总部管控视角下预算控制实务技巧及策略探析

2023-09-04蓝兰广西机场管理集团有限责任公司

财会学习 2023年14期

蓝兰广西机场管理集团有限责任公司

引言

2017 年财政部印发了《管理会计应用指引第200 号——预算管理》，总结提炼了企业普遍应用且较为成熟的部分预算管理会计工具，为企业的预算管理提供了概括性指引。预算控制是预算管理中极其重要的一环，增强预算控制理念，对发挥预算管理战略导向、效益优先、平衡管理、风险防控的作用具有重要的意义。

一、预算控制的定义和重要性

（一）预算管理和预算控制的定义

根据财政部发布的管理会计应用指引，预算管理是一项以推动企业实现战略目标为导向的管理活动，它通过对企业未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行预测筹划、对企业各项资源进行科学合理配置、对执行过程进行监督分析、对执行结果进行评价反馈等一系列闭环管理手段，指导改善企业的经营活动，进而推动实现企业战略目标。预算控制是预算管理活动的重要环节，预算控制以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等手段，促使企业的经营活动不偏离预算标准，进而推动战略目标的实现。[1]

（二）预算控制的重要性

根据定义可知，预算是计划的量化体现，预算制定了计划实施过程中的控制标准，企业的经营目标转化为各责任中心乃至员工个人的具体目标，从而保证企业总体目标的实现，因此，预算控制很好地体现了计划和控制的紧密联系，是有效实施预算管理的重要环节，也使得预算控制成为内部控制中广泛使用的控制措施和提高企业整体管理水平的重要手段。细化、标准化且准确合理的预算方案是预算管理发挥作用的基础，但要使预算执行具有硬约束，强制的执行力和控制力才是关键。只有强化预算执行的刚性，实现预算指标管理全流程“顺向可控，逆向可溯”，才能真正实现预算控制的目的，最终达到企业提升经营管理水平、提高经济效益的目标。

二、预算控制的目的

预算管理的最终目标是帮助企业实现战略目标，预算目标是企业战略目标的量化和细化分解，预算控制作为预算管理的重要一环，必然也是为了企业达成预算目标服务，因此预算控制的目的主要包括以下几点：

（1）科学准确制定企业中长期目标，公平合理分解企业总体目标。目标分解分为两方面，一是将中长期目标分解为短期目标，二是将总体目标逐级分解为预算责任中心个体目标。

（2）控制成本、费用支出，优化资源配置。总部通过对预算标准的统一控制，从预算编制开始，各预算责任单位必须按统一规则编制成本费用预算，避免盲目夸大开支。对于要超预算支出的情况，必须按权限进行严格审批，对预算外开支的必要性和可行性进行论证，从而杜绝开支的随意性，防止资源浪费。

（3）完善企业纠偏纠错工作机制。预算控制的过程为企业提供了丰富的经营活动信息，通过信息的前馈及后馈，发现预算执行中存在的问题，确定企业管理控制的关键环节，提供解决问题的信息支持，为管理层的决策奠定基础，帮助企业在经营活动中不断纠错，确保企业各项业务活动在经营计划和战略框架内。

（4）健全内部控制机制，防范经营管理风险。预算控制通过制定权责利对等明晰的组织机构和审批权限制度，完善了内部控制机制，减少内部舞弊风险；通过预算控制的常态化工作部署，企业可以对于预算执行过程中的不确定因素有所预判，合理预估可能发生的风险；可以使执行层和管理层及时了解预算执行差异，对重大差异和预算外活动发出预警，及时止损，弥补管理漏洞。

（5）建立科学、高效的工作流程，降低沟通成本、审批成本。预算控制在帮助企业防范管理漏洞的同时，也促使企业工作流程规范化、程序化水平得以提高，企业内部沟通、审批时间成本进一步降低。

