论我国钢铁企业内部控制研究——以A公司财务管控为例

冯婷 西安石油大学经济管理学院

引言

面对A 公司整体应收账款规模增长较快，“两金”余额较高，逾期账款较重、资产质量亟待改善等问题，我们在合法合规、资产安全、财务报告和信息完整等方面捉襟见肘。A 公司需要对内部控制和财务管控方式进行协同管理、系统管控，合理配置各单位的财务资源。

一、A公司财务管控

钢铁行业属于资金密集型行业，且随着钢铁电子盘、钢铁期货的发展，钢铁金融属性越来越强，钢材价格波动频繁、剧烈，对于钢贸企业的资金链管理提出了越来越高的要求，良好的财务管控对于钢铁企业显得尤为重要。

A 公司是以钢材贸易为重点的大型钢贸企业，其营销网络遍布华北、西北、华东地区，分别在京、津、沪、冀等12 个省市设有分公司，2022 年实现营业收入183 亿元，销售钢材364 万吨。公司集团化、跨地区经营的特点，使得公司必须妥善处理好与下属分公司之间的财务管控关系，并进行有效的财务管理和风险防范。

二、钢铁企业财务管控体制的选择

1.理论基础。企业财务管理转型升级，实现财务管理由核算到价值创造的核心是如何配置财务管理权限，需要统筹考虑财务资源与经营业务的平衡关系。按其集权化的程度可分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制和集权与分权相结合型财务管控体制。

2.行业特性。钢贸行业的实质是提供供应链服务而创造价值，为生产端提供真实的市场需求信息，为需求端提供高质量的采购渠道。在中国经济发展由供给侧改革进入工业化中后期阶段后，钢贸行业将在降低钢材流通成本，提高经济周转效率方面日益凸显独特价值。

3.企业选择。财务管控体制的选择没有统一的标准，企业应该根据自身的组织形式、经营规模以及产品结构的构成来权衡。集权财务或分权财务管理体制的选择，是实现战略财务、业务财务、共享财务三大价值的驱动，是提升管理水平、优化管理模式、引导企业转型、实现战略落地的重要手段。

A 公司实行集采分销，上游资源统一开发、统一配置、统一管理，优化资源配置，实施纵向一体化战略，要求各分公司保持密切的业务联系。随着公司经营规模的不断壮大和经营环境的日趋复杂，集团要围绕明晰母子公司权责、增强管控能力的目标，确保财务信息贯通和财务管控落地，故此A 公司采用相对集中的财务控制模式。

三、钢铁企业集权型财务管理的风险现状

1.制度优劣。集权型财务管理体制是基于集约化管理，由集团层面对所属子分公司的财务资源和管理决策进行集中管控，合理配置各单位的财务资源。财务的集成管控能力是集团化管控体系最为重要的环节，直接决定着企业整体资源配置效率和价值创造水平。

采用集权型财务管理体制，有利于明确财务战略与财务定位，加大总部财务对各级财务的控制力度，在集团范围内形成一体化财务组织。但也通常存在信息传递的及时性差、企业经营模式的差异化、集团与各级子企业之间的财务职责与权限不清。

2.财务风险。应收、预付和存货是钢铁企业最主要的创效资产，但也是可能导致重大经营风险的资产。提高风险的控制能力，是提高钢铁企业核心竞争力的重要抓手，促使了我们对财务管控及风险控制给予高度的关注。

第一，收益率进一步降低。分公司作为利润中心，销售利润率的提高依赖于分公司努力扩大终端市场份额、提高终端客户比重、新产品的开发和营销工作。在集权型的财务管控下，易挫伤分公司经营人员的积极性，易使分公司丧失一些经营良机。

第二，应收与预付账款的风险。钢铁贸易存在上游预付、现货库存、下游赊销三大资金占用，“两金”规模将随着业务的开展不断快速增长，余额长期双高，现金流高度紧张。集权型的财务管控下，总部更多关注的是整体流动性，可能会忽视个别分公司的财务运营情况。出现应收款项时，总部没有精力直接去清欠，有可能面临着下游企业不能按时付款，造成坏账损失的风险。

