关于财产保险公司加强全面预算管理的探究

杨 伟 大家财产保险有限责任公司重庆分公司

引言

全面预算管理是企业中财务管理模块的关键部分，预算管理是否科学高效，直接关联着整体财务管理质量，并且会进一步影响企业综合管理水平，对于企业的各类资源配置与可持续发展有着重要作用。但目前，金融市场不断改革变化，对财产保险公司来说，特别是一些中小型公司面临着更加巨大的生存压力，在规模扩张与利润增长的双重压力下，通过实施全面预算管理可有效地帮助企业实现降本增效的管理目标，增强战略规划的可行性，为公司的经营管理增添活力，在控制成本开支的同时扩充利润空间。但现实中，仍有许多财产保险公司的全面预算管理运行效果不明显，在推进具体的预算措施时遇到不少问题，鉴于此，本文首先对全面预算管理的概念与重要性等进行阐述，在此基础上梳理了财产保险公司在推进全面预算管理过程中的薄弱之处，最后提出相应的应对策略，旨在推动公司高质量发展，并为同类型公司加快全面预算管理改革提供一定参考。

一、财产保险公司加强全面预算管理含义简述

全面预算管理主要是针对特定时期内，对组织内各部门的全部资金使用情况的财务管理行为，一般包含预算编制、预算执行、预算监督以及预算反馈等内容，是组织降本增效的主要手段。

财产保险公司全面预算管理主要是指由财务预算部门根据各类业务工作需要，对公司内部有限的资金资源进行合理调配与使用的一种科学管理方式，在此基础上对不同的业务部门的预算执行情况进行统筹管理以及结果考核，达到公司上下共同完成预算编制方案中所设定的管理目标，为减少企业经营成本与提高行业内的竞争力的必须环节。在我国全国范围内，财产保险公司共计超过80家，其中中小型财险公司占比较大，在面临商业车险费改以及保单成本越来越高、产品同质化严重的竞争背景下，财险公司为保证平稳的盈利水平就必须从内部管理能力的提升着手，因此将全面预算管理作为重点工作任务对于财险公司来讲尤为重要。

二、财产保险公司加强全面预算管理的意义

现阶段，财产保险公司在全国范围内所辖架构众多，且人员数量较多，给实际的管理工作与组织工作带来了一定难度，而财产保险公司的全面预算管理追求全员认可预算管理理念，预算管理覆盖全业务流程，经营管理全过程受预算监督，在此背景下，有利于帮助财产保险公司适应新时期变幻莫测的市场环境，形成以预算为导向的全方位动态管理，借此进一步挖掘公司的内在潜力与发展空间。

一方面，财产保险公司加强全面预算管理可推动公司战略目标的实现，利用预算管理手段，将公司的战略目标细致划分给各下属机构，将抽象的企业愿景具体化，长期目标被划分为阶段性目标，并且当公司执行战略目标时，容易进入误区或产生偏差，这时借助预算执行的监督职能进行及时纠偏，充分保障了战略目标实现的可行性[1]。

另一方面，财产保险公司实施全面预算管理有利于优化公司内部组织结构，主要是对各层级的不同岗位约定了更加合理的职责权属。比如财产保险公司的管理者与所有者，二者间存在一定的契约关联，但经营过程中所负责的内容与工作侧重点有很大区别，普遍来看，所有者更关注公司效益情况，而管理者更关注工作计划完成情况，鉴于此，全面预算管理则成为调和不同岗位间关系的工具，不仅可以通过量化形式处理公司的经营目标，还能控制委托成本，确保管理层与基层员工都能明确自身工作权责，帮助公司规避各类风险问题。

三、目前财产保险公司加强全面预算管理存在的问题

(一)预算编制方案可行性不高

全面预算管理中，部分财产保险公司在预算编制环节存在一定的不足之处，比如预算编制表中的项目内容不全面、编制方法与编制流程不合理等，诸如此类工作问题都会影响预算编制效果，进而降低后期的预算执行效率。其一，部分财产保险公司的预算编制内容覆盖面不够，实际上预算体系应包含公司的业务预算、专项项目预算与人力预算等众多领域，而上述预算内容有时并未被统筹于预算框架中，预算编制往往集中于对日常管理中产生的成本开支进行统计与规划，由此可见，许多公司在预算编制环节没有深入到各个工作环节中，预算项目内容不全面[2]。其二，公司的预算编制方法与流程效率不高，一般公司会要求下级机构负责摸底调研与会计资料报送，但下级机构对公司来年的预算管理目标与战略规划等未必能完全掌握，在对各业务部门工作细节不甚清楚的情况下，通常只能对上一年度的预算基数适当增减，最终报送一个对财务管理相对有利的预算金额，但往往预算编制要经过反复的意见修改以及上下级传递与审批，不仅浪费时间成本，还很难落地。

