企业全面预算管理存在的问题及改善策略

张小杰

一、前言

全面预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，能够有效提升企业经济效益，优化资源配置，降低成本费用。因此，很多企业应用全面预算管理工具改善管理，但在应用过程中还存在一些问题，阻碍其功能的充分发挥。财务管理工作一直是企业发展的重要组成部分，伴随企业业务的不断拓展和外部环境的变化，财务会计职能也越来越重要，将这些拓展职能逐步完善，能够帮助企业解决日常运营的各类财务问题，实现企业价值的最大化和总体战略目标。

二、全面预算管理概述

（一）基础概念

全面预算管理是加強企业内部管理控制的重要手段，以预算为基础，合理分配、考核、控制企业内部各种资源，帮助企业制定科学的战略决策方案，从而促进企业生产经营活动协调、高效的开展，并在实现企业经营目标的基础上，加大成本控制，提高企业经营利润。

（二）特点

1.系统性

财务管理工作的系统性包含纵向系统及横向系统两个方面。横向系统是在企业全面实施预算管理的过程中，各部门之间应保持相互协作与紧密联系配合，从整体上实施企业全面预算管理。在整体全面预算管理过程中，如有一个部门未顺利完成相关任务，就会对其他部门的预算工作造成负面影响[1]。纵向管理是指企业的预算编制、执行控制以及最终成本考核等各个环节之间的衔接，企业纵向管理系统将整个成本预算构成一个整体，实施有机运行，让全面预算管理各个环节密切关联，最终形成总体管理目标。

2.协调性

财务全面预算管理工作是企业重要的管理手段，也是保证企业各部门生产协调的基础，在整个实施过程中涉及企业经营的各个方面及各个部门。因此需要尽可能将全面预算管理的目标细化分解，落实到各个职能部门，这样可以更有效地保证全面预算管理的准确实施，也让企业资源在各部门之间实现合理配置[2]。只有做到全员参与才能让企业全面预算管理在实际运营中更为科学分配，优化现有资源，提升总体管理效率。

3.监督性

全面预算管理的有效实施是企业生产经营的关键性依据，也是企业实施全过程监督管理的重要参考内容。作为企业管理人员，通过全面预算管理实施监督管理职责，对岗位进行充分考核，不断完善相关绩效指标内容，推动企业奖惩激励措施的有效实施。因此，在全面预算管理有效执行过程中，不应将目光只放在预算指标的编制和完成上，关键是应将全面预算管理的实施重心，通过预算编制进行分析，对后期的生产经营加以指导，优化现有生产经营结构，不断完善考评内容，发挥全面预算管理的重要价值，指引企业生产经营实践及各项督导工作。

三、企业全面预算管理模式

（一）营销费用预算管理模式

从企业生产经营而言，市场营销的预算费用通常是随市场的扩张而不断提升，这也是企业被市场接受和认可的过程[3]。因此，在生产经营过程中，管理模式的核心以市场营销为依据，对市场进行合理开发利用，保证企业产品在市场份额的占有率，逐年增加市场营销费用支出。在全面预算管理过程中，由于现金流的规模不确定性，所以很多企业现金流整体支出不高，营销费用的预算往往围绕市场占有率及预算销售制定，将整个市场营销预算的管理编制重点放在市场需求上。

（二）现金流量预算管理模式

现金流预算管理模式最大的特点就是回收账款较多。每个企业在生产经营过程中都存在较多投资工程，这些项目工程存在一定的不确定性，也需要现金流的投入。作为企业生产经营，全面预算管理工作就是要做好现金流的控制，通过合理规划企业的生产经营支出，实现对各个部门的经营监管。这样的管理既避免了企业盲目扩张所带来的危害，也让各方面的业务能处于良性发展。作为国内很多大型的集团企业，内部控制方式一般都采用现金流预算管理模式。

（三）成本控制预算管理模式

当企业处于较为稳定的发展时期时，各方面的经营收益都处于可控状态，成本上的控制可影响最终企业收益，同时也应保证企业的现金流整体运转良好。依据全面预算管理的实施准则，当市场价格以及市场经营环境处于稳定状态时，企业应通过各方面成本控制与挖掘保证企业最大的利益。同时，依据企业管理的收益目标，制定成本管理策略，以及最终市场定价，实施对企业的整体规划及未来发展目标制定。在具体实施过程中应将成本管理的每一项进行细化落实，成本控制应涵盖企业各个生产部门，同时也让整个全面预算管理工作形成系统化，既保证了企业的各项成本支出，也实现了对各部门的约束及控制。这样的生产经营模式对于产品已经相对成熟，并且处于长产品周期的企业最为适用。作为企业生产经营管理者，应保持市场的相对稳定需求关系，充分发挥企业自身优势，做好各生产经营部门的生产管理协调工作[4]。

