探析医疗信息化企业全面预算管理体系的构建与应用

李丹 大恒新纪元科技股份有限公司 李凡 华北电力大学（保定）

引言

在现代企业管理中，全面预算管理体系已经作为一种成熟有效的管理工具成为企业内部控制的重要组成部分，它对企业战略目标的落地实施、经营活动有序开展、现金流和信息流的统筹和协调、企业资源的优化配置和经营风险的规避进行全面控制和约束的重要机制。

一、宏观环境下医疗信息化企业经营战略选择及实施全面预算管理的必要性

我国医疗信息化建设最早始于20 世纪80 年代，在21 世纪初进入快速发展期。2003 年之后，随着一系列政策的陆续出台，推动了电子病历、电子医嘱、临床信息化系统的进程。经过十几年的建设，目前医疗IT 在数据整合的基础上已逐步进入智能化阶段，通过大数据、人工智能等技术，实现辅助诊断、健康管理等，进一步解决医疗资源供给短缺的核心问题。

（一）当前经济环境下，A 公司经营战略的选择

2018 年我国医疗信息化市场规模为516 亿元，较上年同比增长15.18%；2019 年市场规模接近600 亿元。根据前瞻产业研究院预测，未来几年我国医疗信息化规模将持续增长，至2023年突破1000 亿元，2024 年超过1100 亿元。

未来，随着我国老龄化人口的增加，健康意识的增强，以及5G 技术的推广普及，叠加近几年国家政策的大力支持，医疗信息化发展进入加速轨道。

综上所述，从目前所处的产业发展阶段来看，我国医疗信息化产业增长潜力巨大，因此，A 公司股东及管理层制定的企业战略为“增长型战略”。

（二）针对A 公司的经营战略，实施全面预算管理的必要性

1.合理规划资源配置保障经营战略落地

企业通过对外部环境和内部因素进行分析，再结合行业内发展业态以及竞争者对手有可能采取的战略，扬长避短、趋利避害，探索出一条最适合自身发展的路径，以实现企业价值的最大化，这是企业的战略。凡事预则立不预则废，实施全面预算管理，就是规划未来、统筹资源配置、优化内部沟通协调、强化控制以及业绩考评。以保证每项作业都能在恰当的时间节点上最及时地给予配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。

2.全面视觉下统筹职能目标的协同互促

在企业的总体经营战略之下，还有销售战略、研发战略、产品战略、财务战略等各职能战略，这些战略对应具体的业务组织或职能部门，而不同的职能组织对自身的工作目标有不同的衡量标准。如，销售部门根据市场反馈合理预测本年内销售业绩将再创新高，销售额将会实现翻倍，但销售额的高速增长未必一定能带动企业价值的整体增长，而很可能因为应收账款和库存的增多导致现金流的枯竭；研发部门根据研发工作进展推断，只要能持续追加研发资源的投入，新研发产品的技术指标将遥遥领先同行业，但新产品能否快速占领市场尚未可知，铱星计划的技术水平虽然很领先，却也实实在在地将摩托罗拉拖入泥潭。

销售部门以销售额作为衡量自身价值的标准，研发中心以开发新产品新技术作为衡量自身价值的尺度，立场不同工作目标自然不同；而预算本身虽不能创造价值，却可以货币计量的方式公允的衡量价值，因此，如果没有一个全面的视角对各职能部门予以统筹和辖制，职能单元之间各行其是或资源争夺，这种内耗无疑会影响企业的健康发展。

二、A公司原有预算管理模式当中存在的问题

（一）准备不足仓促开展

近年来，社会力量进入医疗领域的诸多壁垒和限制逐渐消失，许多企业开始投身于医疗大健康产业，医疗健康产业成为新的投融资热点，外部环境受益于国家产业政策的支持和医疗信息化行业价值全面升级的发展契机，内部资源受制于企业规模和融资能力的不足，引入全面预算管理模式，高效合理地运用现有资源能力构筑竞争壁垒、加速业务纵深成为A 公司管理层的工作重心。

