论我国石油企业成本管理战略创新

沈贵强

一、前言

随着全球经济一体化趋势的加强和国际石油大国战略关系的调整，石油价格上涨，石油市场竞争激烈，而我国的石油企业也面临着巨大的生存压力。为了促进企业健康发展，我国石油企业应从战略角度进行科学有效的成本管理，使成本得以有效降低，不断提高自身经营管理水平。本文分析我国石油企业成本管理的现状和存在问题，探讨提高我国石油企业成本管理的战略创新途径和策略，以促进成本管理水平的有效提高。

二、石油企业成本管理的主要内容分析

石油企业成本主要是石油企业在石油生产经营过程中所投入的一系列资金开支，主要包括生产经营所需要的材料成本、人工成本（如员工工资、福利、人力资源管理成本和其他人工使用方面的成本开支）、生产机械设施设备、产品研发设计、技术研究创新投入、市场营销、后期生产和售后服务等等。石油企业的成本管理主要是围绕生产经营过程中的事前——事中——事后三个环节对石油企业的生产实际和发展需要进行一系列的成本内容管理，如成本预算编制、成本预算审批、执行、考评、监督等。新形势下，石油企业主要利用先进的成本管理模型和财会电算系统对生产经营各阶段的生产成本资金消耗信息进行跟踪管理、记录、归集、分类、分配和统计计算，从而得出有利于石油企业生产经营、促进经济效益提高的信息数据，并精准剔除对企业经济效益产生不良影响的成本开支，进而制定出一套适合石油企业战略发展需要的成本管理可行性方案[1]。

三、当前我国石油企业成本管理战略创新存在的问题

（一）成本管理理念有待提升

我国石油企业在成本管理过程中，长期以来还处于传统的粗放型模式，偏重于关注产出、效益等方面。我国石油企业经过长期的高投入、低产出的粗放型管理模式，在经济效益增长方面虽然取得一定成效，但也给石油资源造成了极大的浪费，在当前力求保产稳产和石油需求加大的高压下，石油企业生产成本支出不断加大。加上我国石油企业大部分还是在国家计划指导下开展生产经营，成本管理理念和模式还是“以企业为导向”为主[2]。这种国家配产、石油企业内部控制的传统、粗放型管理理念和模式很容易使投入和产出之间的矛盾加剧，也容易造成石油企业对成本管理中的成本动因产生部分的忽略，如企业内部、外部竞争对手和行业在内的整个价值链的参考评估，从而导致石油企业投入多，产出少，经济效益低，不利于石油企业的健康可持续发展。

（二）缺乏全面的成本预算管理体系

成本预算管理除了基本的业务预算、财务预算和资本支出预算等外，还需要对生产预算、采购预算、投资预算等进行全面考虑，覆盖到石油企业生产经营的各个方面，在内容和战略考虑上都应该宏观全面。目前石油企业一方面对成本预算管理在提高企业经济效益重要性上没有足够认识，在成本预算编制、审核、预算执行、监督、评价等方面没有构建专业高效的组织机构来进行协调运作。另一方面，当前石油企业在成本预算管理中主要是以水平预算法作为成本管理的核心模式方法。水平预算法主要以过去的水平即上年成本费用作为出发点和参考依据，通过对市场调研、价格变化、产品销售的预测，并结合预算期业务量的变化调整有关费用项目来编制预算，调整成本控制水平，以确保企业成本不升或者达到降低的目的。水平预算法操作简单，但对于过去不合理的费用支出并没有进行精准剔除，从而造成了全面成本预算的依据不科学合理，增加预算编制的执行难度。同时由于预算编制没有及时根据环境和生产变化进行调整，导致预算超支、考评不达标，甚至不惜靠人为压缩有效工作量来逃避成本考核的不良现象出现。这严重影响了石油企业成本管理的效果。

（三）缺乏科学合理的成本管理指标设置

目前石油企业成本核算的对象单一，即石油产品的生产总成本和单位成本，没有完整的单元成本信息。同时成本核算过程只侧重财务数据方面的核算和对短期经营效果的反映，没有形成长期的战略发展核算规划和对非财务数据的采集和运用。这种没有对成本驱动因素做深入、细致分析的成本核算指标设置体系容易导致间接费用的分配、客观标准等都缺乏科学合理的依据，一定程度上影响了成本信息真实完整性。另一方面石油企业对成本控制缺乏相应的区块配产方案。如成本管理部门只根据油气产量目标来制定相应的配产实施方案，只通过操作人员行为的管理来进行现场成本的控制，这种技术和管理部门的脱节难以从源头上实施有效的成本控制。

