金融控股集团经营模式发展策略

胡亚平

（江西省金融控股集团有限公司，江西 吉安 343000）

金融控股集团是指一个在同一控制下的两个或多个金融机构通过合同的方式共同组成的金融控股公司，其目的是为了实现单一银行或证券公司业务在资本、风险、资金等方面的相互补充。随着全球金融业改革步伐的加快，越来越多的国家和地区在监管当局允许并支持下，通过设立金融控股公司的方式实施综合经营战略，以有效降低金融风险，提升行业整体竞争力。

一、金融控股集团经营模式发展现状

1.内部控制不完善

金融控股集团发展初期，各子公司还没有形成良好的内部控制，对风险的控制能力较弱，集团内部存在较大风险，没有形成一个有效的风险控制机制。

一是缺乏内部审计。金融控股集团一般会设立内部审计机构，但由于种种原因，内部审计部门与其他业务部门之间并没有建立起有效的沟通机制。虽然金融控股集团拥有独立于业务部门之外的审计部门，但对各子公司内部控制进行审计时往往无法做到客观公正、全面及时[1]。

二是缺乏有效监督机制。在金融控股集团中，管理层往往会利用自身的地位和权利进行违规操作。例如在我国资本市场上存在很多不良贷款情况，其中主要是由于内部管理混乱造成的。当出现风险时，内部控制机制无法起到有效作用，管理层无法及时发现问题并加以处理。

三是金融控股集团中的子公司信息不对称情况严重，各子公司之间缺乏信息共享机制。目前我国金融控股集团在进行风险管理时往往依赖于子公司提供信息资料进行分析和评估，并未充分利用金融控股集团整体优势和资源优势。

四是缺乏专业人才。金融控股集团内部管理人员通常由公司高层领导兼任或外聘专业人员担任，缺乏具有丰富实践经验和专业知识的管理人员；同时由于在金融控股集团中存在一定程度的跨行业现象，内部员工知识水平参差不齐，无法保证内部控制工作的顺利开展；此外由于各子公司之间存在利益冲突和竞争关系，员工之间无法建立良好的沟通渠道和有效沟通机制。

2.缺乏统一的风险管理体系

目前，我国金融控股集团内部缺乏统一的风险管理体系，主要表现为：

一是缺乏统一的风险管理架构。国内金融控股集团内部缺乏统一的风险管理架构，主要表现为金融控股集团内部缺少统一的风险管理架构，往往是各子公司自行建立风险管理机构，对子公司的风险进行管理和监控。

二是缺乏全面、综合、及时的风险监控体系。金融控股集团内部风险监控体系并不完善，没有形成一个有效的内部控制架构，其主要原因是监管力度不足。融控股集团信息管理系统不完善、不透明、不安全是导致信息泄露和金融腐败等问题出现的主要原因。随着金融控股集团业务范围的不断扩大和规模的不断扩大，金融控股集团需要不断积累更多的信息资源。在此背景下，许多金融控股集团会产生大量数据信息和资产信息，其中许多都是金融机构难以获得或不愿意提供给第三方机构和市场参与者的重要信息[2]。

三是金融控股集团内部缺乏统一的风险评估系统，主要原因是缺乏对风险管理文化和理念方面的理解。大多数金融控股集团仍停留在传统风险管理模式上，没有考虑到当前互联网和新经济带来更多新业态、新模式、新产品等带来更多潜在风险和不确定性因素。此外，由于监管制度不健全、监管技术水平低以及监管人员素质低等原因导致金融控股集团缺乏有效风险管理体系。

3.综合经营能力不足

金融控股集团的经营能力与其多元化程度成正比，由于我国金融控股集团发展时间较短，业务范围不够全面，综合经营能力不足，在一定程度上限制了其发展。首先，金融控股集团的多元化程度不高，经营范围主要集中在保险、银行和证券三个方面。其次，金融控股集团的多元化程度较低，集团内企业的业务不能形成合力。例如，业务范围主要集中在保险和银行业务方面，但没有实现银行、证券和保险业务的有效融合。最后，金融控股集团的多元化程度不高，内部机构之间缺乏交流和协作，资源配置不合理。随着我国金融体系改革的深入，金融业面临着更多的机遇与挑战。综合经营是当前我国金融控股集团发展的必然趋势。但是我国金融业发展时间较短，金融业面临着很大的风险和挑战。金融控股集团应在充分利用我国优势资源、发挥自身优势的基础上加快发展步伐。同时，要充分认识到当前金融控股集团所面临的困境和挑战，以推进金融控股集团综合经营能力建设为目标[3]。

二、金融控股集团经营模式

1.全能型

全能型金融控股集团，是指由单一银行、证券公司、保险公司等机构，通过购买其他金融机构的股票、债券、信托产品等资产，进而实现对各金融领域的全面覆盖，实现对相关金融业务的有效管理，并通过多元化经营来提高市场竞争力。全能型金融控股集团在管理方面主要体现为以下几个方面：