在对职能部门经理级例会上做了简要宣讲和编制要求阐述以后，全面预算工作仓促开展。预算依据大多来自历史数据而未考虑前瞻性信息、部门之间缺乏沟通协调、预算计划量化到季度、成本费用预算并未按照成本动因分解、预算确定的目标与工作计划未能紧密联系等，在后期执行过程中暴露出一系列问题，从执行困难到预算挪用，最终浮于表面，流于形式。

（二）预算目标各行其道

在预算目标的制定中，曾采用过两种不同的方法：第一种是由公司高管层制定整体经营目标，以往年历史数据为参照，经财务部在此基础上进行调整和测算后下达各业务单元、部门；第二种是反向进行，由各业务单元、部门先上报目标，财务部门汇总后上报管理层，在审批过程中再讨价还价予以确认；也就是自上而下地下达整体目标，自下而上地上报详细目标，财务汇总测算，最后经管理层审批确认。

各部门以自己的工作目标为依据制定预算，整体计划比较零散，业务单元内部和业务单元之间的计划缺乏协调性，最后导致在预算执行过程中公司资源分配冲突的情况时有发生。

（三）成本费用盲目压缩

预算颁布实施以后，一方面将控费用、降成本“勤俭持家”作为企业文化的一部分向员工宣讲和弘扬，另一方面对成本费用绝对数金额进行挤压，认为越少越好，不完善的成本控制手段导致公司盲目压缩成本而丧失活力。

企业提倡降低成本费用本身并没有错，一方面让员工养成节俭意识，另一方面能向员工传递业绩压力；但是不能只强调有钱就多花，没钱就少花，先开源后节流，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键在于钱是否花在刀刃上。明确区分战略投入和经营投入，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益；不能混淆客户需求与内部运营，用消减客户获得感来弥补内部运营投入的不足；人员费用与业务费用更要泾渭分明，不能以压缩员工利益以缓解业务费用至紧张。

（四）预算控制舍本逐末

将预算看成纯粹的财务目标、纯粹的评价标准，年初抢指标，年末抢花钱，很多预算不但没有起到控制费用的目的，反而成为费用扩张的诱因。在预算执行的过程中，侧重压制而不是控制，没有制定明确的标准、限额，未能框住费用的大数，却斤斤计较于单笔报销的金额。

（五）预算考核制度不够健全

各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控进展状况，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定性和定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与公司经营状况有机地联系在一起。

（六）预算分析报告质量有待提升

预算分析报告作为一个重要的控制手段，用于分析偏差、制定行动计划、反馈跟踪、以实现复盘后的螺旋式上升优化。如果对于预算执行的偏差和异常，不能以业财融合的维度将数据导入分析模型，进行根因分析，则预算分析报告（事后）控制实际经营的指导意义也将大打折扣。

一方面是因为财务人员对业务的参与和了解程度有限，因此更偏向于从数字的角度进行分析，可以反映问题却难以提出建设性的建议；另一方面是业务部门通常认为分析报告的主体是财务而非业务，对于预算差异能进行定性汇报却难以拿出定量的分析；或出于绩效考核的趋利心理，进行偏差分析时更偏向于寻找客观环境的原因，而不能实事求是地进行自我剖析和反思。

三、A公司对全面预算管理体系的构建

（一）摸清家底量力而行

防止资金链断裂，重视现金流，现金流是保障企业正常运转的根本，企业以盈利为目的，但可观的利润并不代表充裕的现金流。

现金流是企业资源最直接的形态，企业可以在确定一定量、价、成本的前提下，假设悲观、乐观、客观三种不同的情境，分别测算三种情境下的现金流情况，从而充分了解自身年度经营预算的弹性和潜力，摸底自身有多少可动用的资源，可承载的业务量上限，是控制经营风险和财务风险的关键所在。

摸家底不是简单地盘固定资产、盘存货，能筹到多少资金能贷到多少款，现金流的预测也不仅仅是预测企业在业务需要时能以可接受的成本筹集到足够的资金、未来能有多少收入，而是客观地分析企业是如何赚钱的，收入中有什么不可持续因素；成本中有什么特殊影响因素；费用中有什么偶然因素。因此，全面预算必须与企业的工作计划和现金流相衔接。

