三支柱转型：人才管理的新逻辑

文/孙锐霖

目前，人力资源三支柱模型已在世界范围内众多大型企业中得到了深入应用，华为、腾讯、阿里巴巴等ICT 行业的优秀企业，自2011 年起就先后引入三支柱模型开展实践，有效支撑了企业的快速发展，取得了积极效果。

虽然这些企业的业务逻辑千差万别，发展规模也不尽相同，但回顾它们对于三支柱的实践成果，我们可以从中得出这样一个基本共识：企业人力资源管理很重要，人力资源三支柱是企业达到一定规模后突破传统人事管理的重要机制，它不仅是一种组织上的调整，更是一种思维与方法上的革命，归根结底就是为了把这句话落地：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。

基于此，我们再来审视什么是人力资源三支柱，或许能有不同的理解。

HRSSC：共享仅是手段，服务才是目的

HRSSC 是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。我们不能只是奔着提高人力资源系统的工作效率去实施HRSSC 变革，而是需要时刻想着怎么能为另外两个支柱提供支撑、怎么代表人力资源体系去向外输出价值，尽最大可能带给业务部门更多的支撑、带给员工更好的服务。因此，HRSSC 自创建时起，就必须努力成为“三好学生”。

●管控好：优先落实人力资源管理要求，坚持对流程和政策负责

共享中心这个概念早先出现于财经领域，它的显著特点就是可以持续节约成本并且提高流程的遵从性。如果企业达到一定规模后，业务经营区域大、产品线复杂，还设置四面分散且功能相似的人力资源部门，无形中就提高了监管难度；这肯定不如把资源整合到一个低成本的地域去统一开展来得有效。它可以节约更多的成本，同时合规性更强，因为无论入转调离还是薪资发放，一旦实现标准化之后，整个人力资源的业务流程都可以更加受控。

●服务好：释放业务系统及二、三级单位实操性工作压力，提供远程共享服务

HRSSC 通过把重复性、事务性、可以平台化的业务剥离出来，逐步促使一线的人力资源部门更有精力去聚焦于专业性、战略性的工作，如人才培养、绩效管理等，这些都是可以给组织发展带来更高附加价值的工作。而对员工而言，服务标准化有助于提升服务质量和客户满意度，集成的服务让员工能够更专心地开展工作，给公司带来效率、质量的提升和改进，并且这也是提升企业认同感的有效路径之一。

●运营好：通过持续运营，反向看企业人力资源政策、流程对业务的支持力度，识别存在的实际问题，实现跟踪闭环

成熟的HRSSC 会逐步实现三层交付功能：一层基本上是自助的，例如呼叫中心、问询机器人等，通过智能化的工具，主动接受问询和接受服务请求来提供相应的服务；二层是事务处理中心，处理可集中化的人力资源事务性业务，如集成发薪、校园招聘等；三层是将对业务的支撑纳入进来，构建产品交付的模式，如当拓展新业务的时候，共享中心可以按照“服务产品化、渠道多元化、运营商业化”的标准提供全面一站式的支撑。这三层交付逻辑将不断迭代、自我升级，倒逼企业整个人力资源生态向着敏捷与高效转变，更加贴近业务需要。

HRCOE：做好顶层设计，强化政策引领

HRCOE 是企业的内部咨询师，可为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、培养方案设计、绩效管理制度设计以及激励体系设计等专业性较强的工作；同时，要帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度制定和完善人力资源方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源体系的“大脑”和“指挥中心”。“COE”中的“E”，英文单词是Expert，多数人将其翻译为专家，这不是很具体。事实上，它应该被赋予三个角色。

●一是工程师

从事HRCOE 的人员，要具备工程师的特质，要在企业既定规则下，发现问题、分析问题、解决问题，这是HRCOE 的立命根本。人力资源管理是实践性极强的管理应用。我们常说“整体大于全部”，意思是指各个局部都是最优的，但把它们简单加总起来却未必是整体最优的。任何一个职能系统，都是要先整体统筹，再分步实施，才能达到整体最优。HRCOE 作为专家中心，要诊断研判业务问题的性质与数量大小，基于专家方法与规则提出创新解决方案，并要通过人才赋能与激励，确保设计出来的人力资源政策与流程可以有效落地。

●二是探路人

基于人力资源三支柱的分工协作要求，HRCOE 要区别于现有的人力资源部，它的存在必须要进一步拓宽现有人力资源体系的边界。企业需要HRCOE 来牵头洞察并汲取外部优秀的人力资源经验，提升公司人力资源政策、流程及方案的有效性，支持公司战略目标达成。每一个序列的HRCOE 都需具备探索精神，要在企业各种业务场景中帮助更多人打开人力资源应用的新天地。HRCOE 是负有重要使命的，要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的痛点，并从组织内外寻找方法和机会；优秀的HRCOE 甚至还能帮助找出组织中最重要的职位和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配人才和培养人才的领导力。

