完善集团企业财务内部控制管理体系的策略探究

［摘 要］在新时代背景下，经济多元化和全球化为集团企业带来了全新的发展机遇，也给企业的内部管理带来了新的挑战。作为企业经营管理的核心内容，财务内控体系可以帮助企业优化资源配置，防范风险问题，是企业提高经营管理水平的有效路径，也是企业健康稳定发展的重要保障，需要引起有关人员的高度重视。本文简单阐述集团企业构建财务内控管理体系的积极意义，针对具体实践中面临的问题提出有效的完善策略。

［关键词］集团企业；财务内部控制；管理体系；财务内控

［中图分类号］F27文献标志码：A

面对日趋激烈的市场竞争环境，集团企业要在发展的过程中积极完善财务内部控制体系，以内部管理提高经济效益，以内部制度管理各项活动，帮助企业防范风险问题，提高经营管理水平，为企业的健康稳定发展提供保障。但是从实际情况来看，许多集团企业在内控环境、监督控制、组织结构、考核评价等方面存在各种问题，影响了内控效用的发挥。基于此，针对集团企业完善财务内部控制管理体系的策略进行研究，具有积极的现实意义。

1 集团企业完善财务内部控制管理体系的意义

1.1 提高财务信息真实性

数据信息是集团企业运营管理的基础保障，而通过数据信息分析形成的报告是企业制定经营决策的重要依据，信息报告的质量越高，产生的有益价值也越高，能够更好地为决策的科学性和可行性提供保障。通过财务内控体系的完善，集团企业可以从各种角度进行数据信息的收集和核对，保证财务数据信息的真实性和完整性，进而保证财务信息报告的整体质量，更好地发挥财务管理在决策支持和价值创造方面的效用，避免给企业的经济效益和社会信誉产生不利影响［1］。

1.2 降低企业财务风险发生概率

通过财务内部控制管理体系的完善，集团企业可以对会计核算流程进行审核，对经营管理流程进行规范，对生产经营和财务管理活动中可能出现的风险问题进行全面梳理，结合风险的出现概率和危害程度制定有针对性的防范措施，对风险关键环节进行动态监督，从而提高企业的综合竞争水平，保证企业经营活动的合规性和合法性，促进企业的健康可持续发展。

1.3 夯实企业长远发展基础

随着社会经济的高速发展，集团企业经营规模不断扩大，业务流程更加复杂，下属机构持续增多，要想获得健康可持续发展，赢得理想的经济效益，就要积极优化内部管理模式，加强财务内控管理，对财务管理活动进行规范，对员工日常行为进行约束，保证企业各项经营活动的科学性。同时，通过财务内控体系的完善，集团企业可以在内部建立良性健康的发展环境，通过对监督和考核机制的应用，提高所有员工的综合能力，激发员工的工作热情，从而共同为企业的发展提供助力。

2 集团企业财务内部控制管理现状

2.1 财务内控意识薄弱

当前部分集团企业将工作重心放在业务拓展方面，追求经营发展效益，未能从战略发展角度深入考量内控管理的重要作用，认为财务管理主要的工作是数据记录和会计核算，缺乏对财务内控管理工作的重视。一些集团企业管理者认为，财务内控工作并不能给企业带来直接的经济效益，反而会影响企业各项工作的顺利进行，缺乏参与内控的积极性，加上许多企业未能建立科学完善的内控体系，未能对有关部门和岗位员工的职责权限进行合理设置，影响了各项制度措施在集团企业内部的高效落实，限制了内控效用的发挥，不利于企业的长远发展。

2.2 财务内控活动有待优化

首先，部分集团企业未能建立科学完善的人力资源管理机制，在人才招聘和培训方面存在一些问题。比如在人才引入时，只对应聘者的专业能力进行考查，未能对其道德修养、内控意识等进行考核，使得引入的人才与企业实际发展需求存在不匹配的问题。在培训过程中，部分企业制订的培训方案过于固定，培训流程不够规范，未能对培训结果进行考核，影响了培训工作的实际效果。其次，集团企业在实施预算管理过程中，存在预算编制不科学、预算执行不到位、预算考核不规范等问题，影响了预算管理效用的发挥。最后，集团企业建立的资金管理制度不够规范，未能结合内外部环境变化进行动态调整，授权审批流程不够完善，监督机制不够严格，使得一些部门资金使用过于随意，容易出现无预算或者超预算支出的问题。

2.3 财务内控监督管理缺乏科学性

集团企业在开展财务内部控制的过程中，要建立科学完善的監督机制，为各项工作的开展提供保障，但是部分企业将工作重心放在营销路径的拓展方面，缺乏对内控监督积极作用的正确认识，监督约束机制过于简单，未能设立专门的内部审计部门，审计监督工作由财务部门兼任，审计监督工作缺乏独立性和权威性，无法及时发现内部控制体系中存在的风险问题，无法为内控体系的完善提供依据，不利于内部控制积极作用的发挥。

