财务共享模式在证券公司的应用和优化

沈玲玲

一、前言

财务管理工作是证券公司核心管理业务中的重要构成部分，在经济规模化扩张的背景下，内部财务管理工作也面临着极为突出的矛盾。目前，如何保障证券公司的财务风险始终维持在可控的范围之内、帮助证券公司提升资金流通的效率以及减少经营投入的成本，成为推动证券公司积极应对新时期挑战的重要切入点。

二、证券公司财务管理模式

（一）证券公司财务管理发展历程

我国证券公司的财务管理模式经历了由分散化管理逐步向集中化管理发展的过程。目前，在集中管理的背景下，又开始逐渐趋于财务融合发展和共享发展。证券公司从成立之初到业务发展规模的逐步扩张，大多数依赖的都是金融经济类型的业务。而在急速扩张和发展的背景下，业务种类的持续增多，许多证券公司都选择设立分公司以及下属的营业机构作为争夺市场空间的重要一步。很多证券公司为了能够开拓新的发展空间与市场，在通常情况下，对于下设的分支机构往往都会采用分散型的财务管理模式，将部分财务管理的权力下放到子公司以及分支机构中。证券行业发展到一定规模，为避免金融交易过程中出现不可避免的风险问题，就需要通过集中型的财务管理方法从根源上规避风险。当前，证券公司所面临的内外竞争环境更加复杂多变，为了能够在当前的社会背景下提升其核心竞争力，以更加从容地应对周边环境中存在的风险问题，降低运营过程中的投入成本，并使资金的运转更加良性，证券公司也开始逐步朝着共享财务管理模式的方向进行转型与发展[1]。

（二）证券公司财务管理的特点

第一，证券公司管理层对于风险的控制工作极为重视。金融系统是关系到国计民生的支柱性行业，为避免规模性的风险蔓延，我国政府机构也制定了较为健全的风险规范性体系。考虑到金融行业在发展过程中的特殊性，很多证券公司的不同管理层级都有很强的风险管控意识。而财务管理工作作为风险管控的源头，更是管理工作的重中之重。第二，随着互联网技术以及现代大数据技术的持续推进，很多行业都可以远程在人机交互界面进行操作，各类型业务的信息系统以及操办流程也更加规范。尤其是对于证券公司来说，目前证券公司推出的许多金融产品也可以通过网络平台进行交易，证券公司也是我国行业领域中现代信息化水平相对超前的行业。

三、证券公司财务共享的应用现状

（一）缺乏财务整体战略定位

在财务共享模式的落实过程中，许多证券公司照搬其他公司的管理形式，却不注重深度探索财务共享模式的本质含义，也不注重在财务管理过程中对公司当前整体战略方向的精准定位和判断，而希望能够通过现代前沿科学技术的融入，实现财务共享发展目标并帮助公司解决所有的管理漏洞。但这种缺乏理性的判断思考并没有基于当前证券公司的发展现状及所处的行业背景，同时，在财务共享模式下也没有制定相应的管理周期和阶段性的管理流程，这也导致许多证券公司的财务共享运营管理质量无法达到理想状态[2]。

（二）业财融合基础较为薄弱

一线业务部门与财务部门之间的相互融合本身就会在一定程度上触动本部门的管理利益，同时也是两种独立管理框架之间的转变和突破。业财融合的管理模式需要彻底打破单个管理体系的瓶颈，这在无形之中容易出现管理体制的抵触和矛盾，从而形成信息壁垒。而财务共享模式正是需要将二者之间的信息壁垒打破，在基于公司需求和发展的基础上建立起良性的业财融合发展机制。这样才能使公司的一线客户资源与财务管理问题得到相互结合，使公司内部信息资源的流通和分配更加优化。

（三）财务共享流程缺乏延续性

部分公司将财务共享作为一种项目管理的资源，认为只要构建共享管理中心和平台即可，不需要针对原本的财务管理流程进行整合和延续。对于公司的发展来说，虽然在财务共享模式下，对相应的财务上报流程进行了优化，但考虑到不注重各部门之间上报流程的打通，也不关注企业当前发展的实际状况以及流程应用的延续性和使用价值。因此，在财务共享模式应用流程的落实背景下，依然会存在诸多的流程漏洞及不足之处。