四、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算组织机构不健全，责任不明确

大部分企业未设立自己专门的预算管理部门，预算管理工作主要由企业财务人员完成。许多企业生产和经营部门很少参与预算编制过程，即便预算也会与实际脱离，但在实行时，由于没有全员参与，也会遇到阻力，从而降低企业预算管理的权威性、科学性。还有一些企业虽建立了专门的预算管理部门，但权责划分不清，导致责任不明确。例如，预算编制和审核的责任没有严格划分，预算执行和预算考核部门职责划分不明确，都将导致全面预算管理执行过程中缺乏实际操作性，从而影响了全面预算管理发挥作用。

（二）工作形式化

随着市场环境的日益复杂，企业面临的竞争压力也逐渐提升，在一定程度上突出了全面预算管理的重要性。很多企业甚至提前几个月就开始下一年的预算编制工作，主要目的就是确保全面预算管理工作有效落实、顺利实施。然而，纵观企业全面预算管理效果，并没有充分发挥预算编制的作用和功能。主要原因在于企业在全面预算管理方面缺乏长效机制，各部门、各岗位在实际工作中应付了事，导致管理效果不尽如人意。甚至很多企业虽然编制了合理的全面预算方案，但却没有落实到实际工作中，而是将方案束之高阁，导致相关工作流于形式，不利于及时发现企业经营活动和各项业务中存在的问题，在一定程度上提高了企业经营风险。

五、全面预算管理存在问题的改进对策

（一）预算要与企业战略相匹配

预算管理是企业全方位的管理过程，其预测编制收集了大量的历史数据。通过精益的数据分析和模拟，清晰呈现企业每个阶段的增长点来自哪里，满足各项目标所需要企业每种产品的销量和定价是多少，产品线该不该处理，满足销售要投资生产还是外购，每个环节消耗的企业资源是否合理，流程是不是需要改造。这一系列的问题，都可以由其提供数据支撑和导向的作用，企业正确的导向一定是来自和战略目标的协同性，否则预算的屋顶效益就失去作用。

（二）完善预算信息系统平台，提高企业综合预算管理效能

第一，企业需注重信息化升级与改造，构建全面预算信息管理平台。该平台包含预算编制、汇总、校验、审批、调整、控制、分析等多项功能，使各项预算工作实行线上操作管理，避免通过EXCEL进行手工预算编制过程中在数据汇总、钩稽关系、预算管控及执行分析方面遇到的人工困难，从而提高预算编制的质量和效率。

第二，企业预算管理系统建设在结合自身信息化程度基础上，要充分与财务管理系统、业务核心系统等实现内部的信息传递和共享的无缝对接。在日常管理和更新维护上，也要不断加大对系统的监测和优化，确保各类信息管理系统模板能够准确稳定运行。

第三，企业通过信息化预算管理平台可以实时远程监控预算管理执行情况。通过随时获取各项业务规模数量和收入成本的信息，并与其预算数据进行实时多维度的综合分析和比对，然后通过科学的信息手段对预算执行情况进行全面分析，动态反应生产经营中存在的问题和困境，为企业经营层及时提供参谋决策依据，全方位提升企业的管理效率和经济效益。

（三）对全面预算实施情况进行全过程管理

当前，很多企业认识到了全面预算管理对企业发展的重要性，甚至提前几个月就开始编制次年的全面预算方案，并对编制内容进行不断优化和完善，有效提高了预算方案的科学性和合理性。但在完成全面预算方案编制工作后，却没有对其实施效果进行跟踪管理，导致预算管理形式化严重，无法充分发挥管理工作的作用。只有企业提高重视程度，并将预算方案深入渗透经营发展的各个环节，同时做好跟踪管理工作，才能够达到理想的实施效果。这就需要企业构建健全、完善的全面预算管理体系。以上提到，全面预算管理需要企业所有部门、所有职工共同参与、通力协作。并从前期准备工作、中期控制工作和后期考评工作三个角度进行综合分析，确保全面预算管理体系和企业发展战略目标相融合，使企业所有员工能够参与到预算方案制定工作中，确保编制出的预算方案切实可行，能够为后期实施、执行、完善奠定基础[5]。另外，在完成预算编制工作基础上，管理人员需要根据审批制度，层层分解管理目标，有效落实预算责任，充分调动职工参与的积极性。同时，预算管理人员需要对企业各项业务流程、各活动项目进行全过程精细化管理，重点关注成本、费用等环节，使企业全面预算管理工作形成动态化、灵活化管理体系。此外，预算管理人员还要围绕全面预算管理情况，定期召开会议，分析预算方案执行存在的问题和隐患，并有针对性地采取改进措施。