(二)预算执行监督不到位

全面预算管理的监督工作会直接影响财产保险公司的整体预算执行状态。但目前，有不少公司在发展过程中未对预算监督工作给予足够重视，如不能实现有效的预算监督，即便算预算编制环节打好了基础，也难以实现真正的资源科学配置。现实中部分财险公司存在预算监督不力的情况，一方面体现在监督制度管控不严，制度内容没有跟上时代变迁以及公司管理需求变化，各下属机构对监督制度不认可，开展业务时并未严格按照预算方案执行，经常出现超支或收支不平衡的问题，公司有时不能完全兼顾各机构的经营细节，而公司缺乏权威的制度指引，监督不力导致预算执行效果不理想。另一方面，预算执行过程中，监督人员对异常财务数据的分析相对表面，不能根据实时变动的财险市场进一步精准锁定公司自身经营病灶，欠缺深入剖析预算执行薄弱之处的能力，这就导致预算执行失误的现象时常发生，预算监督效果难以得到显著提升。

(三)预算目标与战略目标不够匹配

一些财险公司在制定预算目标时，较多着眼于公司运营的短期利益，比如侧重于追逐利润目标与更高的保费收入，这就难以维持公司长期平衡发展，当具体的预算措施参与执行时，就无法与公司的战略要求相契合，还有一些财险公司不具备规划战略目标的能力，更加难以自上而下地分解阶段性目标，降低了公司在经营过程中的方向感，直接影响预算目标的制定和实现。以财险公司预测销售成本为例，大多数公司仅依赖于既往经验和对区域市场的模糊分析进行预判，一般会用单独险种乘以特定的费用比例，通过加权汇总后则下发给下属机构，忽略了不同区域以及客户在不同购买渠道所处的赔付水平、费用成本等级以及人力成本消耗状况，容易导致总部将销售预算投入后与预期收益或预期规模不符的情况，或是保费收入达标但赔付水平无法控制的不良局面，由此可见，当财险公司的预算目标与战略目标不统一时，会对总体经营产生负面影响[3]。

(四)预算管理考核体系不完善

当前一部分财险公司对预算结果的考核不够合理，无法正确衡量预算执行价值，主要体现在以下几点：首先，财险企业过度地以保费作为绩效考核指标，对类似拓客过程中的服务质量、理赔以及售后服务等工作价值未加以理性评估，通常忽视了员工一部分不能被量化的工作付出，但这些环节也会产生一定的成本开支，因此大多公司现行的预算绩效考核存在片面性。其次，部分财险公司给员工发放绩效薪资时以年保费收入作为衡量标准，但不同区域机构的业务量增长并不相同，公司没有根据各机构经营发展特性来制定相应的预算绩效考核方案，容易造成员工对绩效薪资的不认可，使一些员工的工作积极性受到打击，不利于推进预算目标实现。

四、财产保险公司加强全面预算管理策略探究

(一)改良预算编制方法，科学制定预算指标

首先，财产保险公司在进行预算编制时要有清晰的规划，安排好公司的预算编制时间节点、审核流程等细节。例如公司在启动预算编制时可将时间安排在每年10月至11月间，不仅避免了年末较重的财务工作量，还能留存一定时间进行最终的预算审批定稿。此外，高层领导敲定预算方案前，应将公司来年的战略经营计划与预算目标提前告知预算编制人员，此后再由下级机构制定预算方案，优化流程，减少无效报送所浪费的时间成本与人力成本。