2.4 财务内控考核不到位

当前许多集团企业将财务内控管理工作交由财务部门负责，未能建立全员参与的内控机制，其他部门无法直接参与，也未能建立配套的财务内控考核模式，就算进行了考核，也只是对财务部门的内控工作落实情况进行评估，影响了财务内控考核的全面性和客观性。部分集团企业虽然设立了内控审计部门，但是员工通常都是财务人员兼任，监督考核工作由财务总监负责，无法对其他部门的工作落实情况进行监督和考核，审计范围不够全面，考核结果缺乏客观性，无法及时发现内控体系中存在的不足，无法为内控机制的优化提供依据，影响了内部控制积极作用的发挥。

3 集团企业完善财务内部控制管理体系的有效策略

3.1 健全财务组织结构及内控制度

根据优秀集团企业的管理经验和历史数据，最科学合理的组织结构是由上层负责规划和管理，构建起分级核算和分业经营的管理模式，因而集团企业在完善财务内控体系的过程中，也要结合集中管控和服务共享功能的实际需求进行财务组织结构的优化。具体来说，集团企业总部主要的职责是管理支持和服务，而分子公司主要的职能是经营决策的执行。同时，集团总部还要负责会计核算制度、预算管理体系、财务报告体系等的构建，将内部财务管理团队搭建成阶梯式的结构，通过财务总监委派等方式，推动财务组织结构的稳定运行。同时，科学完善的财务管理制度是集团企业构建财务内控管理体系的基础，所以集团企业要结合有关政策方针和法律法规对财务管理制度的适用性和实用性进行判断，编制制度建设方案，对企业现行制度的保留、修订、删除、新增等情况进行汇总，将其列入单位的重点工作范围当中［2］。此外，制度清单在制定和实施的过程中，管理人员要及时将发现的问题反馈给集团企业管理人员，汇总修订形成定稿，在企业全面推行。集团所属企业要结合自身特点和发展需求制定制度细则，为财务管理制度的落地奠定基础。

3.2 优化财务内控活动

3.2.1 人力资源管理控制

集團企业在构建内控管理体系的过程中，要加强对人力资源管理工作的重视，建立切实可行的轮岗制度，提高所有员工的内控意识和专业素养。首先，集团企业要积极拓宽人才引入渠道，优化招聘流程，不但要对应聘者的专业能力进行考查，还要通过结构性面试对人才的道德素养进行考查，从而引入与集团企业发展需求相匹配的优秀人才。其次，集团企业要定期对所有员工进行内部控制管理有关知识的培训，通过举办讲座、组织会议等方式，提高员工的内控意识，使他们深入了解内控理论和操作技术，并在培训完成以后对员工的培训效果进行考核，选拔成绩优秀的人才到更加专业的平台进行学习，从而提高他们的专业能力和综合素质，为内控工作的高效落实奠定基础［3］。最后，集团企业要坚持“走出去”和“引进来”相结合的人才培养战略。其中，“走出去”指的是企业要以自身实际情况和内控发展需求为基础，定期组织财务人员进行专项培训，通过理论与实践相结合的方式，提高企业的财务管理工作绩效；“引进来”指的是企业在对财务人员进行选聘时，要适当提高招聘标准，优化招聘流程，保证企业引入的人才能够满足内控工作的实际需求。

3.2.2 资金管理控制

首先，集团企业要对内部资金管理和监督制度进行优化，主要是资金管理制度和控制方案、资金审批制度、审批权限设置等。其次，集团企业在对预算外资金进行审批的过程中，要由子公司发起申请，经过规范化的审核批准流程后才能进行资金的拨付，并对具体使用和管理情况进行严格监督。第三，集团企业要建立科学规范的资金管理和控制流程，由集团总部严格按照预算进行资金的拨付，子公司在收到资金以后，要严格按照预算方案进行资金支付，由集团总部对资金的具体使用情况进行监督［4］。最后，集团企业要结合实际情况建立风险数据库，对资金调配和使用过程中可能出现的风险问题进行全面梳理，利用风险评估模型对风险问题出现的概率和危害的程度进行准确评估，并针对不同等级的风险建立差异化的防范模型，提高企业的风险抵御能力，避免给企业带来经济损失。

3.2.3 规范会计控制

集团企业要建立科学完善的内部控制会计控制制度，对所有员工的行为进行约束，对会计行为进行规范，保证数据信息的真实性和完整性，结合会计工作中存在的问题制定有效的解决措施。同时，集团企业要将会计控制工作覆盖经营事项的各个环节，对业务风险关键节点进行控制，保证会计制度可以贯穿决策、落实、监督、反馈等各个流程。此外，企业在构建会计控制体系的过程中，要建立完善的权责分配机制，按照不相容岗位分离原则对组织结构进行调整，如授权审批岗位、会计稽查岗位、会计记录岗位等的分离，从而建立权责分明的工作机制，形成互相制衡和约束的关系，在坚持成本效益原则的基础上，实现最佳的控制效果。