（四）财务管理人员的专业能力不足

财务共享模式的发展和构建，涉及了公司内部经营管理过程中包括财务管理权以及调度权等多个方面的内容和事项。而考虑到基层的财务管理人员长期处在一线与工作人员打交道，因此，在财务指标的管理和归纳过程中，更加关注经营业绩。对于财务管理的效率以及质量缺乏深度认知，管理经验也不够充足。尤其是在财务共享模式转型和发展的变革过程中，很多基层的财务管理人员甚至认为，共享模式下会剥夺其一线业务管理中的权限。因此，在共享模式下还会出现相互推卸责任、权责分配不清晰等问题。对于许多基层的普通员工来说，财务共享模式的构建是基于互联网以及现代前沿科技为背景的，这些基层工作人员担心共享模式落实后会出现裁员等情况，从而在内心深处对共享模式感到抵触，这也持续加大了公司財务共享模式推行的挑战和难度[3]。

四、财务共享模式在证券公司的具体应用

（一）应用现状分析

首先，财务共享中心的构建需要以海量的数据信息作为支撑。因此，在前期准备环节，需要大规模地收集与公司经营管理相关联的内外部管理信息。这些数据信息不仅要涵盖企业在发展中的历程、业务的不同类型、不同区位条件下的经营发展特征、企业在项目扩展过程中积累的实践经验，还应当涵盖一些细节性的数据内容，为公司未来财务共享模式框架的构建提供准确的数据支撑。其次，需要根据公司的顶层战略设计以及长远发展目标，设置公司内部管理工作的组织框架。总结当前财务经营管理模式的应用特征以及实用价值，并判断共享模式后公司内部财务管理工作的可操作性。最后，深度分析财务共享模式下公司所面临的一系列管理问题。可以根据公司当前财务问题的紧迫性及重要价值对待解决的问题进行排序，并探讨由于共享模式所带来的公司内部经营管理变动状况，从更多维度去评价共享模式，对公司的未来经营管理水平所带来的价值和意义。

（二）框架构建

第一，在公司的顶层规划设计过程中，需要关注到财务共享模式在落实后，为公司的经营管理工作所带来的影响，并且能够制定基于共享模式下不同发展目标的时间推进进度表，制定关于财务共享管理的监督机制。第二，联合不同业务部门以及内部管理部门共同构建财务共享服务后台。根据公司当前的发展现状成立独立的管理或共同管理的服务后台，并通过独立或联合的组织框架构建展开管理内容。第三，依据财务共享模式的落实，招聘共享团队的参与人员，适当提升招聘门槛，并能够配置专业的业务培训体系。第四，针对公司在当前经营发展过程中的主要业务进行分类，根据不同业务的特征制定不同的管理流程和方案。第五，深度探究当前财务共享系统平台的各项管理功能，并制定符合公司业务需求的系统升级和维护方案[4]。

（三）标准化设计

财务共享模式在前期的设计阶段，主要是围绕公司的顶层设计方案来构建财务共享模式的框架。根据证券公司不同的一线业务内容进行分类，并通过细化管理任务，对各类业务的管理流程进行标准化设计。其中，最为关键的是针对一线业务进行细致划分，并梳理业务流程，这也被称为业务的标准化管理以及流程的标准化管理。此外，通过业务的分类梳理还能够让管理人员对不同的业务流程实现再一次的深度认知以及优化改革，这能有效地提升财务共享模式落实背景下对证券公司业务发展内容的实践管理意义和指导意义，也能大力提升财务共享管理模式与证券公司发展状况的适配度。

1.业务流程标准化

根据证券公司一线业务中交易数量最多、最受消费者欢迎的经纪业务作为分类标准，结合公司当前的业务发展水平，按照不同的周期对业务进行标准化的管理。例如，会计核算类管理业务、财务报表的编制业务、绩效考核管理业务、客户管理及交易清算业务可以按照一期标准化方案进行管理；会计凭证的整理和装订、财务分析系统的构建和深度挖掘可以按照二期标准化的方案进行管理；针对投资项目的财务经营价值进行评估、针对常见的税务风险进行规避和防范，可以暂时不列入标准化的管理周期。

