建立商业银行运营管理智能化标准化的思考

李璐璐 付博

现代商业银行作为国民经济的重要组成部分，从成立初期就备受关注，其运营管理和商业化运作成为对商业化银行的发展创新的重要方向。本文通过学习和了解国内外商业银行运营管理的历史概述和经验成果，梳理我国现代商业银行运营管理智能化改革的线索，随着现代商业银行运营管理的职能与管理手段的不断创新，尤其是21世纪以来，运营管理同科技更迅速有效的结合，我国商业银行的智能化和标准化改革随之提速，各个大型商业银行都开始了运营管理手段的自我革新和本地适应性改造。近年来，随着改革的不断深入，改革也从外围和系统改造向核心系统要件的转移，形成了对传统商业银行理念上的冲击，我国商业银行运营管理在智能化和标准化改革也在不断推进中发掘了自身的特点并找到与国外商业银行的差距，通過对比分析更坚定了对我国商业银行运营管理智能化标准化改革的必要性和目标性，未来，我国商业银行运营管理改革必将向智能化和标准化的运作“深水区”越走越远，并紧跟科技的脚步大踏步向前。

一、运营管理智能化标准化的概述

（一）商业银行运营管理概述

广义的商业银行运营管理是指商业银行对提供服务的过程进行组织、计划、实施和控制，泛指与银行全面经营密切相关的各项管理工作的总称。广义的运营管理就是商业银行除营销和财务管理的其他全部管理过程。狭义的商业银行运营管理是指商业银行柜面等渠道服务、业务经营的交易处理、会计确认计量、信息形成披露的组织、实施与控制，仅指商业银行窗口与业务执行相关的各项管理工作。一般来讲，商业银行运营管理的内容仅限于、独立于业务条线之外，为业务经营进行交易处理、会计确认计量、信息形成披露的工作实施与管理，以及与其相配套的后台支持和中台控制的工作，包括现金、单证、电子交易指令的受理、处理和维护，信息形成、维护和披露，以及相应的服务保障和IT支持，合规、风险、审计的监督与控制流程。

现代商业银行运营管理起源于工业制造业，20世纪80年代逐渐发展到服务管理领域，日益成为商业银行管理的重要组成部分。商业银行运营管理包括了生产组织、作业流程规划、产品设计、运行管理、风险控制等诸多方面，银行中绝大部分的经营事项的数据记载统计、核算、产品销售的实现，都要落实到运营管理部门。运营管理水平的高低，直接关系到商业银行自身生产效率的高低、产品质量的优劣，服务水平的良莠，是银行核心竞争力的最终表现形式，也是银行经营管理最基本、最重要支柱之一。

（二）商业银行智能化标准化概述

1.商业银行智能化标准化的定义和发展。商业银行智能化标准化主要是通过信息化实现银行的业务信息流程加工再造，减少人为操作，增加系统控制，确定标准化规范化的生产组织、系统运行和风险控制手段，最终实现产品线工厂的组织形式。

商业银行经营智能化经历了以下阶段：20世纪60年代，后台业务处理电子化；20世纪70年代，前台业务处理电子化；20世纪80年代，电子化系统网络建设；20世纪90年代，集成提升阶段；2000年，信息技术的飞速发展，前后台数据处理一体化飞速发展。从2012年起，互联网金融蓬勃兴起，商业银行纷纷启动新一轮的智能化转型。现国外商业银行已实现了前台拓宽服务渠道，后台整合系统操作的模式，推动银行产品和服务价值增值。2023年，新的科技变更了原有的系统模块化智能化转型，随着国外ChatGPT概念大火，不少国内的互联网企业加速步入此竞赛跑道，百度首先宣布推出新一代大语言模型“文心一言”（ERNIE Bot），随之，多家银行嗅到了人机对话AI技术在金融场景应用的先机，宣布将与百度合作，使银行获得AI领先技术，也标志对话式语言模型技术在国内银行业的合作开始。相对于国外银行，国内银行运营管理改革起步较晚，后台业务处理的电子化已基本完成，前台业务处理的电子化正在探索，在系统网络建设、集成提升方面差距较大。近年来，国内银行业也在追赶国外银行智能化的脚步，且步伐较快。

商业银行运营管理的标准化围绕着人员、制度、系统、流程四个方面，有效调动协调相关内外要素，从而达到银行控制操作风险、提升服务能力、节约运营成本、增加服务经济价值的目标。

2.建立运营管理智能化标准化的必要性。国外商业银行将高效率、高标准集中运营模式作为构建差异化核心竞争力的重点战略举措。国内商业银行从21世纪初也积极实行运营改革，力求通过系统控制，流程再造，制度约束，前后台重组实现无纸化、标准化、智能化作业：使业务处理向后集中，简化网点作业，提升客户服务；降低作业风险，规范作业标准和流程，加强事前风险防控；增加服务经济价值，减少运营成本，缩减人力使用，减轻银行负担。