（1）在董事会下设立集团战略委员会，负责制定集团的总体发展战略和业务规划，并监督执行。

（2）公司总部设有战略规划部，负责制定集团的战略规划和业务发展计划。战略规划部主要职责包括：为各子公司提供信息支持，对各子公司进行业务指导和考核评估；根据集团整体业务发展状况和客户需求，为各子公司制定发展战略。

（3）在各子公司设有财务管理部、风险管理部等职能部门。财务管理部主要职责包括：为各子公司提供财务数据支持；监督各子公司的财务状况；对其经营成果进行分析评估；监督各子公司的风险状况；监督各子公司的信息披露。

（4）在集团总部下设审计部门。审计部门主要职责包括：为集团提供审计报告；对集团内所有业务部门、职能部门的经营状况进行审计评估，为各子公司制定经营计划提供支持。

（5）人力资源管理中心主要职责包括：制定公司人力资源规划；招聘、培训、考核和薪酬等人力资源管理活动；建立和完善人力资源管理信息系统，提供人力资源信息支持等。

（6）在集团总部下设信息中心，主要职责包括：对业务部门提供信息支持；制定和执行公司信息披露政策；负责集团内各类重要信息的收集、分析、汇总及报告等工作。

2.战略型

战略型综合经营模式主要指国内金融控股公司发展初期，在股权结构、资本规模等方面实力不足，业务规模较小的情况下，通过并购等方式取得其他金融机构的控制权，实现金融业务的全面扩张。战略型综合经营模式可以通过集团内部相互持股、交叉持股等方式实现不同金融机构之间的合作与竞争关系。这种模式有利于提高资源利用效率，同时能够有效降低风险，是当前我国金融控股集团发展的主要模式[4]。

3.资源共享型

资源共享型的金融控股集团是指在同一控制下，由两个或两个以上的金融机构联合组成的金融控股集团，以实现优势互补，提升综合竞争力。资源共享型金融控股集团是以财务性投资为主，同时通过资本纽带实现控股或参股。目前全球范围内采用这种模式的主要是美国、日本和欧洲地区。通过参股银行等商业银行和众多证券公司，在各金融领域广泛开展业务合作，形成金融业务的协同效应，取得显著的经济效益。这种模式最大的特点是通过财务性投资实现了资源共享，可以发挥各金融机构不同的优势，避免竞争风险；同时又可降低经营成本，实现规模经济。

4.供应链金融型

供应链金融是一种通过对核心企业和其上下游企业提供各种金融产品与服务，从整体上为整个供应链的资金流、信息流和物流提供解决方案，以获得规模经济和范围经济的新型融资模式。在我国，由于供应链金融发展相对滞后，仍处于起步阶段，其业务规模与国外先进国家相比有较大差距。当前我国供应链金融业务主要由商业银行等传统金融机构开展，商业银行开展供应链金融业务的比例占绝大多数。但由于商业银行经营管理和风险控制能力不足，以及存在融资渠道单一等因素，我国供应链金融业务整体发展水平不高。供应链金融产品类型较为单一，主要局限于流动资金贷款和应收账款融资两类。在此背景下，金融业开始大力发展供应链金融业务，商业银行纷纷通过设立金融控股公司或成立金控公司的方式拓展其产业链金融服务。例如：兴业银行、平安银行、招商银行等已通过设立或控股方式将金融业务延伸至产业链上下游。另外还有不少企业集团通过战略投资入股或自身上市的方式来开展供应链金融业务[5]。

5.综合服务型

综合服务型金融控股集团，其基本特征是，通过多个金融机构在各自领域内的多元化经营，为客户提供综合的、一体化的、全方位的金融服务。它是以客户为中心的服务理念和以客户需求为导向的经营模式，可以获得更高的价值创造。综合服务型金融控股集团，主要包括以下几种类型：综合金融服务集团、专业金融服务公司、金融机构之间合作型。例如，签署合作协议，将共同设立进出口信贷资产管理公司；签订战略合作协议，共同成立证券资管联盟等[6]。

