岗位价值评估研究对人力资源管理的启示

胡晓宁

（山东省煤田地质局物探测量队，山东 济南 250104）

一、岗位价值评估的定义

岗位价值评估，是建立在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评估比较，从而确定各职位相对价值及相互关系的过程。在岗位价值评估的过程中，一般以岗位技能、强度、责任，以及环境等因素作为评估的主要因素。企业在实际开展岗位价值评估时除了以上四大因素外，还要兼顾该企业的组织战略、组织文化、外部市场状况，以及组织或员工自身的承受能力等因素。

二、岗位价值评估的特点

1.岗位价值评估针对的事情本身而不是个体

岗位价值评估是对组织中客观存在的具体岗位进行评估，评估的核心是岗位职责、任职资格以及工作条件等，体现的是岗位的重要性，并不是对该岗位的现有任职者进行评价。这也是很多组织在岗位价值评估过程中常犯的错误。

2.岗位价值评估是对各职位在组织中的贡献价值的评价

岗位价值评估是以各职位工作职责完成效果来体现对组织的贡献价值，然后对贡献价值加以比较、衡量的过程，而不是对任职者个人绩效作出判断。因此，岗位价值评估使用的基础数据不是任职者个人在这一职位上所做的贡献大小、完成工作的效果，而是由该职位的重要性、完成工作任务的难易程度所决定的其在组织总体中的相对贡献价值。

3.岗位价值评估衡量的是各职位之间的相对可比较价值

岗位价值评估是对组织内各个岗位的相对价值进行评估，根据预先选定的各等级评估标准，对各个岗位逐一加以测评、比较、排序，从而确定不同岗位的相对价值。使职位之间有了比较的基础，并建立相对的价值体系，最后再按评估结果，对各岗位间的相对价值作出等级分类，使不同的岗位之间产生相应的价值可比性，而不是确定薪酬的绝对价值。也就是说，岗位价值评估可以根据岗位的内在要求，将它们分类、定级，明确哪个岗位哪个级别会得到更多的薪酬，但并不是制定各个级别的合理薪酬。因为薪酬绝对价值的确定还需要参照社会上相应职位的市场行情、供求关系及组织自身实力而定，而最终员工能得到的薪酬水平还要受到员工自身条件和工作绩效的影响。

三、岗位价值评估的原则

1.系统性原则

所谓系统，是由相互作用和相互依赖的一些因素共同组成的具有特定功能的有机整体。系统中还可以包括一些子系统，子系统则是由一部分相关要素构成的。岗位价值评估是各个系统的有机结合，并不能孤立进行。从大的系统角度来说，它是将工作分析与薪酬设计结合起来，并发挥着承上启下的关键功能；从小的系统角度来说，岗位价值评估本身就是一个系统，评估流程中的各个环节也是联系在一起的，相辅相成、密不可分。

2.战略性原则

岗位价值评估必须以组织的战略目标及自身现状为出发点，选择能够有效促进组织生产和管理工作发展的评价因素。因为当组织处于不同发展阶段或面对不同市场的时候，同一职位对于组织的贡献大小是不一样的，因此其对组织的价值也就会有所不同，这是由组织的发展需要所决定的。如组织正处于市场扩展阶段，其组织的战略方向必定以市场拓展为主，此时对于组织来说，贡献或作用最大的是市场营销或拓展人员，组织内的各项制度政策也必定会在不同程度上向市场营销部门或人员倾斜。因此在岗位价值评估中，为保证组织战略目标的实现，在评价要素的选择及要素权重的确定上就必须同组织战略相统一。同时，由于组织性质或行业性质不同，同一职位对于不同组织来说其重要程度、对组织的贡献大小也存在着较大的差异。因此，在选择评价要素及设定要素权重时，应结合组织的不同性质、不同发展阶段的需要而定。没有一套岗位价值评估体系完全适用于所有的组织。

3.标准化原则

岗位价值评估的标准化，就是指对同一组织内各个岗位间的评估体系、评估方法和评估过程等进行的系统规范，用来作为岗位价值评估中共同遵守的准则和依据。岗位价值评估的标准化具体表现在评估要素选择、各评估要素分级及定义、评估技术方法和数据处理等方面的统一性，以此来保证岗位价值评估过程的公平性及评估结果的公平性、可比性。

4.员工参与原则

岗位价值评估对象包括组织中所有的职位，岗位价值评估方法选择的适用性、岗位价值评估要素和评价标准设定的准确性、评价数据处理的规范性、公正性等一系列岗位价值评估的环节都会影响到职位在组织中的相对价值和位置，并且岗位价值评估的结果与薪酬是紧密相关的，因此员工对岗位价值评估的过程与结果也是非常关心和重视的；同时，员工本人也是最了解本职位的。因此，考虑到以上两方面的原因，让员工适当参与到这一环节是有必要的。这不但可以增加岗位价值评估过程的透明性和公正性，保证结果的合理性，也可以使评估结果更容易被员工所接受。

