PDCA循环管理法在行风建设管理中的创新性应用

吴玲珊 全 裔 丁爱萍 李卓颖

桂林医学院附属医院 广西桂林 541001

为构建和谐医患关系,保证医院可持续发展,良好的行业作风不仅是生命线也是重要的政治基础和保证。随着人民生活水平的不断提高和诊疗技术的不断发展,患者对医疗服务的需求也在不断提升并日益增长,医疗市场的竞争也随之日趋激烈,加强医疗机构的行风建设显得尤为重要[1]。

在这种新形势下,尤其是疫情防控政策调整之后,各家医院发展均面临着新的机遇与挑战,任何环境、任何地域、任何时期,医院的核心竞争力必是疗效与服务,患者的口碑皆为二者的最终体现。因此,我院面对新形势下的压力与挑战积极应对,转变工作模式,根据行风建设工作重点灵活组建不同的联合工作小组,整合各部门优势资源形成工作合力,参照PDCA循环管理法推动各项工作实现闭环管理,并取得了一定的成效。

1 创新医院行风建设工作模式的重要意义

1.1 医院自身发展的刚性需要

行业作风建设是医院生存和发展的重要因素。此前,我院行风建设仍沿用传统的工作模式,导致在医院行风建设过程中存在如工作内容条块分割,部门之间壁垒横亘,过于注重自身利益,缺乏合作精神,且重部署轻落实、重检查轻整改,甚至少反馈无追踪等系列问题,工作效率较为低下,难以达到预期目标。传统的工作模式已严重影响我院高质量发展,因此,创新行风建设工作模式是医院自身发展的刚性需要。

1.2 顺应时代发展的必然要求

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出,主要包括4个阶段:plan(计划)、do(实施)、check(检查)、action(处理)。这四个阶段紧密衔接、环环相扣,形成了大循环嵌小循环的闭环模型,通过循环周而复始,实现质量进阶式改进和提升。PDCA不仅是当前持续优化质量管理的思维方式,也是医院质量管理的基本方法之一,更是全面质量管理所应遵循的科学程序。以PDCA循环为基础,结合部门协作联动机制,能有效提高效率,优化资源,促进沟通,增强凝聚力,推动创新,目前在我国多个领域已有广泛的应用,并取得了良好的管理成效。因此,紧扣医院核心理念,创新我院行风建设工作模式,采用多部门联动的PDCA循环管理模式是顺应时代潮流和发展趋势的必然要求。

2 多部门联动机制嵌入PDCA在行风建设管理的有效应用

2.1 组建联合工作组,搭建网格化管理架构

行风建设工作涉及医院的各个方面,具有长期性、综合性、复杂性等特点[2],是一项需要多部门相互配合、共同协作才能完成的工程。我院严格按照“管行业必须管行风”“谁主管谁负责”的原则,以纵向及横向作为两条责任主线构建网格化管理架构(见图1),建立和完善齐抓共管的高效责任机制。

图1 行风建设管理架构图

2.1.1 建立纵向管理责任主线

医院从党委书记、院长→分管院领导→党支部书记→部门责任人→部门工作人员层层传导压力,逐级落实责任。以医院党委统一领导为中心,形成医院“一把手”负总责,分管领导各负其责、部门责任人各司其职、全员参与、党政齐抓共管的格局,构建起以“医院-党支部-科室-个人”从上至下的四级架构纵向管理责任主线。

2.1.2 建立横向管理责任主线

医院成立行风建设工作领导小组,领导小组下设办公室,将行风建设涉及的管理部门作为下设办公室成员,以行风办作为工作枢纽部门,认真履行医院行风建设工作领导小组的有关决议,完成领导小组交办的其他工作任务,充分发挥组织协调作用,根据项目工作内容动态确定联动部门,明确责任分工,组建矩阵式组织管理体系[3],形成跨部门、跨区域整合资源,统一指挥、联合行动的横向管理责任主线。

2.2 “联合工作组+PDCA”工作模式在行风建设管理中的具体实践

2.2.1 分析研判,靶向施策(分析研判工作组+plan)

