内部各部门缺乏有效沟通，业务部门仅仅向财务部门提供预算数据，未真正参与预算编制。在预算编制方法上，许多企业仍使用传统的增量法或固定预算法，对历史数据的依赖性较强，忽略了内外部环境变化对企业实际预算支出的影响，对预算目标的实现造成了严重阻碍［3］。

（四）业财融合深度不够，影响预算执行效果

全面预算管理需要业务与财务的共同参与，和业财融合有共同的价值诉求。企业实施业财融合，有利于形成业财协同的工作局面，对预算执行效果的优化具有积极作用。目前来看，许多建筑企业的业财融合深度不够，严重影响了预算执行效果。例如，财务人员对企业工程项目相关业务流程及实际业务情况的了解不足，在预算管理中仅对财务数据进行统计与分析，忽视了业务的诉求，未与业务部门在业务口径上达成一致，也难以站在财务角度对业务预算提出有用的意见或建议［4］。

（五）预算考核体系不健全，未实现与绩效管理的有机对接

从目前建筑企业预算考核情况来看，许多企业未建立完善的预算考核体系，缺乏清晰的考核标准，考核方法与激励奖惩措施较为单一，实际考核内容缺乏针对性与实效性，考核主体仅限于部分管理层级，未实现与绩效管理的有机对接［5］。而且，考核频次多为每年一次，大多情况下在年终考核阶段才发现预算执行偏差问题并予以补救。由于时间限制，许多工作往往流于形式，难以对引发预算执行偏差问题的原因进行深层次挖掘，从而影响整体管理成效。

（六）信息化建设缓慢，无法真正发挥信息技术的优势

全面预算全流程控制与全方位管理的实现需要以信息化、数字化系统平台为依托，这对企业预算信息化水平提出了更高的要求。虽然部分建筑企业将现代科学技术应用到了预算管理中，但由于整体信息化建设进程较为缓慢，企业无法真正发挥信息技术的优势。例如，W企业的预算信息化建设还处于初级阶段，在管理中仍使用过去的财务系统，而已有财务系统与其他业务系统间存在一定的系统壁垒，导致财务与业务部门对预算执行情况的把握存在明显偏差，使得预算僵化且流于形式。

四、企业提升全面预算管理有效性的策略

（一）做好战略规划，更新思想认知，促进全员参与

建筑企业决策领导者作为企业未来发展方向的把控者，应当对全面预算管理给予高度重视与大力支持，形成科学的管理认知，充分认识到全面预算管理的价值，站在长远发展的高度，根据企业中长期战略意图及生产经营诉求，基于对市场环境、竞争对手及历史财务状况的深入分析，揭示企业中长期财务趋势、问题及风险，制订中长期战略规划。同时，将树立、巩固全面预算管理思想放在相关体系建设的首位，多场合反复强调全面预算管理的重要性及紧迫性，更新各单位、各部门人员存在的“预算管理是财务部门的职责”这一片面认知，深化其对自身在预算管理中的责任及义务的理解，引导、鼓励其积极参与企业全面预算管理体系建设。

（二）优化调整管理组织机构，加强组织引领

为加强组织引领，建筑企业应当从全面预算管理的职能需求出发，对现行管理组织架构进行优化调整，一方面设置专门的预算管理组织，承担全面预算管理工作，另一方面建立独立的监督机构，确保预算管理组织权责的充分落实，防止因权力过于集中而产生的不合规预算管理问题。例如，ZJ（中建）总公司为构建综合性的预算管理体系，建立了横跨集团领导层到下属三级单位的预算管理委员会，并对各管理层级的权责进行了合理划分。其中，领导层负责预算审批；集团总部负责预算汇总、预算通知下发、预算目标下达，并为领导层开展预算审核提供相应建议；二级单位负责预算编制汇总、分解下达预算目标，并反馈预算管理问题；三级单位负责预算编制汇总及上报，并承担相应的预算执行工作。同时设置专门的预算管理部门，与企业财务部联合开展各项预算工作。大中型建筑企业可参照该企业的实践经验，结合自身组织建设情况，设立预算管理委员会或预算管理部门。小型建筑企业在人力资源储备方面的优势不足，可在财务部下设预算管理专岗，配合财务部实施全面预算管理。

