快消品公司如何做好渠道营销工作（上）

胡键

对于渠道营销部，业内人士都不陌生，但是其完整业务范畴到底有多大？不同企业应该如何设置和管理？又该如何考核这个不直接产生销量和利润的部门？

本系列文章（上、下两篇）将围绕这些问题为大家系统阐述。

一、渠道营销部是现代销售企业必备的组织

市场部负责设计产品、打造品牌，销售部则要开拓客户、完成销量，那为什么还要有一个渠道营销部呢？

市场部的一切工作都是围绕消费者展开的，包括洞察需求、挖掘需求等，而销售部更多的是研究渠道，思考的是如何开发更多渠道客户，将产品销售出去。而拥有这两种不同基因的人，思维逻辑是不同的，语言是不通的，需要一个部门作为中间环节来相互转换。即把市场部的策略，转换成销售部可以理解和执行的行销方案去落地，把销售部的需求和实际结果，转换成产品人能够听懂的语言。

从部门职责角度来看，市场部负责研究品牌和消费者，看重的是长期性，很难用短期销量和利润来衡量产出；销售部则负责开拓销量，以短期的销量和利润回报为主要目的。那么，如何匹配二者的资源？如何平衡其合理性？又如何做到力出一孔？

一般来说，渠道营销部会从三个方面来解决这些问题：第一，渠道营销部自己手上有部分资源，根据市场部的品牌和产品策略，结合销售现状，把这些资源投入市场，做一些偏中期的市场活动投入，把从上到下的资源串联起来形成合力。第二，对于市场部投入市场上需要销售部执行或者协助执行的资源，渠道营销部进行规范细化。第三，渠道营销部是销售资源投入的指引者，可以通过补充一些销售费用的使用指引，引导或者要求一线销售，把部分资源必须投放到战略产品或战略市场上，通过制度来把公司战略实施落地，形成合力。

目前，越来越多的企业倾向于把渠道营销组织独立出来，且赋予的职能越来越多。从职级上比较，渠道营销部与市场部、销售部的总负责人通常是平级的。

二、渠道营销的主要工作

渠道营销的主要工作职责有以下内容：

1.根据品类目标，负责具体品类的全渠道营销规划，包括新品上市、成熟产品管理等。

2.基于以消费者为导向的购买驱动力或阻力研究，制订全渠道销售标准，包括但不限于分销标准、陈列标准、价格指引、拜访标准等。

3.营销费用使用规范的建立、监督。

4.促销员的体系建立、管理及代理执行公司的管理。

5.市场动态及竞争对手研究。

根据以上工作职责，一般一个公司独立的渠道营销部门最大的部分是品类渠道营销部，按照品类划分成更细的子部门和小组，与相应的市场部品类部门对应，负责品类在渠道营销的工作。还有一些公司也会在渠道内设立渠道营销人员，负责整合所有品类在渠道内的落地工作。除了品类渠道营销部，还会有促销员管理部、市场研究部、费用督察部等专项部门。

由此可见，渠道营销的整体工作内容非常庞大，根据20多年的实践经验，我提炼出了一些渠道营销业务理论。渠道营销的主要工作可以分成五个模块：共识、规划、传递、跟进、总结。这五大工作有一个标准的流程顺序，同时也是渠道营销工作中每个项目管理的要点。

渠道营销五大工作之共识

共识是渠道营销工作每一个项目的起点。无论是新品上市，还是成熟产品管理，一般来说，市场部在基本市场和消费者研究结束后，会形成初步构想，然后邀请渠道营销部门参与讨论共创，得到来自销售端的建议。我称之为共识的早期阶段——初级共识。

初级共识后，市场部和渠道营销部就要开始讨论具体的规划了。以新品上市为例。一般来说，市场部会根据市场趋势、潜力和调研结果提出新品上市的目标，目标包括上市范围、前三年销量、利润等。这个时候渠道营销部就要站在销售部的角度来评估这个目标是否合理。而目标该如何评估呢？

一个很重要的经验就是“以史鉴今”，简单说就是用历史上类似的品牌、产品和渠道的数据来分析并推算今天的计划是否合理，也就是用确定性来推算不确定性。快消品的任何工作其实都是一门学问，有内在的规律可循，找到并掌握这些规律可以少走弯路，并非都要试错一遍才知道坑在哪里。比如找到类似定位的品牌和产品数据，进而推算出各品牌在不同阶段促销销量和基础销量的比例，分析在不同渠道投入方式的可能性及费用……用这些数据就可以建立模型，进而清晰地呈现出一个结果：这个定位的新品牌、新产品，在不同业态中无投入的基础销量是多少？不同投入下带来的促销销量是多少？进而补充完善上市区域、系统、投入等变量，就可以得出非常清晰的盈亏平衡表。