投诉事件是医院应重视并利用的重要资源,它能暴露医院在行风建设中存在的薄弱环节以及隐藏的短板和缺陷,为医院质量改进和风险管理提供策略上的帮助和机会[4-5]。我院由服务办和医患关系办牵头,召集行风办、医德医风办、门诊办、医务部、护理部等多个部门组成分析研判工作组,每月组织召开投诉梳理会,对投诉事件的渠道来源、涉及科室、原因分类等信息进行回顾性分析,共同探讨投诉事件发生的原因,研判医院行风问题走向,为构建和谐医患关系提出相应的对策及建议。

2.2.2 事前管理,精准防控(联合座谈工作组+do)

行风建设强调事前管理,我院积极推动事后处理向事前预防转型。医院要发展,科室行风建设是关键,我院由行风办牵头,召集服务办、医患关系办、医德医风办以及其他相关科室组建联合座谈工作组,对投诉梳理会上分析存在较多问题的目标科室召集其核心小组成员及职工代表面对面开展行风建设座谈会。联合工作组就开展座谈会的目的、科室管理问题、投诉事件分析、医德医风考核等多维度进行情况说明,并提出科室应把行风建设的着眼点和立足点放在解决实际问题上,放在群众反映强烈的热点、难点问题上,放在那些严重影响科室行风建设的人和事上,同时要求科室内部组织开展集体讨论,制定切实可行的科室行风建设措施清单,由联合工作组共同监督落实情况。通过座谈会,参会人员从自身工作需求对职能部门服务临床、医技科室和医技科室服务临床病区的主动性、时效性、满意度、流程是否顺畅等方面的问题,提出自我认识及意见建议[6]。会后由行风办将座谈会上的意见建议形成书面反馈转达至相应部门予以改善,限期追踪整改情况。

行风建设座谈会成功架起了我院行政职能部门与临床医技科室的沟通桥梁,加强了部门之间的相互理解与沟通,提高了相互协调与配合效率,实现了“双中心服务”模式,行政科室以临床科室为中心,服务临床;临床科室以患者为中心,服务患者。临床医技科室通过座谈会借力行政部门,从“提升医疗质量、改善医疗服务、提高团队凝聚力”3个方面多点发力,建构人人关注行风、持续建设行风、共同守护行风的局面,各科室整体医疗质量和管理水平显著提升。2022年对内分泌科及眼科召开行风建设座谈会,会后科室持续改进,座谈科室2023年月平均投诉率同比2022年分别下降84%、77%。2023年对药学部、放射科、耳鼻喉科、皮肤科等科室召开行风建设座谈会,除药学部会后4个月内发生1例投诉外,其余科室截止目前均未发生投诉。

2.2.3 监督检查,确保落实(监督检查工作组+check)

通过投诉梳理会以及日常管理发现的问题,结合行风建设座谈会上各部门、各科室反馈的意见及建议,医院根据不同工作重点,针对工作作风、职业素养、服务质量、业务技能、办事效率、廉洁自律等方面组建不同的监督检查工作组开展专项督查,如门诊日常巡查、廉洁风险督查、医德医风季度检查、行风问题院内巡查等。

其中,注重开展行风建设夜查房。行风办与医疗质量管理部门紧密配合,把行风建设工作与业务工作有机结合,充分发挥业务主管部门的作用。监督检查工作组深入临床一线明察暗访,实地观察我院职工夜间工作状态,加强与患方面对面交谈。医方的主动沟通能有效缓解医患紧张氛围,同时也能及时了解患者需求以及医院管理现状[7]。针对科室存在的问题由行风办进行汇总予以现场反馈,并形成反馈单供临床科室整改,并在下次督查时根据反馈单问题进行整改效果评价[8];针对患方反馈的意见进行分类处理,对于认知偏差、政策误解、客观现实等方面给予现场解释;对于合理建议转达主管部门依据医院现有条件进行落实整改;对于服务态度及服务质量类意见,及时找当事人进行核实了解,根据实际情况责成对象予以整改,并通过不定期开展随访督促整改落实落地。

通过持续的“检查-分析-反馈-整改-提升-再检查”,实施全链条管理,实现了风险可控、责任可溯、绩效可评、持续改进的巡查目的,还实现了医院职工从“事不关己”到“深度参与” 的行为转变、患方对医院从“不满”到“点赞”的态度转变。同时,行风建设夜查房的开展,不仅弥补了临床工作人员对患方人文关怀的不足,减少了患方不满情绪,巧妙化解医患关系危机,还有效提高了临床科室的服务质量,促进了良好医患关系的形成,全方位提高了患者满意度。