3.建立运营管理智能化标准化的转型条件已成熟。近年来，金融科技的不断成熟，“互联网+”、云处理、数字化转型等因素不断发展，对构建运营管理智能化标准化转型提供了技术和数据支撑。当前，大零售是国内商业银行转型的重要方向，通过金融科技对银行柜面业务运营体系和客户服务流程等进行智能化改造，改善客户体验、优化资源配置、降低运营成本，已成为运营管理转型的方向。

2022年被视为金融数字化转型的新一轮周期的启动年，《金融科技发展规划（2022-2025年）》《金融标准化“十四五”发展规划》《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》等金融领域纲领性政策相继发布，要求商业银行的转型提速，而运营管理作为商业银行运营的重要分支，智能化标准化转型已悄然兴起。

二、运营管理智能化标准化建设情况

国内商业银行运营管理智能化标准化改革基本经历了与国外商业银行相同的阶段。以国内A商业银行为例，2008年国内A商业银行启动了运营管理改革，致力于建设全行基础性的后台运营管理模式。2010年起实施后台业务集中处理模式，2012年初步建立起作业和风险集中管控模式，为提升柜面服务水平，提高作业效率增强客户体验，防范柜面操作风险发挥了明显作用。2020年数字化转型不断深化，运营管理的全国性业务集约化处理模式拟建立。但纵然国内商业银行正在经历着运营体系的变革，但与建设一流商业银行的目标相比，还存在差距：

一是现有运营体系建设还较为粗放。银行产品和增值服务种类有限，其他重复环节较为突出，业务链条较长，处理效率有待提升，系统叠加，系统整合力度不够，客户体验性不强。

二是产品作业流程存在差异化。产品信息、操作系统未实现共享，目前传统作业模式尚需手工录入要素，个体间、区域间存在较大差异，同一客户不同网点、不同地区业务处理标准不同，客户满意度有所削弱。

三是人力释放程度不够。信息化系统应用有效释放了一部分人力资源，但受各种系统交叉化岗位制约的限制，及系统审核严格、录入信息较多等因素影响，释放人力未能转换为真正的生产力，缩减人力使用的目标仍需深化。

四是金融产品创新能力较弱。随着地域性金融产品的推出，人员、制度、系统、流程都需要同步更新，产品研发创新能力与金融产品更新速度、金融市场发展预期相比迟滞。

五是基层网点未真正实现转型。目前网点柜员仍将主要精力放在一些低附加值的业务操作环节，需要优化再造操作流程，减少柜面常规业务处理，使网点实现由操作到服务营销的真正转型。

六是大数据未能实现各领域共享。各家商业银行的数字化转型工作强势推进，但主要精力仍然放在自身领域的新增数据上，对于存量数据和商业银行间的信息共享领域存在较大的困难。

建设运营管理智能化标准化的目标。一是提升服务能力。提升柜面智能化，使客户有更好的服务体验，释放前台的营销时间，提高柜面经济增加值。二是控制操作风险。贯彻“前台与后台分离、营销与作业分离、决策与执行分离”的原则，强化事前、事中风险控制，将风险尽可能固化在系统中，形成完善的“机控”机制。三是节约运营成本。整合优化流程，避免简单低附加值重复劳动；提高作业集中度和专业化程度，降低人力成本和运营费用。

三、建设运营管理智能化标准化的展望

在银行业竞争日益激烈的今天，优秀商业银行的标准不再是保证日常运转，提供基本的客户服务，其核心竞争力是在拥有较强的业务经营、客户营销能力的同时，具备良好的内部运营操作水平，在操作人员数量持续减少、业务量不断增加的过程中，通过实施智能化、标准化改革，实现高效、安全、低成本的运转。

第一，不断深化“线下业务：后台集中处理+网点”“线上业务：后台集中处理+客户”双轮驱动模式，实现银行全渠道业务处理工业化运作。未来，后台中心直接面向网点、客户，作为标准化、规模化、专业化的操作链条的两端，将不同种类、来源、格式的信息按照统一的规则送入标准的业务通道进行集中处理，更能体现其组织生产和专业化服务的优势，以碎片化的多人确认方式解决信息关联带来的篡改、内部勾结、人为失误等问题，有效控制前台的操作风险，提供最优的客户体验，在风险可控的前提下实现了效率最大化。

第二，探索改变网点“柜台-客户”的传统厅堂营销模式，实现专业人员的专业渠道营销，智能场景提供常规化服务。智能化场景的应用，结合金融行业知识进行调整和交互训练，在智能客服、数字员工、虚拟营业厅等场景的应用方面大有作为，突破了传统意义的厅堂和客户直面沟通解答的方式，能进一步提升客户服务体验，更好地提供全在线、全实时、全客群的数字金融服务。

