全面预算管理在国有企业的应用

吴火金

一、前言

随着国有企业的发展，国家提出一系列措施积极推动全面预算工作在国有企业中落实，目的在于借助全面预算管理体系更新分配形式，整合国有企业现有资源，提高企业自主经营管理能力及在同行业中的竞争能力。正确实施预算管理可以加强国有企业在经济市场的竞争能力，并有效提高企业实际效益。国有企业作为我国社会主义市场经济的关键支撑，其经营情况直接关系到我国经济命脉，应用全面预算管理对其发展具有深远影响。

二、全面预算管理的定义与特点

全面预算管理的特点主要体现在四个方面，即全面性、全员性、全程性、目标性，这也是全面预算管理实施的基本要求。从定义层面看，全面预算管理主要是通过货币形式或者其他计量形式来反映，是对企业未来某一时期的生产经营、投资决策、资本运作等指标的行动计划的数量说明。在实施全面预算管理过程中，预算并非简单的预测，而是对预测的一种规划和反映，主要是在事前进行估计，结合预测制定多种方案，并从中选择出最优方案，作为企业整体的经营方案。不同于传统的预算管理，在国有企业实施全面预算管理过程中，全面性要求必须涵盖各项业务，具体包括业务预算、筹资预算、资本预算、财务预算等内容。要求企业在实施全面预算管理过程中，除了要制定反映日常经济活动的预算，还要在预算中对资本性财务资金的筹资情况和使用情况进行反映；全员性要求必须做到全员参与、多方配合，不能只停留在某一部门；全程性，意味着全面预算管理更加注重过程性，既要对经营互动全过程进行把控，还要做好实施结果、效果考评；目的性要求国有企业在实施全面预算管理过程中，必须制定科学明确的目标，除了要考虑利润目标，还要考虑资本结构、股东权益[1]。

三、国有企业实施全面预算管理的内容与目的

（一）国有企业全面预算管理的关键内容

第一，预算管理机制的建立。国有企业需创立管理体系及运营体系，借此保证其具备强制力及约束力，特别是在预算管理体系的制定、审核、落实、评价等环节，需要建立一系列管理体系。在预算管理体系创设中，要加强全面预算，就需明确企业经营方向，制定出相应的预算管理内容，同时需要全体员工共同参与并实施整体性管理。因此，预算管理机制的建立，需综合考量各方面利益需求，进行全面预算编制工作，严格制定预算审核制度，使其为国企良好发展提供助力。

第二，预算管理的实效性及动态性。国企在进行全面预算管理时，因其包含的动态环境较多，同时关系到企业不同生命周期及市场经济环境的不断改变。因此，需要企业从真实情况着手，遵循时效性特点，根据市场经济的改变，适时调整国有企业发展目标，更新企业预算管理体系。从效益层面来看，全面预算管理目标可以进行随时动态监控，借助效益层面达成及时调整和监控目的，从而实现生产销售动态管控，达成有目的性的管理体系。

（二）国有企业实施全面预算管理的目的

第一，详细分析国有企业战略目标。全面预算是指将国有企业内部发展目标展开精细化处理，同时对国有企业各职能部门生产经营活动实施正确管控，这样可使国企发展方案在全面预算管理中高效运行。同时，国有企业能够借助全面预算管理对自身在今后发展过程中可能遇到的风险进行预测，且依靠预测出的风险使国有企业随时调整发展方案，使企业应变能力及竞争能力得到稳步提升。

第二，增强企业资源使用率，减少企业经营风险。全面预算管理在实施预算方案环节，可以增强国企及全体职能部门资源使用率。因此，在企业应用预算管理环节，合理分配现有资源就显得尤为重要，同时，国企管理者能够借助预算结果找到企业现存风险，并第一时间对其作出应对，进一步减少企业将面临的风险，避免造成重大财产损失。

第三，节约成本，提高效率。国企在应用全面预算管理的同时，融合企业考核机制及奖惩体系，借此激励全体职工在生产经营过程中尽最大能力将节约成本与提高效率相融合，同时对国企整体环境展开客观分析，进一步确保国企在节约成本的情况下还能使整体收益稳步提高[2]。