5.结果公开原则

岗位价值评估的结果决定着职位在组织中的地位和贡献大小，同时也影响着职位所能得到的薪酬数额。如果在岗位价值评估结果未经公开的情况下就开始调整薪酬，员工在没有看到自己职位的相对位置的情况下就有薪酬的下调或上涨，那么必定会引起员工的广泛猜疑和不满，严重打击员工工作积极性，甚至影响员工对组织的满意度和忠诚度。因此，岗位价值评估的结果必须向组织中的所有员工公开。岗位价值评估标准和职位等级结构制定的透明化，会使员工对组织战略目标和组织价值产生更多的理解和认同，同时明确自己在组织中的职业规划及奋斗目标。另外，岗位价值评估结果公开可以很大程度上减少薪酬管理中可能存在的不公正现象，提升员工的组织公平感。

6.实用性原则

每个组织都有其自身所处的特定时期下的不同特点，一个最理想的岗位价值评估体系对于组织来说并不一定是最好的。从可操作性的角度讲，一套臻于完美的岗位价值评估体系可能是最科学、最合理的，大量的数据信息收集和科学的统计方法保证了岗位价值评估的权威性。但要达到这样的效果，可能会需要大量翔实的数据信息积累、极为专业化的人才、较长的时间和大量的资金作为保障。从现实的角度讲，不是所有的组织都能提供如此多的资源来保障这套科学体系的实现，对于一个小型组织来说，如此大的投入可能就会严重影响其正常的组织运营秩序。岗位价值评估的目的是使组织的战略目标得以实现，提高组织的管理水平和经营绩效。因此，本着这一目标为岗位价值评估所投入的资源就不应超过由此而给组织带来的收益。那么，在选择评估方法、设计评价体系时，不但要考虑所能达到的具体效果，还要综合考虑组织实际承受能力的大小，以及组织进行岗位价值评估的实际意义，进而选择最实用有效的方法和评价体系。

四、在人力资源管理实践中岗位价值评估结果的应用

1.岗位价值评估在人力资源管理规划中的应用

人力资源需求分析是战略性人力资源规划的重要内容，随着企业成长与战略转移，人力资源需求不断变化。要进行人力资源需求分析首先要进行工作分析，通过工作分析完成岗位价值评估，能够更加正确地了解这些变化，了解企业目前的运营流程，确定企业的职能划分及岗位设置，确定各岗位在实现组织战略过程中的作用，找出各项工作所要求的知识、技能、能力，以及个性品质等任职资格要求。这些通过岗位价值评估得到的一系列信息，能够提高企业人力资源管理规划的准确性和有效性。

2.岗位价值评估在招募、甄选和任用中的应用

企业员工招募、甄选和任用是建立在对现有岗位价值评估的充分分析研究的基础上，选择相应的评价方法，来评价所选用员工的能力、技能大小以及对组织的重要性。岗位价值评估按照各岗位价值评估因素对胜任该岗位应具备的知识、技能、能力、个性品质等方面作了详细的规定，有利于组织在招募、甄选和任用时，明确招聘条件和甄选的考察内容，选择正确的考察方式，避免盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。

3.岗位价值评估在员工岗位培训中的应用

岗位培训是指为了使在岗人员能够胜任工作，有计划地给在岗人员传授其工作所需要的专业知识、专业技能，以及应具备的工作态度，进而实现组织目标的过程。岗位培训的根本目的是使职工掌握工作中必备的专业知识、专业技能，并能够在工作中转化成有利于工作绩效的行为。因此，岗位培训的内容必须从岗位特点、工作内容和要求入手来制定，而这些信息可以从工作分析的结果文件如工作描述和工作规范中得到。岗位价值评估为员工岗位培训提供信息支持。

4.岗位价值评估在绩效考核中的应用

岗位价值评估为组织对员工的绩效评价提供客观的标准，通过详细描述各岗位工作职责和任职资格要求，制定科学合理的绩效考核指标和业绩标准。工作职责及任职资格描绘得越详细、越具体，绩效指标也就越利于建立，绩效考核过程就会越客观、越公平。另外，客观、具体、操作性强的绩效考核指标，也有利于降低组织与员工因为绩效考核所发生的矛盾和纠纷，使绩效考核工作更为高效。