三、金融控股集团经营模式发展策略

1.加强制度建设

制度是金融控股集团发展过程中的重要保障，不仅能够促进金融控股集团实现经营目标，还能够增强其市场竞争力。金融控股集团要想在市场竞争中占据有利地位，必须要制定具有针对性的制度，以推动金融控股集团的进一步发展。具体而言，首先，需要完善金融控股集团内部治理结构，明确各部门职责。其次，应当加强对各部门的管理和监督工作，制定相关制度和规范，以保证内部管理工作的顺利进行。金融控股集团作为企业法人主体，需要承担相应的责任和义务。集团可以根据实际情况制定相关的奖惩制度，对各部门或个人进行考核评价。再次，建立健全科学合理的决策机制。决策机制主要包括集团重大事项决策、年度预算安排、集团授权事项等内容。再次，要建立健全完善的授权管理制度，以确保各部门或个人能够按照职责要求顺利开展工作。最后，金融控股集团还要建立健全资源管理制度。资源管理主要包括集团财务资源、人力资源和客户资源三个方面。财务资源包括企业整体经营情况、资金流等内容；人力资源管理主要包括员工绩效考核、薪酬激励等内容；客户资源主要包括企业品牌、产品与服务等内容。通过建立健全资源管理制度能够为集团业务的开展提供保障和支持。总之，要通过完善组织架构的方式为金融控股集团的发展提供有力保障，促进其在市场竞争中保持相对优势并不断发展壮大。

2.强化风险管理

金融控股集团的发展离不开风险管理，只有健全的风险管理体系才能保证金融控股集团在市场竞争中占据优势地位，实现长期稳定的发展。在风险管理体系的建设中，需要根据金融控股集团发展的实际情况和战略目标制定具体的风险管理措施，不断提高风险管理的水平。首先，在金融控股集团发展过程中应强化内部控制。内部控制是金融控股集团实施风险管理的重要手段之一。在加强内部控制过程中，可以从组织结构、业务流程、人员素质等多方面入手，对集团内部各个部门之间的利益进行有效整合，构建起分工明确、权责分明、相互制约的组织结构。同时，还可以通过制定相关规章制度来加强内部控制，从而将风险管理落实到实际工作中去。其次，加强外部监管。金融控股集团要加强外部监管力度，进一步完善风险管理机制。金融控股集团在发展过程中需要不断完善内部监管制度，建立健全有效的外部监管机制。最后，要定期对风险管理人员进行培训和考核。在金融控股集团发展过程中应不断完善风险管理体系，加强对风险管理人员的培训力度。一是可以通过开展相关培训工作来提高员工的专业素质和综合素质；二是可以通过制定相应考核制度来对员工进行监督和考核；三是可以通过引进先进技术和设备来提高风险管理水平[7]。

3.使用金融科技

当前，金融控股集团在发展过程中使用的科技手段主要是互联网技术、大数据技术以及云计算等。金融科技是一种新兴的金融业务模式，通过将大数据与云计算技术应用到金融行业中，能够促进金融创新和发展。金融科技的使用能够在很大程度上提高金融控股集团的管理效率，并提升金融服务水平。使用金融科技能够充分发挥金融控股集团自身的业务优势，同时有效利用自身资源和技术，为客户提供更加便捷的服务。使用金融科技能够进一步提升用户体验，并在一定程度上改善用户体验。使用金融科技能够实现业务流程的简化，从而为用户提供更加便捷高效的服务。例如，通过使用移动支付工具，用户可以在很大程度上避免现金交易。同时，使用移动支付工具还可以有效减少客户排队等待时间以及现金交易所带来的风险。为了进一步推动我国金融业健康发展，应积极推动金融控股集团使用金融科技，从而不断提升我国金融业的竞争力和市场地位。具体来说，可从以下内容入手：

一是搭建集团内部统一的信息系统平台。对于金融控股集团而言，通过搭建统一的信息系统平台，可以实现对集团内各子公司的业务协同，并利用统一的信息系统平台，实现对各子公司业务数据、风险指标、经营成果的实时监测和管理。金融控股集团信息系统平台的搭建包括搭建集团统一的IT 基础架构、建立统一的信息平台和建设统一的数据仓库三个部分。

二是开发集团数据仓库。在金融控股集团内，各子公司的数据往往散落在不同的业务系统中，这些数据虽然具有一定的价值，但却缺乏整合。利用金融科技的强大能力，可以将这些分散的数据汇集起来，并建立起集团层面的数据仓库。这样集团就可以将整个集团内各子公司的经营情况和风险情况进行集中展现和分析，提高风险管理水平。

三是开发数据可视化系统。数据可视化系统可以将信息以直观的方式呈现给用户，帮助用户了解业务情况，辅助决策，为集团的运营管理提供重要的参考依据。近年来，数据可视化技术在金融控股集团中的应用逐渐增多，例如，通过 BI （商业智能）系统实现对数据的统计分析和展示；通过数据仓库实现数据的深度加工；通过大屏系统实现对业务和客户信息的实时监控和展示[8]。