（二）预算基调求真务实

通过对经营战略的分解和各部门职能目标、工作计划的订立，年度预算的重点和方向基本可以确立：在市场不乐观情况下“开源”是重点，新产品的投放、新业务的开展，新市场的开拓，预算资源应当积极向市场配置，保持业绩稳定的同时，挖掘新的增长点；在市场保持稳定情况下，“节流”是重点，进一步开展成本战略，细化相关成本和非相关成本、可控成本和不可控成本的区分，在预算的编制和考核过程中赋予不同的考量权重；在市场乐观的前提下，“储备”是重点，包括库存储备、技术储备和人员储备，应当在预算编制前未雨绸缪，充分考虑。

（三）费用预算刚柔并济

以最近三年的期间费用剔除偶发性支出的部分，按照成本性态归集划分为固定成本和变动成本。

固定成本如同建筑物的地基，是企业经营和盈利的基础设施，除非大规模的人员裁撤或经营体量削减，否则很难再有压缩空间，且其本身并不能直接创造收益，和收入之间也不存在函数变量关系，在总量不变的情况下，只能通过销售收入的增加将其稀释和摊薄。因此将固定成本作为“刚性预算”，不得轻易挪用，也不能随意增减。

与获得业绩直接相关并呈线性关系的增量支出作为变动成本，采用“柔性管理”，在不超出承载能力的范围内，以相对数控制收入费用比，通过“降本增效”的方式将无效的节约转变为有效的花钱，将“钱花在刀刃上”，以“费用”作为杠杆去撬动更多的“收入”，以实现费用管控的终极目标。

（四）成本预算侧重效率

企业的成本，不仅是企业经济资源的消耗，还包括了资源使用的低效率。在预算编制时，要充分考虑容易被忽视的机会成本，如资金的闲置、固定资产的闲置，库存的积压、应收账款的增加、过高的时间成本、非增值的组织、业务流程和人员的低效率，成本预算的编制和执行应注重效率，优先配置资源给回报率更高、价值更大的项目，优化组织结构和人员管理，避免人浮于事、管理和信息不畅导致的低效率成本。

（五）预算资源同步分解

公司整体经营战略自上而下予以宣导，全面预算自下而上逐级复核、汇总、审批，再将预算年度的压力和资源分解到下一级经营主体，可以是SUB，也可以是职能部门，这个过程就好比“分蛋糕”分到多少资源，就要承担多少压力。

分解的过程中往往能衡量出一个企业管理成熟度，因为全面预算的每一项都是要建立并落实到责任主体上的。管理低效的企业，预算的主体是管理层或财务部门，换言之，企业经营的好坏其实与大部分人是没有关系的；管理高效的企业，责任主体一定是落在部门、项目组或者个人，将经营目标转化为团队或者个人的工作目标，将企业的每一个人都绑在一个战车上前行。

（六）预算管控挂钩绩效考核

预算的执行和工作计划的推进，就是经营战略在落地过程中不断纠错和调整偏差的过程，通过对最近几年业务数据的整理和分析、对以往项目执行过程的复盘、跨部门的交流和访谈，A 公司在制定考核标准时，纵向与企业自身的历史数据和目标数据比较，横向选取行业内标杆企业参照比较，在市场化的环境中找到自己对应的位置，同时结合内部评价标杆，制定全面预算的考核标准，修订和完善了《预算执行与财务报销流程》《费用报销制度》，进一步放权，将责任落实到对业务情况更为了解和熟悉各组织单元，从提高工作效率、费用使用效益等源头上对成本支出实施管控。

将“销售回款”“业绩利润”“项目绩效”作为关键绩效考核指标，颁布了更加公开、公平、公正的《绩效考核方案》，签订业绩考核责任状，将业绩完成情况和成本费用控制同时作为考核条件，激励员工工作积极性和开拓精神，总结并探索出自己的良性发展道路。

结语

预算目标是企业经营战略的落地与具体化，计划作为一种生存策略，为目标的实现提供路线图和行动指引，减少了不确定性和模糊性；而预算作为计划的量化能清楚地说明任务与目标之间的关系、投入与产出之间的关系，并对有限资源做出合理分配，既促进了企业各部门之间的合作和交流，又促进了企业计划的完善与开展。制定和执行预算的过程，就是企业以量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和发展目标三者之间保持动态平衡的过程，避免盲目发展，控制经营风险和财务风险。