第三，存货的风险。公司经营规模扩张，在集采分销的模式下，资源配置不能满足各分公司的差异化需求，与上下游单位的结算、签认、收票、开票业务的流转和处理速度较慢，可能会造成不必要的超期库存和资源短缺，存货未向销售及时转移，应收账款确认延迟。

第四，成本费用的掌控。在集权型管控下，分公司的成本基本由总部加计确定，但分公司如何按合同（批次）进行财务核算与管理是分公司面临的难题。进货费、发货费、仓储费等经营类费用及管理费用总部没法一一掌控，也不能很好地节约挖潜，给降低钢铁企业成本费用占比带来一些困难。

四、钢铁企业集权型财务管理体制下的财务管控

在集权式管理模式下，母公司将全面预算、内控机制、财务信息化等财务管理进行集团化管控，通过管理与服务相结合，强化防范风险。

1.资金管理是核心。A 公司在不能采用资金结算中心的情况下充分利用银行的集团网银这个无形平台，将所有分公司的账户归集到本部网银下面，严格新开银行账户审批，清理低效、无效银行账户，防止过多资金沉淀，及时调配和集中使用资金，防范重大资金风险的发生。

同时，A 公司结合实际情况，设立配置原则和方案，确保重点业务、战略项目的资金需求。并通过业务结构的不断调整，业务质量的不断优化，业务模式的不断创新，持续提高资金的运营效率。

2.全面预算管理。A 公司正积极推行全面预算管理，通过融合业务和财务预算落实战略和分解目标，加强预算编制、管理、执行和审核的精细化管理，充分发挥预算的引导、费用控制和关键资源配置作用。

每年第四季度，A 公司各部门、分公司按照公司财务部下达的费用预算编制要求对本部门、分公司下一年度的费用进行全面预算，其费用预算编制要与其业务和管理活动的职责履行相适应。

3.以双清实现可持续发展。钢铁企业存在着上游大额预付款支付和下游应收款长期拖欠，各子分公司长期存在向集团申请紧急调剂、资金融通和债权债务清理等问题，资产负债率较高，成为企业发展最大的风险之一。A 公司将“双清”工作融入经营生产全过程，建立了由各主要领导负责、相关部门及全员参与的“两金”压降工作机制，持续开展两金压降专项行动，提升经营效益、规避经营风险、形成正常的现金流。

4.财务风险管控和内控体系建设。财务风险是企业最致命的风险，钢铁企业在坚持以公司健康持续运转为中心的前提下，要树立全局意识，通盘考虑供应风险、资金风险、合同风险、质量风险、廉政风险等各类风险，落实内部控制体系的建设，做到安全发展。促使财务人员了解、渗透、掌握业务，专业高效、结构合理的财务人才队伍是完善集团内部控制、提升企业核心竞争力的基本保障。

5.提升信息化管理水平，加强财务管控。财务管控效果在一定程度上取决于企业标准化、制度化、信息化等基础管理工作的水平。以信息化建设带来的管理效率提升和对财务掌控能力的提升。数字化时代，管理效率的提升、经营风险的控制、税务管理的规划、转型升级的促进等等，都需要数字资产的运营能力。

结语

钢铁企业采用集权式财务管控模式，是未来的发展趋势，是打造世界一流企业、提升集团管控力的基础。将推动财务管理体系建设作为提升企业核心竞争力的重要工作来抓，提升信息化工作实效，加快线上系统对线下管控的反馈。必须树立全面预算管理的思维，锁定财务关键指标，并进行动态管控。但是集权式财务管控体制的实施并非一蹴而就，仍需要较长时间的磨合和改进。钢铁企业应通过建立和完善以上各项管理体系，稳步推进集权型财务管理体制在公司的实施，为实现集团化管控和持续健康发展奠定良好的基础，促进企业财务管理转型升级。