四位一体,组织“行动学习”
2023-08-26黄凯阳
文/黄凯阳
在现实管理中,许多管理者发现这样一些现象:用传统的培训模式无法达到预期的效果;员工已经很优秀,可是还希望员工能够更优秀;希望员工有主动思考的能力,还有高效的执行力;尽管宏观环境的发生变化,也希望员工能够创造更高的业绩。想要实现这些目标,最佳的选择是提升员工的学习力,实现从传统学习到行动学习的转型,而管理者的角色也要完成从传统管理者到促动型管理者的转型。行动学习对于明星企业来说,已经内化至各种管理活动、培训项目、绩效发展项目中。不同企业赋予它不同的外在形式,如通用电气公司的“群策群力”、微软的“团队精神”、摩托罗拉的“六西格玛”、丰田的“持续改善”等,实质上都是行动学习。
20 世纪50 年代,英国开始推广“行为教学”这一概念,伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂提出:“这是一种以达成既定任务为目标,在同伴的帮助下,进行反省、探索、实践的过程。”在这个过程中,参与者可以通过解答工作中遇到的问题,反省自身,并从中获得新的经验,从而进一步提升自身能力。在行动学习过程中,我们应该学会合作,共同处理工作中遇到的问题和困境。参与者应该乐于提供帮助,并将自己的经验汇总起来,以便更好地应对挑战。此外,参与者还应该具备扎实的专业理论知识和自学能力,以便在所学和工作过程之间取得平衡。迈克尔·马奎特在《行动学习实务操作》一书中指出,行动学习的六大关键因素是问题、团队合作、质疑、行动、学习和指导。这些因素共同构成了一个完整的行动学习体系,使得员工在培训上具有一定的规律性。行动学习有几个鲜明的特点:1.以实践活动为重点;2.以学习团队为单位;3.以真实项目为对象;4.以角色分工为手段;5.以团体决断为要求。行动学习可以解决行动无效的三大障碍——不愿、不会、不能,而对应的恰好是爱干、能干、值得干,帮助员工找到职业的燃点。在现代组织中,管理者通常把行动学习结构化,即知识+质疑+反思+执行,它能够帮助组织更好地提升员工的能力,并改善员工的工作状态。根据具体的情景和需要,可以将讨论方法进行任意的组合,可以创造出更多的方法,比如结构化的、复杂的讨论或行动学习,或是各个模块的多层次叠加,都可以根据组织自身情况进行创新。
行动学习的组织形式、阶段划分是多样的,没有固定模式,但行动学习有其缺一不可的组成要素和内在逻辑框架。本文以某城商银行(以下简称C 行)的行动学习为例,设计如下方案,以期详细解读行动学习操作流程。
知识—统一价值观
为了更好地推进行动学习,C 行首先统一全体员工的价值观,并且确立明确的步骤。所有参加者都要清楚地了解,要通过行动学习的模式来进行培训,并且将其融入日常的教育中。为了更好地完成任务,C 行建立了4—8 个以上的团队,其中包括来自各个行业的专家、教师、企业家以及其他经历丰富的老师。具体分为发起人、辅导员和催化师。发起人是与研究话题最相关的高管,他们会跟学员沟通命题的研究背景、未来发展空间,以及给出改进业务操作的切实办法。辅导员通常为业务领域的专家,他们最了解业务发展的方向、存在的挑战和机会,确保学员在学习中找到比较合理的解决方案。催化师:业务部为每个小组都配备了一名资深HR 作为催化师,确保行动学习的流程、整体节奏不会出错,并在适当的时候给小组成员提供建议。在建立行动学习团队后,辅导员为学员提供了关于专业的基础知识,包括遵守法律、遵守行为准则、遵守运行流程的培训。这些措施旨在帮助学习者更好地学习业务,并加强风险预警,提高运行效率。课程重点关注现代商业银行的运营、市场、领导力等方面的内容,并努力让团队在这些方面取得更大的进步。此外,为了使员工更加热情、专注、负责任地完成任务,C 行开设了“家园文化”课程,帮助员工建立起正确的价值观,增强责任感、忠诚度、合作能力,并且激励员工把智慧应用在实际行动中。
质疑——打造何种品牌