四、全面预算管理在国有企业应用现状

（一）预算编制方式缺少科学性

预算编制是实施全面预算管理的关键内容，企业预算编制方式具有以下问题：第一，部分国有企业预算编制是由自身财务部门单独完成，而企业生产、采购及销售部门都未曾参与到预算编制程序中，没有办法确保预算编制方案的科学性及准确性，致使预算方案脱离真实经营情况。第二，随着国有企业的改革，现阶段国有企业生产经营环境有着明显改变，而国有企业原本的预算管理模式往往是在根据以往信息编制的企业经营、财务、资本等方面的预算，对于企业发展方向及外在经营环境不够重视，在此形势下，部分国有企业预算编制无法展现企业发展目标。第三，部分国有企业根据以上情况在使用预算编制模式时较为保守，往往借助增量、定期及固定预算法，这些方式无法贴合国企真实管理需求，妨碍了预算实施效率。

（二）信息系统建设较为落后

为高效达成预算计划的编制工作，预算工作者需规整并筛选出来自各部门的众多数据信息，在对各种数据信息展开分析判断的同时，对国有企业今后发展情况实施预测，从而实现预算计划编制任务。然而，当前部分国有企业未曾建设全面的预算信息系统，部分国有企业即使创设出预算信息系统，但通常在财务预算上，项目流程的预算基础信息收集、整合能力都相对薄弱，预算编制任务主要还是依靠人工进行。同时，现阶段的预算分析工具无法满足对众多数据的迅速分析及探究，很难获得数据背后隐藏的价值，从而使得预算编制工作内容较为庞大，花费时间较长，预算计划的科学性及实效性也将受到不同程度的影响。

（三）预算机制及考核制度不健全

现阶段，我国部分国有企业预算以及绩效考核制度有着考核指标不合理、绩效評价权重分配不均衡及考核流程不健全等问题。首先，绩效考核指标不合理，集中表现在考核指标不充分，过度重视财务指标却忽视了人力及经营管理指标。例如，当前部分国有企业在预算考核指标制定中缺少企业员工学习及成长层面。其次，预算绩效考核其实是全面预算管理体制下对预算制定、实施和调整等流程实施评价的一种方式，因此，需要对这三个流程评价比例展开科学分配。当前，部分国有企业在预算绩效评价比例上的分配，呈现预算制定或预算指标占比较高的现象，这也是国有企业预算机制及考核制度需要不断改进的地方。最后，绩效考核流程不健全。在进行全面预算管理体系中，预算绩效考核的目标应该是国有企业所有员工，然而，当前部分国企预算考核目标局限在职能部门的领导身上。此外，部分国企考核次数较少，通常会在年底进行一次考核，无法全面反映出预算管理真实情况。

（四）缺少配套奖励体系

部分国有企业在实施全面预算管理过程中，通常会重视预算编制，忽略了与其配套的奖励体系，未曾认识到正确的奖励体系是高效落实全面預算管理的基础。有些企业即使建立了奖励体系，但受人情等各方面影响，或为了平衡各部门、单位、职工的需求，将奖励体系流于形式化，奖惩不明确，从而阻碍了国有企业员工融入全面预算管理的主动性[3]。

五、全面预算管理在国有企业的应用策略

（一）创设全面预算管理体系

全面预算管理体系中，国企必须对自身预算管理制度不断完善，特别是要详细划分并落实预算管理委员会及工作小组的具体职责，有效解决当前企业预算管理制度流于表面的现象，进一步创设出完善的国企全面预算管理制度，从而使预算管理工作真实有效地落实到生产经营管理环节中，为达成国企发展目标提供助力。第一，国企必须详细划分预算管理组织级别，并且在预算管理委员会、工作小组下设置预算管理办公室，成为全新的预算管理执行部门，助力国企形成预算管理决策部门、管理部门、执行部门三级预算管理结构框架。第二，国企必须加强预算管理部门的专业能力及独立性，针对大型国有集团企业需设立专门的预算管理机构，并聘用专业性强的预算管理工作者，由其肩负起企业预算管理任务。而针对中小型国企来讲就应将权力放到预算管理办公室中，同时预算管理办公室应设置在国企财务部门，加强其在预算管理环节中的权威性，并且加大对财务工作者的专业能力培训频次。第三，国企预算管理体系需从企业发展战略方向入手，对预算管理完整工作流程拟定具有规范化及标准化的操作程序，进而强化全面预算管理体系。