2.2.4 宣传引导,凝聚合力(宣传教育/行风考评工作组+action)

医院职工的职业道德水平直接体现了医院的行业作风,关联着人民群众的切身利益[9]。因此除了日常监督检查以外,强化职工的职业道德教育也显得尤为重要。我院结合实际,建立多维一体、形式多样的宣传教育机制,采用多种形式开展有计划、有侧重、全覆盖的医德医风和行风建设宣传教育活动,努力做到知法懂法、遵纪守法,为构建新时代和谐医患关系筑牢根基。

①推进廉洁教育全面铺开 医院宣传教育工作组将全院职工分级、分层、分类,坚持集中教育与经常性教育相结合、互动教育与自我教育相结合、正面教育与警示教育相结合[2],将《医疗机构工作人员廉洁从业九项准则》《全国医疗机构及其工作人员廉洁从业行动计划(2021—2024年)》等融入医院编制的警示教育典型案例、视频、推文、宣传制品以及专题教育培训中,让全院职工在潜移默化中接受廉洁文化教育。

②坚持反面警示,正面引领 坚持用身边事教育身边人,教育引导干部职工知敬畏、存戒惧、守底线,树立正确的人生观、价值观、权力观、地位观和利益观,不断增强全院职工拒腐防变和抵御风险能力。同时,充分发挥先进典型示范引领作用,对于在日常工作中立足岗位、甘于奉献或在突发公共卫生事件中冲锋在前的先进典型,加大宣传力度,正面引导广大职工自觉抵制歪风邪气。

③抓好考评结果运用 将医德医风考评结果与职工的评优评先、定期考核、岗位聘用、晋职晋级、绩效工资等直接挂钩,使全院职工在工作中时刻绷紧职业道德这根弦,逐步形成人人有责、人人参与、人人尽力的行风建设共同体,实现由被动学习向主动服务的转变。

2022年我院涌现了一批无私奉献、担当作为的优秀团队和优秀个人,包括抗疫先进团队29个、抗疫先锋254人、抗疫优秀个人80人、抗疫优秀医学生20人、服务之星55人、文明科室(窗口)8个、身边的榜样人物23人。医院以建院65周年纪念日为契机表彰先进,带动感召全院职工崇尚先进、学习先进、争当先进,持之以恒营造风清气正、干事创业的良好氛围。

3 讨论

3.1 实施多部门联合工作组方式是应用PDCA管理的一种新颖管理模式

多部门联合工作组方式作为现今一种新颖的管理模式,同时参照PDCA循环管理法,使医院在开展工作时能统筹并部署部门之间的网络链接架构,强化内部管理,以良性的动态循环保证了工作质量和执行力呈阶梯式上升的状态。我院从2022年下半年开始转变工作作风,探索以多部门联动循环管理法积极推进行风建设各项工作,成效明显。采用新的工作模式后,2023年1—5月对比2022年1—5月我院服务管理类投诉量同比下降55%,患者满意度显著提高。此管理模式不仅使医院职能部门在工作中树立循环提升意识,让医院健康发展的车轮不断有序前进,同时对于强化职工服务意识、提高医院综合服务水平、树立医院良好的社会形象、保障民众健康权益、改善患者就医体验感和提升患者满意度都具有非常重要的现实意义。

3.2 多部门协同能够构筑全院行风建设“一盘棋”工作格局

通过多部门协同构筑全院行风建设“一盘棋”工作格局,从组织管理上杜绝盲区和死角,使各个环节实现闭环管理,有效清除行风问题隐患,真正让行风建设各项举措落实落地、见行见效,从而转变医院职工工作作风,提高医院服务水平,最终使患者满意度大幅度提升。下一步,我院将继续推进医院行风建设,逐步引导职工在主动服务、高效服务、创新服务、廉洁服务方面多思考善思考,努力为患者提供“方便、周到、安全、满意”的医疗服务,把文化建设的软实力转化为业务工作的硬实力,打造医院独具特色的竞争优势,促进医院健康稳定发展。