●三是教书匠

人力资源政策对一个公司的影响是敏感、广泛和深远的，这就要求HRCOE 具备较强的传播、交底、教导能力。他们既要对HRBP 赋能，也需要视情况对业务部门进行赋能。人力资源所有的顶层设计与制度设计要奔着落地执行去，政策既要稳妥，也要能快速执行。HRCOE 作为组织发展以及组织变革的推动因素之一，理所应当要承担起此项职责，要履行传道、授业、解惑的职责，保证组织和员工的行为符合法律规范，妥善处理政策推行过程中组织内外的矛盾和冲突，也要能够把业务策略转变成组织行为，能够成为组织推进各项人事变革的辅导者。

HRBP：做“赵刚”式政委，与业务同心同向

HRBP 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉人力资源各个职能领域，又要了解业务需求；毋庸置疑，HRBP 是人力资源三支柱能否成功的关键，也是最大的挑战所在。由于它是一个新角色，所以不那么容易让人接受。要让更多的业务主官实现快速理解，对其进行画像是最好的办法。

一说起HRBP，诸多人力资源同仁脑海里就会不由自主地浮现出电视剧《亮剑》中政委赵刚的形象。打造HRBP 队伍就是要培养团队内的赵刚式政委。赵刚何许人？赵刚为何行？赵刚怎么干？解答了这三个疑问，就能知道HRBP 队伍该怎么建立“三板斧”。

●选拔优秀的人担任

赵刚何许人？《亮剑》中，赵刚是燕京大学学生，曾组织“一二·九运动”，延安抗大四期毕业生。调至独立团后任政委，与主官李云龙互为臂助、相得益彰，其后成为军政要员，1955 年授勋少将。这简短的履历说明什么？一方面，不是所有人都适合做HRBP，这个岗位对人员的综合素质要求很高；另一方面，HRBP 绝对是个培养人的岗位，干得好了前途不可限量，而且晋升的空间更大。

因此，要落地HRBP 这个支柱，人选是第一重要的；这需要企业提前准备，决策层必须下定决心选优秀的人来担任，而且要优先从业务部门选拔那些具备培养潜质、能文能武、有较强个人能力及成就动机的骨干。这个过程其实也是在考验各级业务主官是否真正承担起人才管理的第一责任。唯有各级业务主官充分认识HRBP 岗位的价值，舍得将优秀的人放到这个岗位上并亲自关注、管理，三支柱模型才可能真正成功并达成目的。

●树立明确的工作导向

HRBP 的核心理念是业务为本，既要保证价值观传承和文化塑造，也需保证队伍的稳定性，让“助力业务打胜仗”成为HRBP 的信仰。赵刚为何行？就是因为做到了这一点。

首先，要坚持原则：尊重与认可不是通过服从、听命而获得的。面对主官李云龙的蛮横与轻视，赵刚不卑不亢地明确提出双方共事的基本准则，正是这项准则为他们日后工作中的互为补充、默契配合打下了基础，最终使他们成为亲密无间的战友。

其次，要找准定位：团长是主官，政委在军事业务上是其副手，对这个定位的拿捏，赵刚处理得很好。对李云龙，赵刚该管的时候一定管，该配合的时候一定配合，十分清晰自身定位，不缺位，也不越位，与主官打好组合拳，不搞对抗，也不打太极。

最后，要胜任角色：身为二把手，政委对业务的熟悉掌握是应有之义，要能随时补位，同时还要协助军事主官管理队伍，要管思想、管作风、管能力、管生活，要有效提升部队的凝聚力和战斗力，更要做组织价值观的守护者、氛围的激发者。

●主动开展速赢项目

知易行难，HRBP 初就位时，一般需要通过系列的速赢项目快速亮相，取得团队的信任。

首先，要破冰业务主官：HRBP 到位后，组织需要给予关注，帮助其适应。每一位HRBP 到位之后，都要基于对业务团队情况的判断，拟定速赢行动方案，包括跟业务主官的关系处理、促成业务达成、赢得履职空间等等，都需要谋定而动，凡事预则立。

其次，要贴近业务实战：HRBP 需要对业务知识有所了解，更多地参与到业务决策与实战中，为业务部门建设提供专业且独特的人力资源解决方案。

最后，要突破关键问题：政委成功的核心关键，还是得能做人的工作，而关键的关键，是做人的思想工作。赵刚之所以牛，其实也突出表现在这一点—无论是对内的思想动员工作，还是对俘虏的“两忆三查”，都能直达团队痛点，快速见效。HRBP 到位后，一定要快速熟悉人员，主动开展交心谈心，凝聚思想共识，要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体。

企业在推行三支柱转型时，务必要识别这种人才管理机制的底层逻辑，考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对人力资源管理有哪些相应要求，企业是否真的需要进行三支柱转型。如果确实需要进行转型，那么如何转型也是应该认真思考和解决的，不能一概而论，而是要将实用性和有效性的评估作为是否转型的关键指标。

任正非说：“人不是华为的核心竞争力，人才管理的机制才是。”人力资源部门、人力资源工作者必须融入业务，以业务部门的需求为导向，业务部门也要切实履行好人才管理的主体责任。唯有这样，企业才能在愈演愈烈的商业竞争中逐步建立起自身的竞争优势，实现高质量发展。