管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的最大障碍,只有当管理者面对一个按其习惯方法无法解决的挑战时,他才会“质疑和反思”,才有可能突破自己的心智模式,转变才能发生,领导力才能得到真正的提升。所以说,折腾是检验管理模式的唯一标准。在进行行动学习时,行动学习小组应该认真思考,未来3个月内如何获得最佳的结果。在C 行的发展历程中,行为准则的制定、服务水平的不断完善、专业的发挥、社会责任的落实,都是发挥组织最大价值的关键因素。因此,C 行以最佳的服务氛围、最高的礼仪和最高的品质为目标,以打造出良好的口碑+外表+行为准则,积极推进形象建设,不断提升企业的品牌影响力。C行建立了一套完善的视觉识别系统,来确保员工遵守“让客户满意”的相关条款。
反思—全生命周期管理
培训转化率低是管理界的难题,因为课堂中学员是在用显意识,回到工作中时,他要不断面对新情况和快速地处理很多问题,大部分的事情是在用潜意识处理,一切回归惯性。所以,改变不太容易发生,知道和做到是两回事,因此,在行动学习中,老师将带领成员通过团队合作、反思、探索等方式,提出具体的策略。C 行通过与员工的交流,调研员工的需求,探索出建立职场全生命周期管理的激励机制。年轻员工要“关注”而不是“关住”,要尊重并重视其意见建议,定期座谈掌握员工动态及心理诉求,充分沟通了解发展意愿,引导其更快融入团体,转换职业心态,帮助制定长期的职业发展规划。一是要给员工“画像”。人力资源管理体系旨在为每位员工提供全面的视角,以便他们能够清楚地认识到自我,为未来的发展做好准备,有效地完成自我的职业生涯规划,最终达成自己的理想。二是要给员工“谋划”。人力资源部门应定期邀请资深客户经理、会计主管以及优秀部室人员,对新进5 年以内的年轻员工进行专业的指导,详细讲解90 后所涉及的岗位的要求,帮助他们更好地了解自身的能力,并且根据自身的实际情况,制定出明确的职业发展规划,以便更好地实现理想。“荣誉奖励”是为员工提供独特的服务,对此C 行积极开展具有仪式感的荣誉表彰活动,如“奋斗者”荣誉表彰、忠诚员工特殊荣誉、忠诚员工勋章奖励、行庆日员工宣誓等活动,利用行庆日、感恩节等节日氛围,引导员工互寄感恩卡、互送感恩信,在仪式感中提高员工的忠诚度和对未来职业发展的展望。
执行—健全考核激励机制
人的大脑分左右脑,左脑理性,右脑感性,人通常是理性思考,感性决策,如果想要营造改变的氛围,一定要理性与感性相结合。而以往的管理技术其流程基本上都只有一条理性的线索,而行动学习技术是两条线索的,一条理性,一条感性。这是二者本质的不同。当员工接受培训后,在感性上会提升自己对工作和自身的认知,可在实践中,需要有一套激励机制推动员工承担起自己的工作任务,并且要按照计划去执行。辅导员会选择公司的部分业务给不同的小组进行体验,并赋予共同的命题“假如我是业务负责人将怎样优化、改善这个流程”,让骨干员工以此进行汇报比赛。公司领导、产品负责人等作为评审专家,对提出解决方案建议的小组成员给予相应的激励。通过这样的方式,不仅能够为优化业务提供不同角度的建议,还能提高小组成员参与的积极性。还要有包括360 度绩效评价法,上级、同事、服务对象的评估,员工自评等,计算出一个综合的、客观的、公正的考核结果。还要根据SMART 原则,结合实践经验,制定出一套完善的、多维度的、符合组织自身实际情况的考核指标,并且应当聘请专家帮助组织构建一套完善的、符合实际情况的考核评估机制。将“近因效应”的影响有机地融入日常的考核中,更有针对性地评估员工的表现,并将其纳入年终的评估体系中,全面评估其业务能力。
总结一句话,行动学习就是边干边学。正如广为流传的古印度灵性四句话所说:无论你遇见谁,他都是对的人;无论发生什么事,那都是唯一会发生的事;不管事情开始于哪个时刻,都是对的时刻;已经结束的,已经结束了。行动学习也是如此,若组织没有统一的价值观,没有质疑反思的勇气,没有执行的魄力,学再多的技法都只会是花拳绣腿。