5.岗位价值评估在薪酬体系设计中的应用

组织设计薪酬体系的目的，主要是吸引并保留住优秀人才，激发员工的工作积极性和主动性，激励员工不断学习，不断提升自身能力。因此，要达到这些目的，薪酬体系就必须能够体现组织的战略发展目标，符合组织目前所处的环境状况，对内部要保持公平性，对外部要具有竞争力，能够满足员工的实际需要，在组织的承受能力范围内，有一定的弹性，可以按照组织发展需要适时调整，达到符合国家相关法律法规，易于操作和管理。岗位价值评估是组织薪酬体系设计的基础，只有在对工作进行了客观、公正评价的基础上，组织才能建立起符合以上要求的薪酬体系，才能充分体现绩效分配、按能力分配和按价值分配的思想，使薪酬具有高度的内部统一性和公平性。只有这样，才能使员工对组织的薪酬产生认同感，提高薪酬满意度，并在此基础上激发其工作的积极性，降低员工流失率。

6.岗位价值评估在定编定员中的应用

在工作实践中，会发现很多组织存在人浮于事、效率低下等问题，主要原因是这些组织没有进行工作分析，没有建立起岗位价值评估体系，工作分类制度不完善，组织在机构设置方面缺乏真实可靠的客观依据，缺乏对人员安排及使用方式统一严格的标准，缺乏具体而明确的质量要求。岗位价值评估有利于组织机构实现科学合理的定编定员，做到精简、统一、高效，防止人员浪费，提高组织的经济效益。

7.岗位价值评估在职业生涯规划中的应用

员工职业生涯发展是企业赖以生存和发展的必要条件和力量源泉，两者相互推动、相互促进。为员工做好职业生涯规划，帮助员工明确快速成长的路径，是一个企业应尽的责任和义务。通过岗位价值评估，根据各岗位的自身不同特点对其加以分类，建立出不同的工作类别，为建立职业生涯阶梯提供基础。通过岗位价值评估建立的工作类别及每个类别任职资格体系、业绩标准，结合每个员工自身知识、能力、技能条件，做到人岗匹配，充分发挥个人主动性、能动性，有助于企业形成合理而富有激励力的职位上升路径。

五、岗位价值评估的启示

1.确定职位等级的手段

职位等级在一个组织内部有着非常重要的作用，它确定薪酬福利、绩效评价、行政权限等的重要依据，职位等级的差别也会影响到内部股权的分配。岗位价值评估能够通过科学系统的评价方法对组织内的各职位进行比较，得到各职位间的相对价值并形成职位等级。因此，岗位价值评估是确定职位等级的科学有效的手段。

相反，目前仍有一部分组织不是依据岗位价值评估来确定职位等级。例如在一些国有企业中，更多的仍是依照组织内部职位的行政等级或职称来划分职位等级。然而，行政等级或职称并不能完全准确地体现一个职位的重要性或在组织中的相对价值。举例来说，在某组织内部，财务科科长和后勤科科长从行政级别上来讲都是科长级别，但他们在组织内的价值很明显是不相同的。因此，以行政等级或职称来划分职位等级，不但很难保证等级划分的准确性，而且很容易造成员工的不公平感。还有些组织，在确定职位等级的时候，直接套用其他组织的职位评定等级，这样做同样是不可取的。因为在不同的组织之间，尽管都有人力资源负责人，但由于组织的行业性质、规模、战略目标不同，该职位的工作职责、难度及重要性也不尽相同，同一职位在不同组织中的职位等级也是不可能完全一样的。因此，组织必须制定出适合自身的岗位价值评估方法，才能有效地确定职位等级。

2.明确薪酬分配的基础

在很多组织的薪酬结构中，一般都有岗位薪酬（或基本薪酬）这个项目。而这一项目的确定，正是通过岗位价值评估获得的。岗位价值评估是确定职位等级的手段，因此，通过岗位价值评估能够迅速准确地得出组织内的职位等级，根据职位等级与薪酬待遇相对应的原则，可以科学地确定职位薪酬（或基本薪酬）的差异。岗位价值评估有助于消除薪酬结构中的不公正因素，为组织薪酬等级间的逻辑关系和公正性奠定了坚实的基础。

3.明确组织内的晋升路径

职位等级的确立能够使从事相同业务但是能力不同的员工从事合适的工作，从而更好地发挥自己的才能。明确的职位等级，为员工指明职业发展和晋升的路径，可以使员工清楚地了解到组织内部的晋升通道，认识到达到何种标准才能晋升到更高的职位等级。同时，岗位价值评估标准的透明化，有利于员工理解组织的战略目标是什么，价值标准是什么，什么职位是组织所急需的或者被重视的，为员工职业的规划与发展指明方向。