三、预算控制的策略选择

（一）预算控制的保障体系：完善的组织架构和制度建设

完善的预算管理组织架构和制度体系是实现预算控制的基石，要实现高效的预算控制，二者缺一不可。

1.预算管理组织架构

企业部门及岗位职责的梳理为预算的责权界定提供了依据，通过企业组织架构的梳理优化，可以有效地降低管理的流程成本，尽可能地消除各管理部门之间的权责不明、相互推诿的情况，减少不必要的流程审批成本。预算管理组织体系由执行机构、决策机构和监督机构组成，对预算管理有序开展起到主导作用。实务中，可以根据主体权限建立预算执行的分级监控体系：一级为预算执行机构自行监控，根据总部制定的预算标准，各预算执行机构自行对具体业务执行进行控制和监督，预算执行机构通过增加营收或控制成本，努力达成总部下达的收入、利润等目标。二级为财务部的审核监控，财务部对预算执行部门的各种经济行为进行事中审核，确保预算执行符合预算标准。三级为决策机构的审批监控，对于各预算执行机构的预算外经济事项，总经理办公会、董事会按权限采取集体决策或联签，进行审批控制。四级为监督机构的独立监控，由审计、监察部门对预算执行机构的预算执行控制情况进行独立第三方的审计、巡查，被审计、巡查单位根据提出问题实施整改。[3]

2.预算控制制度

预算控制制度应包括对预算责任的分解、预算支出授权审批制度、预算执行情况分析制度和预算执行控制政策等内容。预算控制制度应从预算体制合理性、有效性、效率性等方面进行健全完善，是预算得以有效执行的保障机制。大型集团型企业的内部预算管理实际是责任管理制和逐级负责制，一般由集团总部编制合并财务报表和预算报表，因此，除了统一的预算管理制度外，统一的会计核算制度和资金管理制度也是做好预算控制的基础。

（二）预算的事前控制

预算的事前控制主要分两点，一是通过规范的预算编制流程，形成具有广泛共识的、可实现的预算目标；二是按各责任中心权、责、利相匹配的原则，将企业预算总体目标层层分解至各预算责任中心。

1.预算编制

预算编制的过程，主要是通过设定统一的编制标准来达到预算控制的效果。集团总部每年均需根据实际情况，下发预算编制大纲，规范全集团全年的预算管理工作。编制大纲的内容主要包括：（1）统一编制基础，包括编制范围、会计政策等；（2）结合行业业务特征，建立包括收入、费用、项目投资、资金安排等内容的预算指标体系；（3）对成本、费用进行成本性态分析，将材料标准、人工标准、变动费用标准等完善为预算标准；（4）剔除异常或不合理数据的影响，制定相应的管理政策；（5）制定预算执行控制政策。实践中，预算科目的制定标准应与会计科目核算标准一致，并且符合会计准则规范，只有预算科目和核算科目有机衔接，预算的执行落地情况才能准确反映在会计报表上，为数据分析和执行决策提供支持，并且能很好地反映预算工作效能。预算编制可以采用自下而上、自上而下或上下结合的方式，各层级预算执行机构，需按总部下发的编制大纲要求，将年度计划形成量化指标，按经营预算、投资预算、资金预算、财务预算的顺序编制。

2.预算目标分解

预算目标的分解是以结果导向来进行预算控制，预算目标分解和事先明确的绩效考核方案相结合的激励约束机制，能够引导下属单位按集团总部预期目标来开展预算活动。

实践中，预算目标分解是企业预算工作的难点，原因主要在于：一是考核结果与管理层收入紧密挂钩，为了更容易达成目标，在编制预算时，下属单位的管理层会更倾向于上报完成难度较低的指标，导致预算松弛；二是信息不对称为预算松弛提供空间，特别对于业务多元化的集团公司，总部往往较难掌握所有业务单元的经营情况。预算目标定得过低，则预算松弛问题会加大，预算的约束力较差；预算目标定得过高，则员工会倾向于放弃努力，导致最终完成情况与预定目标相差较大。因此，总部下达的分解预算目标，在与该责任中心的能力和资源匹配的前提下，略高于其一般情况下可达目标，预算目标和考核才能有效发挥引导激励的作用。

解决预算目标差异，一方面要加强企业文化的传递，经过充分的信息沟通和协商来促使预算目标的确定与分解。另一方面是优化对预算目标考核的方法，一是事先明确上级对目标值设定和考核结果评判的规则，以消除下级对不确定性所进行的风险规避行为；二是考核结果应与薪酬分配、职务晋升紧密挂钩，才能真正起到激励约束作用。

