基于全面预算下的公立医院运营管理体系研究

付志俊

一、前言

自2019年1月1日起，公立医院开始全面实行新政府会计制度。加强运营管理是公立医院高质量发展的内在要求，要以全面预算为依据，建立一套公立医院运营管理体系，利用管理会计工具，对其核心业务流程进行优化。对此，本文提出进一步采取健全内控、优化流程、合理分配资源、分析以及评价等相关完善措施，将运营管理以最大效益化转变成公立医院自身的价值，达到促进全面预算和运营核心业务这二者之间紧密且深度的结合，以此提高我国公立医院的运营质量及效益。

当前，我国公立医院正处于发展转型阶段，在运营管理上还处在一种“粗放型”的状态，精细化管理水平需要进一步提升。从全面预算的角度看，部分公立医院运营管理表现为资源投入缺乏预算计划和绩效目标考核，实施过程中缺乏有效监督与管理，年终缺乏决算[1]。缺乏有效的全面预算导致资源投入与消耗都比较大，却不能获得预期收益，资源投入达不到目标，资源产出低效的情况，使部分公立医院难以实现高质量发展。对公立医院运营管理的内涵进行了深入分析，依托全面预算管理机制，划定合理的管理层级，制定有效的管理策略，逐层进行剖析，为公立医院制定合理的运营管理策略与落实提供新思路。

二、公立医院运营管理的内涵和框架

针对公立医院运营管理的相关概念，根据业务流程，以全面预算管理为主要内容，围绕这两方面进一步展开并提出相关措施，将全成本管理以及绩效管理手段，贯穿于整个公立医院在运营期间的各个环节。主要实施的管理活动由以下几部分构成：设计、计划、组织、实施、控制以及评价等方面，其最大作用在于有效地将医院的核心资源整合在一起，具体采取科学配置、精细管理以及先进的管理手段和方法。医院的运营管理架构见图1。

实施该项运营管理的目的主要是优先满足病者以及根据实际的临床需求，充分体现出医院的公益性特征。也要与事业发展战略保持一致，增强组织架构的合理性，制度建设、信息化发展、人才培养等工作都要有条不紊地推进。打好管理体系的基础，进一步全面实施相关管理会计工具，该方面的工具主要由战略、绩效、风险管理、预算等构成。把门诊、教学、住院等确定为核心业务，持续对其流程进行优化，为核心业务的开展调配资源，包括技术、资金、人员等。在完善制度的同时优化流程，持续对资源配置设置进行优化，采取有效的分析以及评估等方法，使医院的运营成果转变为自身的价值。

三、公立医院运营管理现状

（一）运营管理机构设置情况

根据研究发现，在所有的样本公立医院中，30.67%的公立医院并没有设置运营部门，也没有牵头部门；如果公共医院没有专门建立运营管理部门，只有一个领导部门，则其本身的运营管理职能可进一步分为：各部门的职责分别由绩效管理部门（占比18.56%）、医院办公室（占比9.09%）、其他组（占比7.58%）、医疗行政组（占比4.55%）。只有29.55%的样本公立医院拥有自己的运营管理部门。可以看出，部分公立医院并没有设立专门的运营管理部门或牵头部门，而那些拥有牵头部门的医院，也更多地依靠着与财务有关的部门来完成运营管理工作[2]。

（二）运营管理运行机制建设情况

通过研究发现，我国部分公立醫院的运营管理体制不够完善[3]。通过本次研究中所设计的调查可发现，尽管从中抽取了351家样本的公立医院，其都与各自下属的业务部门之间达成了对运营管理方面所涉及的数据共享，但在总体抽取的样本之后，仍然有占抽取样本80.70%的公立医院表示，运营管理数据不被业务部门认可，或者二者之间所实现的数据共享没有起到实质性的推动效果。基于此现状，根据本次针对公立医院的运营管理工具使用情况的调查结果可以发现，大多数调查主体都实行了绩效、资产、全面预算、成本以及业务流程等方面的管理，其中采用了风险管理的医院占总体样本容量的25.65%，采用了战略管理的管理会计工具占总体样本容量的20.16%，还有占比为5.76%的医院使用了投融资管理。但是一些医院在经营管理方面还没有进行深入地研究，如成本管理、绩效管理等。

（三）信息化建设情况

研究发现，大部分公立医院的信息化系统已经达到了某种程度的互联，但是与全面的数据共享仍有很大的距离。与此同时，信息系统集成的数据仍然依赖于人工处理，不能让人力摆脱重复工作，从而达到更高水平的运营管理目的。可以看出，尽管部分公共医院在信息化体系的构建方面已经花费了大量的金钱和精力，但是各个体系间没有建立起有效的联系，造成了“信息孤岛”，无法将数据与运行决策的信息进行有效的整合，从而无法为医院的精细化经营提供有效的决策基础[4]。

四、公立医院运营管理体系的构建

（一）明确运营管理的范畴

运营管理对公立医院的重要性不言而喻。国家卫生健康委员会财务司为此下发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），对公立医院提供指导。其中信息内容包括明确了公立医院运营管理的主要范围，具体涵盖的方面如下：优化资源配置，完善财务管理体系，加强有关绩效评估，进一步完善医院的医疗设备的管理机制，完善医院的运营风险防范机制，强化医院的信息化建设，促进医院的医疗、教育、科研、预防等工作的协调发展。

（二）完善运营保障体系建设

公立医院构建的运营保障体系主要有两大部分，即信息化系统和组织体系，这可以为医院强化运营管理奠定良好的基础，促进预算与运营深入结合，推动了各种运营管理工作的开展[5]。