六、岗位价值评估在实施中的局限性

1.岗位价值评估自身会受到某些因素不同程度的制约

（1）工作的不确定性。工作的不确定性有两个来源：一是工作职责存在模糊性，由于个人能力、被信任程度等的影响，会存在比较大的差异；二是工作职责会随着组织战略、内外部环境的变化而有所变化。因此，由于工作职责的不确定性，就使得其工作职责的界定成为比较困难的一个环节，那么，在岗位价值评估时也就不能准确地确定其在组织中的相对价值和重要性。

（2）工作分析的准确性。由于受组织内部资源、时间和工作不确定性等因素的影响，工作分析可能无法对所有工作的工作职责、任职资格等进行详细的描述。因此，在岗位价值评估时就难免会与工作的实际价值产生出入。

（3）岗位价值评估体系的科学性和适用性。例如，在海氏评价系统（HAY）、美世（MERCER）评价系统和国际岗位价值评估系统（IPE）等工作评价方法中，其岗位价值评估体系是在对多个组织的薪酬确定原则分析的基础上形成的，它代表了对各类工作背后的付酬因素，即评价因素的一种一般性的理解。在具体实践时，无论何种岗位价值评估体系，都应该根据自身现状作出相应的调整。往往不可能用系统的方法来准确判断组织的评价因素及其权重，难免掺杂一定的主观因素在里面，这也就决定了岗位价值评估体系不可能达到完全的科学性与适用性。

（4）岗位价值评估者自身的局限性。在岗位价值评估时，很难判断岗位价值评估者对工作的认识程度和对评价因素的理解程度是否达到组织所要求的统一标准。因此，如果评价者在进行岗位价值评估时不能完全理解评价因素，或缺乏对所评价工作的全面认知，就会影响到岗位价值评估结果的准确性。

（5）岗位价值评估者的公正性。在岗位价值评估委员会中必定会有来自组织内部的评价者，由于人的复杂性与多恋性，就不能避免每个评价者在评价工作时，都不考虑自身及相关群体的利益。由于公正性的偏差，自然也为评价引入了误差。

（6）岗位价值评估耗费巨大。岗位价值评估是一项需要投入很多时间和资源的工作，在评价过程中既需要专业技术人员加入，也需要庞大资金的支持：在评价结果得到应用以后，也难免会有部分员工对岗位价值评估结果持有疑虑，如果不能给这部分员工满意的解释，将给组织带来麻烦，而且，由于引进岗位价值评估所形成的新的薪酬等级或薪酬结构，还可能会增加人工成本的支出。因此，岗位价值评估也可称作是一项“高风险、高收益”的工作。

2.岗位价值评估结果在构建薪酬体系中的缺陷

（1）岗位价值评估所产生的薪酬结构显得过于死，难以充分适应快速变化的组织状况。岗位价值评估的一个基本假设是，每项工作的内容是基本固定不变的。但对于现代组织来说，不断创新、变化是生存的基本条件。岗位价值评估具有适应基本稳定的组织结构和工作内容的属性，如果组织不断变化，每项工作的工作内容不断调整更新，就难以正式引进和应用岗位价值评估。而在已经实行岗位价值评估的组织中，对岗位价值评估系统进行定期检查和维护就成为一个必不可少的重要环节，以使其尽快适应组织发生变化的需要。

（2）劳动力市场对岗位价值评估和薪酬决策的影响。劳动力市场一般都处在不断的变化之中，由于劳动力市场供求变化而引发的岗位薪酬在市场平均水平上的上下浮动，会对组织薪酬决策产生巨大影响，同时，也是对岗位价值评估的一次重大挑战。这就要求岗位价值评估方法要有足够的弹性，可以适应组织的不断变化发展，为变化的工作提供准确可靠、有效评价的方法和依据。

3.拒绝执行岗位价值评估结果的现象时有发生

岗位价值评估基本涉及组织中的所有工作，由于岗位价值评估的结果直接关系到工作从事者的切身利益，因此拒绝主体来自多方面的。组织中高层可能会担心失去对组织的影响力，组织成员可能会担心他们的工作不被重视进而影响到自己的薪酬水平。在这些压力下，维持新的薪酬结构或薪酬等级会显得十分困难。而且，来自各方面的压力会引发新的不公平感。

七、结语

岗位价值评估能够体现不同职位间的贡献价值，是组织薪酬体系设计、员工职业生涯规划的重要前提，与员工个人切身利益息息相关。本文从从岗位价值评估的特点、原则、作用、重要性和局限性等维度对岗位价值评估的意义进行阐述分析，是解决组织不公平问题的重要理论依据。学习岗位价值评估概念，研究岗位价值评估理论，并在管理实践中进行合理应用，对于当代人力资源管理发展具有重要的积极意义。