（四）没有实现成本管理全覆盖信息化共享模式

部分建筑企业为了减少工作成本投入，财务会计、管理会计等都尚未能实现电算化、信息化，或者出现财务软件系统、管理会计工具系统等各自运作的现象，没有建立完整、共享的信息数据库。由于石油企业在成本管理上需要涉及繁复的各类财务数据，如成本预算分析、计划成本分析、实际成本分析等，涉及到石油企业内部多个部门和外界其他的信息[3]。如石油企业需要做好内部价值链的相关信息分析，如油田企业各业务单元，从钻井、物探、施工、作业、测井、录井、生产、采油采气到社会服务等，各种成本财务信息都关系到成本管理的效率。同时对外价值链上如各类供应商、物流等。如果没有实现各种财务信息、成本信息数据之间的共享，完全实现自动化、信息化，很容易导致成本管理滞后或者出现漏洞，导致工作效率低。

（五）缺乏动态化的成本管理监督管理体系

一是在對成本控制指标设置上动态管理力度弱。目前石油企业成本控制指标主要采用油气产量、吨油操作成本、内部利润等静态指标，这些结果性指标着重反映的是成本预算执行后的事后反馈，不能体现成本动态控制的作用。二是成本管理控制的各个环节没有形成一个动态化的监督管理体系。在成本控制过程中，没有及时对成本要素进行单项监控和各要素的综合监控，对成本监控和生产监控实行两条线独立管理，没有形成按照生产条件变化、作业量的调整因素进行月度、季度、年度的成本预算控制管理，动态性监控力度不强。

四、我国石油企业成本管理战略创新的对策和建议

（一）创新成本管理理念

石油企业领导层应重视成本效益管理理念，正确看待成本和效益之间的关系，积极主动学习和引进创新型的成本管理理念和知识。同时严格按照企业实际发展情况，将短期和长期战略目标进行科学结合，坚持以市场为导向，建立市场导向型成本管理模式，以用户满意作为考核标准，在立足生产经营管理过程的基础上，结合精细化成本管理新模式，做好细化成本管理的职能分类，成本管理编制、执行、监督、评价等各个工作程序的规范化划分和标准化统一管理。通过树立市场导向为主体，结合精细化、战略化创新管理模式的成本管理工作模式，为石油企业的成本管理优化提供良好的内部控制环境基础。同时要把创新型成本意识渗透到各个工作领域[4]。石油企业应严格控制投入，从源头管好成本，做好决策阶段和生产经营阶段的成本控制。在决策阶段应在经济技术可行的基础上进行成本控制方案设计，优选符合战略发展计划的成本管理方案。在生产经营阶段则树立资产经营理念，充分挖掘现有资产潜力，盘活存量资产，提高资产使用效益。

（二）做好石油企业成本预算编制规范化工作，构建全面的成本预算管理体系

一是建立专门的成本管理部门，加强对企业成本管理工作的指导。成本管理部门应按照“市场决定价格，价格决定成本”的原则，认真做好成本预算编制所需要进行的市场调研和相关资料分析，做好生产成本定额、工作量标准的制定。并结合生产实际，建立与财会科目代码相结合的成本预算编制模板，建立覆盖成本费用、资金预算、部门预算、销售、采购、固定资产、员工薪酬等方面的子预算模板。通过建立自上而下的经济活动分析模板，按照月、季度、年度等时间进度进行预算项目编制，具体落实到编制部门、责任人等，明确职能、分工，全面重点地反映成本预算执行情况，使使石油企业能够有效管控总预算，达到全覆盖、优化管理的目的。

二是做好石油企业成本预算编制规范化工作。石油企业应在“水平法”预算管理方式的基础上发扬创新突破，充分利用国际先进的战略成本管理方法如克兰菲尔德模式、罗宾库泊模式和桑克模式等来完善成本预算管理的关系模型，优化成本管理的相关资源。石油企业应通过充分利用这3种成本管理模式，充分发挥战略定位分析、价值链分析和成本动因分析工具的优势，为石油企业的战略成本管理提供技术上的支持[5]。在充分应用以上先进成本分析工具的基础上，成本管理部门对影响石油企业经营成本的投资和财务状况做出科学判断，需要明确科学预算销售量、存量和增量之间的关系，并建立优化生产成本和财务状态关系的管理模型，做到规模控制的最优化。

三是做好标准化成本预算管理工作，加强预算执行力度。为确保石油企业发展战略制定准确、有效，使成本管理战略创新工作取得突破，需要做好标准成本和项目储备库两大预算管理基础内容的管理。由于石油企业涉及到的生产项目资金庞大，生产环节复杂，因此需要用到标准成本管理法来做好石油生产项目的成本预算编制。石油生产项目储备库主要是对相关石油生产项目进行预算期计划和安排，需要用科学、合理、精细化的标准成本管理法贯穿于项目成本管理中的预算编制、分解、执行、分析、考核等全过程。这是个储备库管项目、标准成本法管资金的双管齐下模式的成本預算管理模式，有利于使石油生产项目达到技术和经济评价之间的平衡，既可以为成本预算编制的科学合理提供有效参考依据，也有利于项目预算管理基础的夯实，在有效提高项目预算管理水平的基础上也促进了成本管理规范化水平的提高。