1.组织体系。医院要深刻理解医生的职责，把时间还给医生，鼓励医生利用自己的专业特长完成工作，从而达到资源效益最大化的最佳效果。所设立的运营管理委员会，其主要职能在于：建立医院的运营管理制度，提出运营建议，对运营管理工作报告内容进行评估，对运营管理制度和事项进行审批；在医院运营管理中，院长的身份是“总舵师”，需要承担主要责任，要抓住重点、突破难点；总会计师在运营管理工作中要实施全面预算，对院长提供支持；运营管理部门要把专业化水平较高的人员安排到不同的运营管理环节内，对各个科室运营项目的实施进行安排，使运营管理工作能发挥出有效作用，按计划对各科室的运营情况进行深入分析，找准关键问题并组织调查，对运营管理提出建议。

2.信息化系统。在“大智移云物”背景下，要体现出技术的价值，不断提升运营管理的信息化水平，在繁复的运作过程中，有效地抓住关键的信息，从各种信息之间的相关联系和变动趋势中，开展一系列深度解剖及挖掘工作，通过本次研究可以更好地了解其在数据背后起到的实质作用。在构建运营管理信息系统时，要四个层级进行（见图2）。一是业务层。整体展开对重要资源的管理，在信息化建设中要实现全面覆盖，把嵌入式运营管理系统的作用发挥到极致，利用好基础字典库这些资源工具，从而在最大程度上实现综合管理，全程控制人、财、物等。二是财务管理层。对于业务信息系统而言，特别是医、研、教等，从中提取并有效应用于支撑运行管理数据，以数据提炼、清洗、转换等方式构建强大的数据仓库，采用多样化的营运管理工具搭建决策分析平台，以精细化的方式实施管理。三是管理决策层。创建运营数据中心，以分角色分析为基础，打造一套完善的运营分析系统。以此为前提，对运营数据的价值进行深入挖掘并有效发挥作用，在大数据的支持下，充分体现出精细化运营决策的重要性。四是系统集成。努力打破“信息孤岛”，增进医院多个系统间的连接与整合，保证各个系统间的数据有效传递与准确对接，让更多的信息在多个层面上运行，使业务管理与运营管理更好、更高效地完成融合。

（三）通过全面预算促进业财深度融合

运营管理人员是医院运营管理的“眼睛”，应该按照临床科室的预算计划，走进临床一线，对临床科室预算执行情况进行现场考察，对临床科室运营中出现的问题与难题进行实时的收集与整理，并在第一时间进行交流、指导、协作、传达，开展相应的工作。除了把医院的运营管理方针落到实处，也能切实贯彻到科室层面，还可以将临床的实际问题尽快地汇报到管理层，从而达到将运营管理与临床业务进行高效结合的目的。

（四）依据全面预算优化运营活动流程

通过全面预算将各个部门的预算计划和实施方案进行合理排序，在对运营管理流程进行优化时要突出重点，运用合理的方式管理每一项业务的每一个环节，提高人、财、物分配的合理性。第一，要对现有流程进行梳理，提高流程图的标准化程度。第二，要对流程现状展开细致分析，从风险、成本、服务等方面入手实施客观评估，把握住关键问题。第三，把握住医院的战略发展目标，结合患者需求，遵循成本性、增值性、适应性等原则调整流程，必要时可以进行再造。第四，从成本、质量、效率三个方面对流程优化效果进行评估，围绕患者是否满意这一核心指明存在的問题，而且要深入调整，增强业务流程对医院环境的适应性，打造全生命周期循环。第五，以信息化与标准化的方式管理流程，并形成固定的规章制度，为具体业务的开展提供指南，增强业务流程的规范化程度，嵌入每一个信息系统中。

（五）全面预算进行科学配置核心资源

公立医院在当前的运营中承受着巨大压力，资源有限而需求无限，彼此之间形成矛盾，这就需要合理调配公立医院的资源，使其尽可能应用于核心业务，最大化提高其应用价值。第一，以医院战略发展为导向，结合业务开展情况，以年度预算为参照，对资源配置进行充分论证。第二，按各个部门的要求，根据行业标准，对资源使用效率及创造的效能、效益进行评价时采用定期与不定期结合的方式。第三，对全面预算展开细致分析与客观评价，向资源使用与运营决策两大部门反馈情况，成为发放绩效的依据，为下一阶段调整资源提供参照，尤其是核心资源的分配更要保证质量。

五、结语

运营管理对于公立医院的发展意义重大，能为医改的纵深推进带来保障，也是医院内涵式发展的逻辑起点，能对供给侧结构性改革起到深化的作用，也能促进关键业务效能提升。在全面预算的基础上，进一步采取相关优化措施，可以增强运营管理体系的稳定性与有效性，使公立医院的核心资源业务更充分地体现出价值，提高运营管理效率。把现代化的管理方法、技术、手段、理念等渗透到所有经营活动中，增强公立医院运营管理的精细化与规范化程度，使之向着可持续的方向发展，使公立医院的经营运行提质增效。

引用

[1]叶枝梅.公立医院全面预算管理的路径探索[J].管理观察，2018（21）：175-177.

[2]倪君文，王贤吉，杨中浩，等.公立医院临床科室运营助理设置的探索与思考[J].中国医院管理，2019，39（7）：78-80.

[3]于雯，邱卫林.“大智移云”背景下的财务云问题探析[J].财务与金融，2018（3）：44-47.

[4]翟婷.DRGs付费方式对公立医院运营管理的影响与对策研究[J].时代经贸，2020（30）：54-55.

[5]姚秀丽.医院财务管理中成本战略思维的应用[J].商业经济研究，2016（16）：197-198.