第三，持续实施业务流程再造，简化网点的操作难度，上移复杂信息处理环节，实现网点操作功能的飞跃。随着前台业务智能化标准化程度不断加深，绝大多数的前台业务将随着业务后台处理而上移，银行的窗口服务内容也相应变化，了解客户需求和指导客户进行业务操作将是未来银行操作层面需要考虑的主要问题。交互方式上，也可由文本模式拓展为语音、手势、生物识别、非接触信息采集等。届时，柜面只进行业务受理，后续的系统任务分配、后台业务操作、实时风险监测、实现点对点的客户产品线分析、针对性的产品事后质量控制、综合客户信息加工等工作将交由类人工智能后台系统，按事先预设的规则进行处理，并根据历史数据进行深度学习，不断完善规则，网点工作重心将向满足客户服务需求，提升客户体验转变，向内部员工提供操作咨询、知识后援方向转变。

第四，改变原有的单一的网点人员岗位模式，打破岗位壁垒。互联网高度发达的背景下，将原有网点人员岗位不兼容的模式，通过系统化的规则控制，以“岗位兼容、人员通用、服务综合、运行安全”为原则，深化专业融合，打破岗位壁垒，全面推行由网点负责人、运营主管、大堂经理和客户经理四大岗位分工协作、有机融合的岗位体系，通过网点内部甚至是网点间的岗位调配，提升网点人力资源效能。必要时可探讨区块量式业务信息合成，实现数据共享、不可篡改、可追溯。

第五，在推进智能化标准化的过程中，弱化柜员的“信息搬运员”角色，强化后台系统及专家对客户服务及营销。智能化改造后，网点向服务性、客户联络点、实物交割点、洽谈活动场所转型，柜员从单纯操作向操作、营销、客户联络、场地设备维护复合型员工转型。以客户为中心的服务表现为，客户进入网点，系统自动识别客户并对客户之前的业务办理和资产情况进行分析，使柜员能第一时间掌握该客户的金融偏好，提供一对一客户远程服务，用集约化、专家化、统一化、标准化为客户咨询及产品销售提供支持，现场柜员负责辅助营销、审核、确认。

第六，减低操作人员数量，降低内部运营成本的同时，提升客户体验，改善优化客户结构。运营管理智能化标准化的建立，实现前后台的分别作业，将部分重复繁重的信息采集规则转移给客户，交由机器处理，操作人员的数量将有所降低，对减低全行运营成本将有较大贡献。智能化标准化的处理，在提升客户体验的同时，也将不断吸引高端客户，以往困扰银行柜面资源的问题将得到极大缓解。

第七，实施全渠道智能化风控监管，将改变“人控人”的内部控制格局，取而代之的是“规则-系统-人工环节”的有效制约。从范围上，由传统的柜面业务风控向“柜面+线上客户+内部操作+关键场所（库房）”全渠道拓展。从手段上，在建立在文本数据模型分析升级为“图形识别、人工智能分析、生物信息认证校验”等多种新技术融合监管方式转变。构建全渠道业务接入、智能化高效处理、全流程闭环管理的集约运营后台体系，打造全行运营的“智慧中枢”和风控监管的“智慧大脑”，将业务数據通过智慧大脑加工后直接输出模式，通过科技化的手段减少人工干预和手工处理。这种模式不仅减少了监管人员人工判断工作量，减少业务差错率，也提高了运营风控效率，降低了运营成本，实现了银行业务监管与技术的全方位融合，内部控制中的关键环节人员、制度、系统、流程将实现四位一体的全方位制约。

第八，加快建立现代高科技物流、重要物品管理、库房等管理体系。以物联网技术为核心，应用现代化仓储物流技术，引入电子射频标签、非接触信息采集的技术手段，构建信息采集、物流调度、运转控制、流程追踪于一体的物流信息化管理平台，实现信息互通互联，实物流转的系统控制，把现金、凭证、档案等物流管理整合成完整、连续、高效的供应链。

综上所述，建设运营管理智能化标准化的改革方向，是符合银行发展历史的趋势，是建设国内现代化商业银行的必经之路，是银行核心竞争力的最终表现形式，也是银行经营管理最基本、最重要支柱之一。

参考文献：

［1］ 宗少俊.我国大型商业银行运营管理体系建设研究，农村金融研究，2011.

［2］张思明.城市商业银行柜面业务流程再造设计，硕士学位论文，2013.

［3］陈飞.运营集中平台构建运营体系新格局，金融电子论，2013.

［4］陈召敏.中国农业银行运营管理体系研究，硕士学位论文，2013.

［5］ 王栋.三大改革：运营管理改革，中国城乡金融报，2013.

［6］毛群.全面构建现代化商业银行的全新智慧运营体系，维普期刊专业版，2021.

［7］ 李硕.新时代银行智能化转型思考，中国金融杂志，2022.

作者单位：李璐璐，中国农业银行股份有限公司辽宁省分行；付博， 中国农业银行股份有限公司辽阳市分行。