（三）丰富预算编制依据，优化预算编制方法

预算编制是全面预算的起始环节，其合理性、可操作性直接影响后续环节中各预算要素作用的发挥。建筑企业应当丰富预算编制依据，优化预算编制方法，以提升预算编制的合理性及可操作性。编制前，开展深入的市场调研及全面的项目可行性分析工作，从而确定编制依据。例如，编制工程项目成本预算，从项目全生命周期角度入手，对建材供应商、设计单位、地方房地产开发政策、行业发展情况等信息展开深入调研，分析外部市场环境变化、经济政策变化、自然环境变化以及内部组织架构调整、信息化建设、人才培养、建筑技术更新等对项目总成本的影响，在此基础上确定项目总成本，以此作为项目成本预算的编制依据。若某项预算内容涉及“三重一大”事项，建筑企业有必要与上级单位及部门进行沟通协调。从目前来看，建筑企业可选择的预算编制方法多种多样，不同方法均有优缺点，建筑企业有必要按照不同预算内容的编制需要进行灵活选择。

（四）深入推进业财融合，加大预算执行力度

为形成业财协同的管理工作局面，利用业财协同优势加大预算执行力度，建筑企业有必要深入推进业财融合。

在信息沟通方面，定期召开预算执行分析交流会，由财务部门牵头，各业务部门共同参与，就当前预算执行偏差问题及潜在的经营管理风险、财务风险等展开讨论分析，深入挖掘预算执行出现偏差的深层次原因，积极探索风险防范的可行路径。在财务职能转变方面，完善人员培养机制，通过实施针对性培训计划，将原本从事单一财务工作的财务人员转变为价值整合者与业务伙伴，为业务预算编制与执行提供有力指导。在业财流程再造方面，根据全面预算管理需要梳理原本业务、财务流程，设计新的流程改进方案并对其进行评估，在此前提下制订与流程改进计划相匹配的预算执行改进计划。

（五）健全预算考核体系，构建预算绩效管理模式

预算考核是全面预算管理的最终环节，对企业把握预算执行情况与管理责任落实情况具有重要作用，其结果可作为企业优化全面预算管理措施的重要依据。建筑企业应当注重健全预算考核体系，通过预算考核与绩效管理的有机结合，构建与企业实际相适应的预算绩效管理模式，使全面预算管理的激励作用得到充分发挥。

第一，加强预算绩效考核制度建设，设置共性与个性并存的考核标准，同时拓展考核主体，集团层面主要运用平衡计分卡对项目预算达成率、不良账款比率、应收账款回收率、项目进度、项目建设质量、业主满意度、预算准确率、薪酬发放及时性、预算分析准确性、培训次数及培训参与率等进行考核，部门层面主要运用KPI 进行考核。第二，优化考核方法，遵循客观公平的原则，以财务、业务数据为依据，消除各类台账数据参与考核的情况，提升考核数据的客观性与准确性，并突出预算贡献导向，强调预算贡献度评价，鼓励企业全员以赛马的方式合理把控预算支出，最大限度避免超预算情况的出现。第三，增加考核频次，注重定期质效评价，侧重于当前在岗员工在处理预算执行偏差问题与发展现实业务等方面的工作评价。

（六）加强信息化建设，充分体现出预算管理的全面性特点

工程项目建设周期较长，涉及建筑企业、第三方监理、业主、政府相关部门等，且子项目较多，在建设过程中会产生海量数据信息，容易出现管理漏洞。为充分体现预算管理的全面性特点，实施全流程控制与全方位管理，建筑企业有必要加强预算信息化建设。

首先，从企业信息化管理实际出发，基于对现有信息资源的整合，根据预算从目标制定、分解下达到考核的闭环管理需要，搭建预算信息化建设框架，并设计建设路径。其次，按照企业横纵信息交流需求改进现有信息系统功能，将预算下达、审批、监督、分析、考核等重要管理环节内置于信息系统，优化预算管理流程。最后，引入RPA 技术，在不破坏企业原有系统架构的情况下，将预算系统与企业其他管理系统有机对接，围绕数据实施业务流程标准化管理，降低企业预算信息化建设成本，增强流程管控性。

五、结语

目前企业全面预算管理主要存在战略规划不足、组织机构有待调整、预算编制不合理、业财融合深度不够等问题。企业应当从上到下渗透全面预算管理思想，由领导层带头做好战略规划，促进全员参与，并根据管理职能需要对现行组织架构进行优化，加大组织保障力度，丰富预算编制依据，优化预算编制方法，以提升编制的合理性，通过深入推进业财融合，加大预算执行力度，同时健全预算考核体系，构建预算绩效管理模式。此外，企业应当紧抓信息化、数字化发展机遇，加强预算信息化建设，为全面预算管理的实施提供有力的技术支持。