2.流程标准化

首先，应当细致地梳理并对证券公司的不同业务流程进行分类。根据业务内容中标准化程度相对较高的内容，比如常见的报销内容、资金结算内容以及会计核算内容的流程特征，选择其中的可用部分进行延续，针对不合理的部分进行优化和再造。其次，针对已经选定的流程，在优化设计的过程中可以参考流程管理的思维方式，尤其是需要对设计公司上下游全部管理岗位的业务进行并联设计思考，按照预期达成目标进行优化和改造。最后，利用现代信息系统以及前沿科技对标准化的流程进行规范设置，确保人员登录系统后可以按照规范的流程执行，尽可能地利用信息系统完成全流程操作，以减少人为干预所带来的失误问题[5]。

3.监督实施

经过前期对财务共享模式制度的设定以及工作管理流程的安排，已经形成了較为健全的落实方案。为了确保后期效果，需要跟踪性地监控流程落实的效率，并配合建立相应的绩效考评机制以及监督考核体系，并将规范性流程的落实状况纳入考核指标中。此外，还应当建立上下沟通和衔接的桥梁，对于在上下游流程衔接过程中存在的矛盾问题进行及时沟通，打破上下游流程衔接过程中的壁垒，推行财务共享机制的落实。

4.调整优化

针对业务设计流程本身不完善的地方，或由于业务流程优化革新所带来的标准化管理变动问题，需要通过后续的持续完善和升级，对标准化的管理模式进行校正。调整优化的内容可以包括业务管理流程，也可以是针对系统管理制度方面的变革。只要是与公司发展适配度相互脱节的问题，或与公司财务共享理念偏离的部分，都应当进行及时的调整，以便对财务共享模式做到动态地维护和更新，以持续拓宽财务共享模式在业务管理中的覆盖范围。

五、财务共享模式在证券公司的实施建议

针对上述财务共享模式的应用现状以及在应用过程中可能会遇到的问题，证券公司的管理层应该做好牵头工作，为整个企业的运营进行部署安排，主要可以从以下四点出发：第一点，管理层应该结合公司的发展现状和战略目标来确定财务共享模式的发展方向；第二点，企业可以加强对全体员工的专项培训，针对管理人员和普通员工进行分类培训，管理层的员工可以围绕管理理念、创新理念和纠偏思维定式等来进行。针对普通员工则可以偏重业务知识以及流程管理方面进行培训；第三点，管理层需要针对公司每一位员工的职业发展道路进行科学合理的规划，尽可能地避免由于权限变动问题、流程改革等问题导致人员或者组织发生麻烦；第四点，管理层可以借助现有的信息化平台作为技术支撑进行合理的优化和整合。财务部门作为财务共享模式实施的主导部门，应该积极主动地寻求职能的转变，特别是在共享模式实施后，非常多的标准化业务需要通过系统进行处理。财务部门则需要从传统的财务管控模式向风险管控模式和决策支撑模式进行职能的转换，能够为公司的战略发展提供真实的财务评价，让财务部门从原来的事后录入，转变为事前介入。再结合预测分析等战略手段彻底实现财务职能的转变，切实提升证券公司的财务管理能力和经营管理水平，全面提升公司在市场的竞争力。

六、结语

综上所述，随着现代前沿科技在证券公司财务管理工作中的融入，财务共享模式也应运而生。财务共享机制不仅能够对相对简单且重复性操作的业务进行集中化处理，同时还能够针对一些复杂的业务进行精细化和智能化的监管。因此，证券公司应当通过财务共享框架的构建、共享模式下标准化流程的设计、强化财务共享模式的监督管理力度等多措并举的方式，帮助公司在财务共享机制下顺利实现高效管理的目标。

引用

[1]郑斌.证券公司财务共享服务建设与优化[J].中国市场，2020，1063（36）：190-191.

[2]刘滨.财务共享模式在证券公司的应用思考[J].理财（审计版），2021（8）：89-90.

[3]扈爽妹.浅谈证券公司财务共享模式的应用[J].中国物价，2020，380（12）：63-65.

[4]杨秀彦.试论证券公司财务共享管理模式[J].精品，2020（12）：1-2.

[5]潘晓晖.证券公司财务共享服务中心的应用实践研究[J].市场周刊，2021（11）：126-127.

作者单位：广发证券股份有限公司