（二）强化预算编制方式

预算编制是实施全面预算管理工作的重要程序，国企需科学制定企业预算目标，同时选取恰当的预算编制方式，确保预算编制方式的科学性及严谨性。一方面，现阶段国企面临的经营情况相对复杂，在预算管理体系下，需使企业长远发展方案作为明确预算目标的主要依据并使其融入真实管理模式中，充分展现出企业发展规划对预算目标的导向价值。总的来讲，国企明确预算目标需要从内外环境两方面入手，尽量完整从生产销售、市场情况、政策环境及技术革新等多角度收集预算编制需要的数据信息，在参考企业发展计划的同时对预案指标进行更新，从而制定出国企预算年度战略规划。另一方面，国企应依靠自身真实生产经营模式科学选择预算编制方式，改变预算编制过度依靠以往财务数据信息的状况，进一步使预算编制完美贴合现阶段企业发展方案及管理需求。具体来讲，国企需灵活使用增量及零基预算方式，对于资金较为庞大的成本费用支出，应按照现阶段国企真实需求展开预算编制。两种方式融合使用可以使国企预算编制达到平衡，进一步达成降低成本、增加效益的目的。

（三）增强预算控制作用

国企应加强对预算管理体系的建设工作，不断强化实施应对预算反馈制度。详细来讲，国企应将以下两个角度作为切入点，推动制度建设工作更好发展：一是借助预算反馈体系，在企业管理者及其他员工间达成预算信息数据的双向传递，使企业管理者充分掌握各部门预算实施情况，并对其实施掌控。预算反馈体系保障主要表现在健全的预算实施报告制度及预算整改审核制度。预算管理办公室应当成为预算实施报告制度的核心，进而接洽战略目标，同时肩负起目标实施的职责，加强对预算实施过程中隐藏风险的关注度。二是应增强对人力资源管理体系的创设工作，为预算管理中权力及责任的分配及定人定岗做好指导工作。这项制度在一定范围内约束了预算管理者的操作行为，是实施预算调整更新审核工作的前提条件。

（四）健全预算绩效考核制度

全面预算考核任务是预算管理的最终流程，国企必须更新绩效考核标准，科学配置预算绩效考评项目的比重，同时强化预算绩效考评流程。第一，国企预算绩效考评标准必须对自身生产经营活动达成全过程及多层面的覆盖。根据现阶段国企实际生产经营经验，国企在考核项目中应融入职工成长、学习层面的绩效考评标准，将考核标准详细划分为可量化标准及不可量化标准两大类，可以从财务、客户及职工成长学习三个角度创设出整体平衡的预算绩效考核标准。第二，国企必须科学划分预算绩效考核标准的评价项目占据比例，确保绩效考核任务的公正性。国企在开展绩效考核过程中需按照企业各部门工作职能及内容对职工成长、客户、财务三大类考核标准的评价占比实施合理配置。财务指标需在财务部门预算考核中占有重要比例，客户指标需在市场及采购人员的预算考核中占据重要比例。第三，国企应积极强化预算绩效考核流程，避免出现每年进行一次的考核现象，应当以季度为单位提高预算绩效考核次数，同时使其具有规范性及常态性。并且拟定出一套完整的同预算绩效考评结果相对应的公正奖惩体系，并使其具备透明化及公开化等特点，使预算绩效考核目标从管理者延伸到国企的所有员工，使全面预算管理工作落到实处。

六、结语

当前，国有企业在实际生产经营管理上依旧存在预算体系不完善、预算控制力度较为薄弱及预算考核制度不健全等诸多问题，这些问题在一定程度上阻碍了全面预算管理的推动及实施。因此，国有企业需通过不断探索，有目的性地对当前预算管理过程中遇到的问题进行改进，从而提高国有企业资源分配能力及实际效益。

引用

[1]王汉滨.全面预算管理在国有集团企业的应用研究[J].全国流通经济，2021（10）：94-96.

[2]刘冰.浅谈全面预算管理在国有制造企业的应用实践[J].当代会计，2022（12）：85-87.

[3]李晓丹.全面预算管理在国有集团企业中的应用分析[J].中小企业管理与科技，2022（14）：118-120.