3.2.4 加强预算管理

作为内部控制体系的重要组成部分，预算管理是集团企业优化资源配置的重要手段，因而集团企业要以国家有关机构出台的预算管理政策制度和指导文件为基础，结合自身实际情况建立科学完善的预算管理体系。首先，集团企业要设立预算管理委员会，主要的职能包括预算管理工作的组织规划和协调分配；结合集团企业发展需求进行预算管理流程的制定和调整；对各个部门上报的预算和集团整体的草案进行审核，对预算执行中重要事项的调整进行审批；对预算执行报告进行审核。其次，集团企业要按照“两上两下”流程进行预算的编制，下达预算目标以后，由各个部门结合预算编制要求进行收支预算的编制，汇总以后上报给预算管理委员会，结合年度经营目标和财务情况进行平衡和审批，将预算控制指标下发给各个部门调整以后，上报给董事会批复下发执行［5］。最后，集团企业要对各个部门的预算执行情况进行动态监督，结合实际发生和预算指标的偏差制定有效的整改措施，并在预算完成以后对各个部门的执行效果进行考核，将结果与奖惩机制进行对接，从而激发所有员工参与预算管理的积极性，提高企业资金的使用效益，为企业价值最大化目标的实现提供保障。

3.3 改进财务内控监督机制

集团企业在构建财务内控管理体系的过程中，要建立科学有效的财务内控监督机制，及时识别和处理内控体系中存在的不足和问题，为内控机制的完善提供助力。首先，建立财务报告系统，加强数据监督。集团企业要建立数据库，通过财务分析工具的应用，对企业经营管理各个环节存在的问题进行研究，不但要对问题的成因进行深层次分析，明确有关人员的责任，而且要结合成因制定有效的整改措施，将具体的效果反馈给管理人员。其次，集中管理资金，加强资金监督。集团企业要以资金预算方案为基础，对内部资金进行统一管理和集中调配，并通过监督机制对资金流向、银行账户等进行定期检查，有效提高资金的使用效益，防范资金的风险问题。最后，优化内控审计，加强风险监督。集团企业要定期安排审计人员深入业务一线，对经营管理数据进行收集，对经济风险问题进行分析，结合发现的问题制订整改方案，要求下属企业在规定时间内完成整改。到期以后，集团企业要组织人员进行二次审查，对有关人员的责任进行追究，从而保证内控审计机制的权威性。

3.4 加大财务内控考核力度

集团企业在构建财务内控管理体系的过程中，如果缺少事后监管和考核，就无法对内控工作的执行效果进行判断，无法为内控体系的优化提供依据。因此，集团企业要建立财务内控审计考核机制，为内部控制的顺利进行提供助力。企业审计部门要积极与外部审计机构合作，定期对集团企业进行审计调查，及时结合发现的问题制定有针对性的处理措施，对有关人员的责任进行追究，对表现优秀的部门和员工进行奖励，从而提高所有员工对内部控制工作的重视程度，激发他们参与内部控制的积极性。同时，集团企业要对审计监督人员进行定期培训，不仅要对他们进行内部控制理论知识和操作技术的培训，还要对他们进行思想道德教育，提高他们的风险意识和合规观念，为财务内控监督考核工作的顺利开展奠定基础。

4 结语

财务内部控制管理是集团企业经营管理的核心内容，对于企业健康稳定发展具有重要的影响。集团企业要结合自身实际情况对内控制度和组织结构进行优化，对财务内控活动进行完善，积极改进财务内控监督机制，加大内控考核力度，从而建立科学完善的财务内控管理体系，为集团企业价值最大化目标的实现提供助力。

参考文献

［1］曹钰. “互联网+”时代国有企业财务内控体系建设的完善措施探讨［J］. 市场周刊·理论版，2023（9）：101-104.

［2］王玉. 企业会计的财务管理及内部控制探析［J］. 中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2022（2）：3.

［3］李婷. 如何建立企业财务内部控制精细化管理体系探讨［J］. 投资与创业，2021，32（4）：121-123.

［4］娄聪聪. 企业财务内控体系存在的问题及完善对策探讨［J］. 现代营销：信息版，2022（14）：28-30.

［5］郝春阳. 关于完善管理会计与企业内部控制的探讨［J］. 中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2022（6）：40-42.

［作者简介］吕萌绯，女，北京人，北京发行集团有限责任公司，中级会计师，本科，研究方向：内部控制。