（四）明确全面预算、规划以及企业战略之间的关系

在企业经营管理过程中，要想将管理会计与全面预算管理进行完美的融合，首先要明确全面预算、企业规划与企业战略三者之间的关系。

1.以企业战略为出发点

在进行全面预算管理时，要以企业战略发展方向为引导，结合企业所处的内外部客观环境，制定科学的规范方案，并严格按照规划方案内容进行实际操作，实现既定的预算管理目标。企业战略目标对企业经济效益具有重要的影响，因此在制定企业战略目标时，要从全局性、长远性出发，以此才能获取更丰富、更具效益性的战略成果，促进企业更快、更好地发展。

2.以目标管理为导向

全面预算管理具有较强的目标性。之所以最关注目标管理，是因为全面预算管理工作的开展是以预算目标为导向。将整体目标合理分解成多个小目标，将这些小目标明确分配到各个部门、员工头上，并建立完善的责任制度，形成科学化、严谨化、精细化、关联化企业目标机制。这种将整体目标分解并深入到每一个职员身上的形式，在贯彻实施过程中，大大提高了实现预算管理目标的概率，也可以显著提高管理会计在全面预算管理考核中的应用效果。

3.以预测和业务规划为核心

全面预算管理的发展是以企业战略为基础的，具有较强的现代化和信息化，在实际管理的每一个过程中，我们都可以看到目标管理模式的影子。因此，全面预算管理应与企业内部预测活动和经营活动有机结合。在确定目标、分解目标、下达目标、实施目标、整改目标、实现目标的过程中，应紧密结合企业的实际发展状况，进行准确预测、合理规划、有效运作，这样，预算管理的最终目标就可以一一实现。

（五）注重预算的审核与分析工作

在企业全面预算管理中，不仅要重视预算目标以及战略规划的制定，还要注重预算的审核以及分析工作。只有严格审查和分析预算，才能发现预算制定过程中的问题所在，完善相应的预算，从而提高预算管理的效率。另外，在企业预算编制过程中，需要企業内部各个部门的管理人员共同参与，共同制定和审核预算目标。主要是因为预算管理涉及到各个业务部门的具体业务活动，而财务管理人员对于具体的业务活动通常是不熟悉的，所做出的预算管理往往不具有科学性。而业务部门管理人员的参与，使预算管理在财务的基础上更加科学，加强预算管理目标的合理性与可行性。预算管理完成后，还要全面跟踪预算管理的实施情况，对预算管理进行全方位监督。如果实际执行情况与预算管理存在较大偏差，则需要进行及时反思，是预算工作做得不到位还是在执行过程中出现了问题，查明具体原因，然后进行合理调整与完善，提升预算管理体系的实施效果。

六、结语

企业是推动社会经济发展的主体，在新时期背景下面临着与日俱增的市场竞争压力，为了能够进一步扩大市场占有率，提高企业核心竞争力，企业要认识到全面预算管理的重要性。优化企业资源体系，尽可能保证资金安全、降低运营成本、减少财务风险，提高企业管理水平和经济效益。

引用

[1]吴昊.新时代下通信企业财务预算管理研究[J].经济师，2023，408（2）：83-84.

[2]蔡骁君.基于信息化的企业财务预算管理策略研究[J].经济师，2023，408（2）：89-90.

[3]邓莉.房地产开发企业财务预算管理的强化策略[J].财会学习，2023，354（1）：56-58.

[4]徐永钧.改善企业财务预算管理之探讨[J].中国农业会计，2022，377（12）：13-14.

[5]王红梅.通信企业财务预算管理研究[J].财经界，2021，578（7）：146-147.

作者单位：中国移动通信集团河北有限公司唐山分公司