全业务核心班组队伍能力培养体系研究

李海凤，牛 林，高楠楠，张燕燕

（国家电网有限公司技术学院分公司，山东 济南 250002）

0 引言

全业务核心班组建设是电力企业加快推进新型电力系统建设的关键［1］。近年来，随着国内外电力系统的发展，电网规模越来越大，电力技术水平不断提高［2］。电力设备类型日益增多，新设备、新技术大量使用，对运检专业技术技能人员的业务能力提出了新的更高要求［3］，应推进全业务核心班组建设，推动班组由“作业执行单元”向“价值创造单元”转变［4］。加强运检专业全业务核心班组建设，优化运检专业管控模式，培养适应电网可持续发展的专业人才队伍，促进运检专业人员业务水平全面提升势在必行［5］。

为适应电网发展对运检专业人才队伍专业能力的需求，围绕运检专业核心业务“干得精”、常规业务“干得了”、其他业务“管得住”的基本定位［6］，以提升核心生产能力，打造生产技能劳动者大军为目标，本文针对国家电网有限公司（以下简称“公司”）运检专业全业务核心班组队伍能力培养体系建设展开研究，构建班组队伍能力培养体系，开发形成各类班组通用的建设方法。以变电检修班组为例，开展全业务核心班组队伍能力培养体系实践，构建培养体系及其配套资源体系示范模型，试点开展了线上线下相结合的队伍能力培养，促进了变电检修班组人员专业能力的提高。

1 培养体系构建

1.1 构建进阶式能力培养体系

以公司运检专业员工全周期职业生涯成长为主线，遵循专业能力提升规律，构建全业务核心班组队伍能力分层、分级、分类进阶式培养体系，分为新员工、青年员工、业务骨干、专家师资、班组长5 个层次，每层根据实际情况细分为初级、中级、高级3 个等级，每个层级按照专业班组分为变电检修班组、电气试验班组、二次检修班组等15 个类别，构建形成5层3级15类进阶式队伍能力培养体系。

1.2 开发各类班组通用建设方法

按照建立岗位能力标准，搭建培训课程体系，建设全方位培训资源体系，打造人员覆盖全口径、能力提升全方位、学习转化全过程、价值创造全链条的“四全”培训模式，构建动态评价机制，促进常态迭代更新六大步骤，开发形成适用于公司运检专业15 类班组的全业务核心班组队伍能力培养体系的通用建设方法。

1.2.1 建立岗位能力标准

基于现代设备管理体系的能力标准体系，对照班组全业务工作清单和自主实施重点项目清单，围绕设备全寿命周期管理等业务标准，区分“会干、干好、会管”的能力标准和能力区间，按岗位构建运检专业全业务核心班组队伍能力模型，建立岗位能力标准。

1.2.2 搭建培训课程体系

根据岗位能力标准，以提升班组人员业务能力为导向，以业务为核心，搭建从“不会干”到“会干”、从“会干”到“干好”、从“不会管”到“会管”的专项培训课程体系，建立全业务核心班组知识图谱，结合班组建设发展及人才梯队发展，建立“5层3级15类”全业务课程清单，搭建培训课程体系。

1.2.3 建设全方位培训资源体系

由国网技术学院牵头，统筹多个培训基地，联合设备制造企业，按照“统一规划、统一授权、联动实施”的工作思路，从学习渠道、数字化资源、实训基地、师资队伍等方面开展资源体系建设，逐步形成多元化、全方位的培训资源体系。

1.2.4 打造“四全”培训模式

从业务分类、人才梯队两个维度，按总部、省、地市、站所等分层分级开展培训工作。业务分类聚焦核心业务、常规业务和其他业务实际需求，人才梯队按照5 个层次能力级别，遵循业务导向、统一标准、按需实施的基本原则，总部开展标杆示范、省级聚焦关键人群、地市抓好轮训落地、站所夯实基本技能，构建人员覆盖全口径、能力提升全方位、学习转化全过程、价值创造全链条的“四全”培训模式。

1.2.5 构建动态评价机制

构建以“会干”“干好”“会管”为导向的全业务评价标准，配套评价题库和评价场地等评价资源建设，并纳入现行技能人员技能等级评价体系。构建以能级评价、岗位评价和绩效评价相融合的动态评价机制，将评价结果应用至资格证书、作业授权和绩效评定。建立以核心业务看质效、常规业务看自主作业开展率、其他业务看结果为导向的能力看板和补差机制，以评促培，开展补短板、促提升工作，持续提升班组作业能力。