（三）优化成本管理中的指标参数

石油企业成本管理和控制工作走创新战略发展路线，必须要在成本管理工具和相关工具指标设置上要实事求是，紧密联系石油企业的生产经营实际情况。因为石油企业成本管理控制工作环节多、涉及的项目信息数据庞大，需要选择符合企业实际情况的个性化成本管理工具，特别是要符合当前战略成本管理工作实际的先进的成本管理工具模型。石油企业战略发展经营必须充分考虑石油供应市场中的经济效益、社会效益、质量控制等多种因素，通过采用科学、合适的成本管理工具计算方法对这些生产指标、成本动因要素如石油产品生命周期、产品市场定价、相关石油企业经营状况、行业发展趋势等等展开科学的计算、统计、分析。通过利用合适的成本管理工具对石油生产全过程进行精细化、全动态化管理，精确得出缩短成本控制实际值与目标之间的差值，为做好石油企业成本控制管理工作提供可靠的参考依据。

（四）加强成本管理全覆盖信息化共享模式的建设

在当前互联网大数据时代背景趋势下，石油企业应加大经费投入建立成本管理全覆盖的信息化共享管理平台。这个成本管理全覆盖的信息化共享平台应涵盖所有石油企业各部门的成本控制信息，石油企业内部部门如财务部门的财务数据、业务部门各经营生产的相关数据，加上外部影响石油企业经营生产的因素如外部市场环境、相关其他行业生产经营数据等，这样横向、纵向多角度覆盖的成本管理信息系统才能保证石油企业成本管理的信息来源广泛、可靠。同时，成本管理信息化共享管理平台还需要积极引进多种先进的创新型信息管理软件系统，如ERP业财融合管理系统、财会电算自动化系统、LPM、SAP、MIS、EWM等系统，并在这些系统中融合生命周期成本法、目标成本法、标准成本法、作业成本法、电动成本法等多种计算模型，能够有效地对石油企业不同业务板块进行信息分类、统计、分析、处理，从而快捷、精准的得出石油企业成本管理控制信息报告。通过这种模式的成本管理信息化共享平台，成本管理部门可以高效得出企业成本控制工作报告，以便更快捷、有效的得出成本管理问题所在，并及时调整相关成本管理控制方案，有效提高石油企业成本管理工作效率。此外，石油企业还应加强电子商务使用力度，以此来提高成本管理工作效率。为改变石油企业长期以来在物资采购、物流管理中出现的信息沟通不及时通畅、预测能力差、库存积严重等不良局面，石油企业应加强在电子商务应用和创新的力度，从而实现对物资采购的集中管理和资金结算的速度，以此降低生产经营成本，促进企业更快发展。

（五）建立动态化的成本管理全过程控制监督评价机制

针对成本控制的范围是石油企业全部生产经营活动过程的现实，石油企业应建立全过程、动态化的事前预测——事中控制——事后分析的成本管理控制监督评价机制。事前预测主要是做好财务费用、人工成本、生产成本，对资本成本、机会成本和风险成本等方面的评估、预测。事中控制是根据成本实际发生数和成本与算数之间的差距做好目标成本完成情况的检查工作，分析原因、总结经验和修改补充。事后分析是指企业在完成战略发展生产经营阶段的成本控制工作后，成本管理工作部门对成本控制的结果进行评价、分析，并作出相应的评估报告，作为下一阶段成本控制工作开展的参考依据。石油企业通过设置多元化的成本管理监督、评价指标，紧密联系企业的生产经营实际特别是产生的经济效益来做好成本管理执行情况监督、评价工作，如此才能使成本管理工作机制得以有效发挥。

通过对成本动因分析、作业成本法、区块成本分析等先进手段方法的执行和评价监督过程进行有效控制，成本管理部门应加强对这些管理工具的科学核对工作，如若二者相一致，就应当要继续保持，反之则需要进行适当调整。

五、结语

综上所述，石油企业作为关系我国经济命脉的重要组成部分，其发展前景对促进我国经济发展有着重要影响。为了有效降低生产成本，提高综合竞争力，石油企业应积极采取有效措施以加强成本管理工作，使成本管理走战略创新改革道路，用创新型的现代成本控制和管理技术手段充分应用在生产经营实践中，有效促进石油企业的健康可持续发展。

引用

[1]刘晓静.石油企业成本控制与财务管理融合的构建模式[J].化工管理，2021（20）：3-4.

[2]肖扬.论全面预算管理在现代石油企業成本控制中的实践[J].现代经济信息，2019（12）：312.

[3]果亮.石油企业工程项目成本控制与成本核算研究[J].设备管理与维修，2020（04）：29-30.

[4]胡宝栋.石油化工企业成本管理存在的问题及对策[J].质量与市场，2021（09）：128-130.

[5]廖江渝.石油企业财务成本精细管理与控制探讨[J].中国集体经济，2020（08）：112-113.

[6]侯志成，郑萍，蔡晨光.石油企业物资采购成本管理与控制[J].中国石油和化工标准与质量，2021，41（18）：71-72.

作者单位：中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司第六采油厂