四是使用机器学习模型进行风险识别与风险评估。金融控股集团的业务种类多，需要对这些风险进行有效识别和评估，才能真正实现对风险的有效控制。因此，金融科技手段中的机器学习技术将被应用到金融控股集团的风险识别与评估工作中。通过对大量历史数据的学习和分析，可以将不同业务中具有相似特征的业务进行分类，从而可以更好地识别出集团内不同业务的风险特征。通过对风险特征的分析和分析，可以进一步了解各业务之间的相关性和相互影响程度，从而为集团内不同业务的风险评估提供基础。同时，机器学习技术在对数据进行分析后还能进一步挖掘数据背后隐藏的信息，从而进一步提升集团风险管理工作的效率和精度。

五是构建集团的决策支持系统。集团决策支持系统是金融控股集团的核心竞争力之一，它能对集团内的各类信息进行收集、整理、分析和预测，为集团决策提供支持，其主要功能包括：财务分析，根据集团的财务状况，对集团内的资产负债情况、业务经营状况等进行分析；业务分析，通过对业务数据的挖掘和分析，发现存在于业务活动中的问题和规律；市场分析，根据市场变化情况，及时调整业务发展方向；风险管理，对风险进行全面监控和分析，提出风险管理建议。

4.完善组织架构

一是股东大会，股东大会是金融控股集团的最高权力机构，负责审议和批准公司整体的发展战略、经营方针和重大决策，决定公司的重大经营管理事项，监督公司董事会、管理层的工作；通过对董事会和管理层的年度绩效考评，决定董事及高管人员的薪酬及其他涉及股东利益的事项。二是董事会，董事会是金融控股集团的最高权力机构，董事会应对公司的经营管理负责。在金融控股集团内部，董事会由3 ～7 名董事组成，其中独立董事不得少于1/3，应当包括非执行董事。董事应对其所代表的股东负责，执行董事应对董事会负责。董事会的主要职责包括：制定战略规划、负责审议重大的投资和融资项目、选择和监督管理层、审议公司的年度财务预算方案和决算方案、制定和修改公司章程等。董事会由独立董事组成。三是监事会，监事会是金融控股集团中的重要机构，对集团整体的运营管理进行监督。金融控股集团的监事会，应由股东大会选举产生，主要对股东会负责，不能在其他机构兼任其他职务。监事会成员数量应至少为3 名，其中至少包括1 名职工监事和2 名外部监事。在监事会的组织架构上，要明确监事会与董事会、管理层之间的权责关系，建立相互制衡机制。在监督执行方面，监事会应当按照章程的规定，对董事会和管理层执行股东会决议、依法合规履行职责等情况进行监督。同时，还应对集团的重大决策、关键岗位人员、对外投资、关联交易等事项进行监督。四是管理层，管理层是金融控股集团内部的核心执行机构，对金融控股集团整体发展战略的制定、实施和调整具有决定性作用，并直接或间接控制着金融控股集团的经营活动。管理层应在董事会授权范围内进行经营管理，并接受董事会及监事会的监督，其行为符合公司章程、法律法规以及金融监管机构的要求。管理层应建立完善的业务风险管理体系，包括对重大风险事件的识别和报告机制、对风险指标和风险限额进行有效监控等。管理层应建立有效的内部控制机制，包括审计、监察、风控等部门，以确保其能够及时发现并纠正日常经营管理中存在的问题，保证公司经营决策合法合规。

5.加强资源整合

资源整合是指在金融控股集团发展过程中，通过优化整合不同类型的金融资源，以提高自身整体的经营效率。资源整合作为金融控股集团发展过程中的一个重要策略，需要金融控股集团在发展过程中对其内部各类资源进行重新调整与规划。其中，由于各个子公司之间的业务范围与职能存在一定的差异，因此需要将其整合到统一的管理体系之下，使其能够在市场竞争中保持相对优势。另外，金融控股集团在发展过程中需要对其内部各类资源进行重新配置和调整，使其能够最大限度地发挥自身作用。例如，针对旗下子公司在产品创新能力方面存在一定劣势的问题，金融控股集团可以通过加强其与外部合作单位的合作关系，使得金融控股集团能够获得更多的外部创新资源。通过加强资源整合策略的实施，可以使金融控股集团在发展过程中拥有更多的有利条件和竞争优势。

四、结论

综上所述，随着我国金融业综合经营的不断推进，金融控股集团作为金融企业和实业企业融合发展的产物，在我国逐渐呈现出蓬勃发展的态势。在金融控股集团内，银行、保险、证券、信托、租赁等各种金融业务通过“1+N”模式有机融合，“1”即母公司，“N”即子公司，最终实现“1+N”的业务协同。在集团内部，如何有效地管理风险、降低成本、提高收益一直是金融控股集团发展过程中面临的核心问题。近年来，随着金融科技的不断发展，尤其是大数据、云计算等技术在金融领域的应用，为解决上述问题提供了可能。本文结合我国实际情况，探讨了如何应用实现对集团的经营管理，提出了几点意见，旨在为新时期的金融控股集团经营发展提供参考。