1.2.6 促进常态迭代更新

按照能力标准随业务标准变化、培训目标随绩效要求设计、培训资源随业务场景配置、培训方式随实际需求调整的思路，持续迭代运检专业班组能力体系、项目体系、资源体系和管理机制。针对转岗、晋升等人员及时开展精准补差培训，针对离退休人员提前实施技能传承，针对复合型技能人员进行持续跟紧，确保核心技能不失传、岗位调整不影响，通过迭代式、常态化培训持续提升班组能力。

2 培养体系实践

以变电检修班组为试点，建设变电检修全业务核心班组队伍能力培养体系。建立变电检修班组岗位能力培养标准，开发基于核心业务、常规业务和其他业务的变电检修课程体系，整合完善师资、网络、实训基地等培训资源，开展队伍能力培养，提升变电检修全业务核心班组队伍能力。

2.1 建立变电检修班组岗位能力培养标准

依据变电检修班组全业务工作清单和自主实施重点项目清单，进行变电检修岗位能力需求分析，构建分层、分级、分类的班组队伍能力培养模型，建立5个层级的岗位能力培养标准。以变电检修班组在工作中要检修的变压器为例，针对变压器本体与附件检修的实施内容，建立5 个层级的岗位能力培养标准，如表1所示。

表1 变压器本体与附件检修岗位能力培养标准

2.2 开发变电检修班组全业务重点课程体系

根据变电检修班组岗位能力标准，结合变电检修班组全业务工作和自主实施重点项目能力要求，以业务为核心，以提升变电检修班组人员岗位能力为导向，建立基于设备全寿命周期管理的全业务核心班组知识图谱，结合变电检修班组建设发展阶段及人才发展梯队，建立变电检修全业务重点课程体系。以变电检修班组工作中要检修的变压器为例，针对变压器本体与附件检修的实施内容，开发5 个层级的课程体系，如表2所示。

表2 变压器本体与附件检修岗位课程体系

2.3 建设多元化培训资源体系

调研变电检修专业培训资源现状和需求，整合完善师资、网络、实训基地等培训资源。遴选具有丰富现场实践经验的技术技能专家、主流设备厂技术专家、首席专家、国网工匠、知名高校教授等，组建培训资源开发与培训教学实施团队。针对参培人员的岗位能力差距，遵循培训教学规律，明确培训目的和任务，落实培训资源要求，为各级各类培训实施提供依据，系统开发培训方案、教材、课件、线上课程等培训资源，有针对性地实施培训教学，全面提升培训教学质量。

2.4 开展线上线下相结合的队伍能力培养

编制各级各类培训方案，构建线上学规范标准、线下练实操技能、跟踪培养重实践检验的“三位一体”培训实施体系。采取线上线下相结合的培训模式，按照地域、电压等级、设备结构等不同，将培训课程分为330 kV 及以上、220 kV 及以下两类培训。考虑到西北分部330 kV 变压器多为三相共体结构，500 kV 及以上多为三相分体结构，开展330 kV 及以上培训时，按照学员从事的330 kV 及以上设备实际情况分组，有针对性地拓展330 kV 及以上设备相关实训内容。学员系统学习设备制造、设备组装、本体检修、关键附件与部件检修等内容。

2.5 建立培训评价与考核机制

按照“以评促培”的原则，坚持教考分离，严肃考核评价，分层、分级、分类建立培训评价与考核机制，制定变电检修全业务核心班组培训评价标准，实施培训评价积分机制，配套培训评价题库，对参培人员开展全方位立体式评价考核，包括参培情况考核和专业能力考核两部分，专业能力考核又分为技能笔试和实操考核，并跟踪参培人员后续现场实践效果与职业生涯发展轨迹，及时优化完善培训体系，培养高素质变电检修专业人才队伍。

学院共举办16 期变电检修专业培训班，来自27家省公司的1362 名变电技术技能人员参加培训。通过核心知识点学习和关键技能项实操，学员的业务能力得到大幅度的提升。

3 结语

通过开展变电检修全业务核心班组队伍能力培养体系建设与实践，帮助变电检修专业参培人员逐渐完成从“不会干”“看着干”向“自己干”“熟练干”的转变，提升了参培人员的业务能力。下一步，将继续推进运检专业全业务核心班组队伍能力培养体系建设与实践，推动运检专业员工立足岗位成长，提升运检专业全业务核心班组队伍业务能力，确保电网安全稳定运行。