（三）预算的事中控制

预算的事中控制，是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的事项，按照预算额度和企业内部相关流程进行逐级审批后执行的控制。事中的预算控制要对业务进行中的关键审批节点和过程类指标进行持续的监控，从而达到对于财务指标等结果类指标提前控制的效果。一个有效的预算预警体系应当基于业务流程管理和过程控制指标体系，以成本控制为基础，现金流量控制为核心。

1.向下层层分解、向上逐级汇总的细化预算方案

集团总部将核定的预算指标分解下达至下属单位后，下属单位应对预算进行细化编制，横向分解至各末级责任中心，纵向分解至季度预算、月度预算，同时确保分解的预算累计相加控制在年度预算范围内。下属单位应将分解的预算以及对应的资金预算上报至集团总部，并可根据实际情况对阶段性的预算在年度预算范围内进行滚动调整，使预算既符合当前实际情况又不偏离年度目标方向。总部通过分解的预算额度，借助信息化手段对下属单位采取控制政策，对于关键预算项目或业务采用刚性控制，仅预算额度内的申请事项能发起流程，并根据审批权限逐级提交审批，预算外事项需通过预算调剂程序调增预算额度后，才能在系统中发起流程。

2.全集团统一、强力的资金管理制度

资金集中管理是现代企业集团普遍采用的管理方式，对于提高资源配置效率、防范经营风险具有重要意义，也是预算管理得以有效实施的重要管理模式。一方面，根据业务的轻重缓急为资金支付和融资计划做好排程；另一方面，根据资金的流动性和用途采取不同的控制和管理手段，在满足保障经营投资的同时，有效防范资金风险。通过采取资金集中管理和收支两条线管理相结合的资金管理模式，总部定期归集下级单位收入户资金，下属单位根据整体预算编制年度、季度、月度、旬度资金计划，总部根据用款计划按需下划资金。通过汇总资金计划，总部进一步了解下属单位收支情况，进而为一段时间内的用款提前做好资金安排和调度。主要账户均纳入银企直联，便于总部实施动态监测，在很大程度上避免了下属单位擅自支出大额预算外资金。

3.全集团统一的信息管理系统

大型的集团型企业实施预算管理必须建立统一的预算管理系统，并逐步与业务系统、核算系统、资金管理系统等实现集成。通过预算系统实现业务流程、审批环节的严格规范，确保每笔经济业务的预算执行符合控制流程。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项目的预算数、已执行数和剩余额度等预算信息，对超预算业务发出预警。相应的审批流程完成后，预算系统可将资金支付信息推送至资金支付系统，实现资金预算数额与实际结算数据的及时对比，完成支付后对资金计划执行情况进行更新。资金支付完成后，资金系统可将支付单信息推送至核算系统，生成相应的记账凭证，完成业务闭环。预算、结算、核算信息系统的有效融合，是总部提高预算控制效率的必要工具。在实践中，企业应提前做好信息系统建设的顶层设计，逐步实现预算管理的全流程、全要素、全生命周期的动态监控信息化建设。

（四）预算的事后控制

预算的事后控制，是指以预算分析报告的方式，对预算整体执行情况进行后馈监控。预算的事后控制可以多种方式进行，如信息系统展示、会议、报告、调研等，主要是通过及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。

预算执行率分析是一种常见的预算事后控制方式，集团预算分析报告通过各责任中心自下而上逐级编制完成，其最大的控制作用在于通过总结已过去的预算周期中的问题，分析提出解决方法，从而优化下一个预算周期的预算。实务中，由于企业不重视或管理水平有限，预算分析报告容易沦为财务数据简单汇总，缺少对经营、投资、资金计划执行情况的原因分析。一份有效的预算执行分析报告，可以对企业的预算执行情况做出客观、全面、系统的分析和评价，并针对预算差异明晰权责，提出科学合理的解决建议，为企业的决策提供重要的信息支持。企业在进行预算执行分析时，除了要运用财务报表的分析方法外，还要通过提高预算管理的信息化水平，进一步丰富财务建模、业财融合等的分析手段和工具，从众多信息中提炼其内在联系，多业务部门协同、多维度分析预算执行情况。