其次，为了保证预算编制质量良好，财产保险公司需要科学规划预算指标。公司可在预算编制前对安排答辩会，要求高层领导与财务负责人参会，提取每一个下级机构预算编制表中的指标进行探讨，要求各负责人将其预算目标与管理方案的理由依据等进行汇报，对于无效指标直接剔除、预算核减或人员更换，公司要规定统一的预算指标体系，避免下级机构随意拟定指标。在此过程中要特别注意，在制定普遍性指标的基础上允许存在个性化指标，满足不同机构间的独特性发展需要，但必须经过高层批准后方进入正式的执行流程[4]。

(二)加强预算执行监管机制建设

首先，财险公司应鼓励全员参与预算监督。一方面，加强公司内部的宣贯工作，帮助员工深刻认识到预算监督的重要性，增强其使命感与责任意识，另一方面，采用科学的管理辅助方法，例如优化监督奖惩制度，鼓励基层员工主动承担预算职责，基层员工除了被监督之外，还可对公司内部监督人员实现反向监督，特别是发现有违规行为时，鼓励匿名检举并给予丰厚奖励，使预算管理的监督效果充分提升。

其次，财险公司要落实预算监管责任制度，将财务、业务以及资本等维度的管理纳入制度体系，并构建相适应的预算报告体系，使预算监管过程成为公开透明的系统化流程，各部门可按照制度规范提前明晰自身职责界限，形成一定的自我约束，高效执行自身预算本职目标。此外，预算监管责任制度要特别规定监督岗位以及监督人员的独立性，避免监督人员与其他岗位部门间存在利益交叉，模糊了监督职能。

(三)促进预算管理目标与战略目标相融合

首先，财险公司要加强对中长期战略目标的重视。公司需要分别分析自身发展情况与行业走向，在充分调研市场供需情况与金融形势后，开展公司中长期的战略规划，形成较高维度的前瞻性战略布局，在拟定战略目标后将该目标层层分解，一方面分散给各下属机构，另一方面在时间线上分散成不同的汇报周期，并依据战略目标制定相应的预算目标，从长远角度规划短期预算，改变以往过度关注短期利益而造成的预算管理弊端[5]。

其次，对财险公司而言，往往一些经久不衰的保险产品能够为企业带来持续性的收益，因此财险公司要特别注意对核心业务战略布局。公司要以核心业务作为预算管理的重点，对业务成本展开全面分析，比如深入分析核心项目的投资回报率、与其他项目间的成本差距等，增强对核心项目的预算规划和执行力度。此外，以刚柔并济作为预算规划原则，对总体战略坚持刚性指标，对业务执行采用柔性指标，将预算目标与成本开支间的差距缩减控制在合理区间。

(四)建立健全预算绩效考核体系

为确保全面预算管理得到高质量推行，财险企业就要健全预算结果考核体系。首先，企业要对预算绩效考核指标进行梳理重塑，在考虑服务质量和经济效益的同时，将市场占有率及综合成本率等的指标加以设置，原则就是将财务指标与非财务指标进行统筹规划，提升预算绩效考核结果的公平合理性。其次，将预算绩效考核结果与人员的绩效薪酬相联系，通过实际的工资增减来刺激人员真正做到高质量执行预算管理措施。最后，积极为内部预算管理人员提供学习和培训机会，利用专业性辅导来帮助人员工作提升能力素质，打破固有思想和传统工作模式，并且在培训学习结束后进行考核，实操过程中要跟踪员工学习效果，定期检查复盘，总结并评价预算管理成效[6]。

五、结语

综上所述，全面预算管理的有效实施在财产保险公司中起到了举足轻重的作用，不仅是推动公司实现战略管理目标的关键推力，更是促进企业经营管理能力更上一层楼的重要手段。因此，财产保险公司在推动企业统筹全面预算管理工作时，要在企业内营造浓厚的预算管理氛围，从思想层面提高全员认知与重视度，此后，忠于实践，加强预算执行过程中的监管，运用科学的管理方法，及时借助现代化信息管理平台，实现智能化与数据化的全面预算管理，财产保险公司要特别注意，全面预算管理并非一劳永逸的工作，公司需要不断对自身的预算管理体系进行优化升级，改进预算编制方法、加强对预算结果的考核与应用，创新更多行之有效的管理措施，切实激发全面预算管理在财产保险公司的实际效用，为提升其竞争力，规避金融市场波动所带来各类风险打好内在基础。