业内有句玩笑话—市场部是新产品的妈。所以市场部在新品规划阶段容易“望子成龙”，对产品寄予很大的期望，这个很正常。但渠道营销部的同事要有足够的专业性去分析、判断和把关，用有说服力的数据来和市场部形成共识，最后达成新品上市的目标、区域、资源、时间表等主要指标。一旦形成，这些内容就会是公司的策略，要举全公司之力去达成。这部分工作，我称之为共识的中期阶段，这也是整个过程中最重要的阶段。

那共识的后期阶段是什么呢？

在一个新项目的基本规划阶段，渠道营销部和市场部基本形成共识后，就应该召开渠道营销规划的预沟通会议。这个会议规格要高、范围要小，因为未来的品牌、产品和营销计划是一个公司的最高机密，如果提前泄露，市场就会有很大的波动，给竞争对手带来足够长的应对时间，对自己公司的利益会有极大的伤害。

对于一般的营销计划，除了相关渠道营销部和市场部团队，预沟通会议还要包括大区总监等核心销售團队。做到这个级别的销售人员一般都有超过10年的行业经验，他们可以根据自己的经验，对方案提出价值性建议，使得方案可以修改到更完善的程度。还有一个很重要的原因，大区总监们其实都是各区域带兵打仗的最高指挥官，和他们提前对未来计划达成共识，是今后方案落地和高效执行的有力保障。

在共识的后期阶段，渠道营销部还有一个非常重要的任务就是“做减法”，即平衡好市场部通过投放市场活动发展品类生意和销售部承接及执行能力有限之间的矛盾。

比如有一次我到一线市场出差，当地的销售经理告诉我，当季所有品类在他辖区内上市，并且有追踪指标的新品超过100个。他苦笑着说：“一线团队怎么可能有能力把所有的新产品都做好呢？能记住所有产品和指标的人可能都没有。”为什么会出现这种情况？

答案就是渠道营销部功能的缺失。整体规划中缺乏一个统筹评估的部门和体系，使得各品类的产品组和渠道营销组各自做规划，并无阻碍地传递各自的规划，最后到了一线就是“万箭穿心”。这样的市场规划非常多，但最后无法顺利落地，往往造成公司资源的巨大浪费。很多时候，做减法需要的功力比做加法要深厚得多。

渠道营销五大工作之规划

如果规划有偏差，执行自然也就偏了。营销规划到底是什么？

我的定义是：以消费者为最终目标，根据品类不同发展阶段所做的，针对消费者或是推进渠道供应链发展的营销活动。

这个定义包括几层核心含义：

1.所有营销活动最终的目标都是消费者。包括C端（个人消费者）、B端（企业客户）。

2.营销活动是以具体品类为载体的。每个品类或产品的发展阶段、生命周期、产品属性都各有不同，推进方法也各有侧重，一个方案包打天下只会造成资源的浪费。

3.根据实际场景、发展阶段和情况的不同，也需要针对渠道做一些营销活动。

这么多种营销活动，具体到自身负责的品类到底应该做什么样的规划呢？

首先，需要明确目前产品品类和产品在市场所处的阶段，或者说用品牌运营理论里的“消费者发展阶段”模型来分析你所要规划的品类和产品现在属于目标消费者的什么阶段。

消费者发展阶段分为：不知道、知道、偏好、试用、购买、复购、忠诚/推荐，这7个阶段是客观存在的，消费者对于品牌和产品的认知顺序，不可跳跃，所以也要循序渐进地按照发展阶段进行相应的投入。

从市场部的角度，品牌和产品的不同消费者发展阶段，我们需要做哪些动作和投入呢？一般来说，会有如下分类：

不知道—知道—偏好：种草、广告、线上推广、线下营销、公关形象传播、行业营销；

试用—购买：试用装派样、小规格体验、品鉴会；

复购：情感连接、消费者活动。

渠道营销部作为市场部和销售部的枢纽，当市场部根据品牌和产品发展阶段确定相应的市场投入后，渠道营销部便应该投入资源进行配套活动，并且驱动销售组织高效执行。

对此，我总结了一个“核心驱动力”理论，其中有几个要点：

1.不可能面面俱到，所以不能在供应链上的所有环节都投入资源；

2.根据品类的发展阶段，确定需要解决的关键、核心问题。

3.根据这个关键问题，结合渠道供应链的关键环节，设计营销规划。

下面我来举例说明。

案例1：针对餐饮终端的营销规划

背景：我曾在一家行业头部的调味品企业做全国商贸行销经理，负责全国性的促销及渠道营销规划。那年3月，总部领导交给我一个任务，就是要尽快把上一年年初上市的经济型蚝油的经销商库存降下来，从而带动新一轮的动销。

这款经济型蚝油直接对标的是竞品的一款热销经济型蚝油，可以说是同质同价，即产品质量、包装规格、价格体系完全一致，属于典型的同质化竞争。当时我们这款新品上市后，给予了经销商非常多的进货激励，也确定了销售团队必须达成的目标，结果当年年底全国的经销商库存达到新高。在次年第一季度，经销商的进货量非常小，而且由于全国经销商库存高企，市场价格已经出现了波动。

分析：首先，这款蚝油主要的目标客户是餐厅，所以要投放资源也一定是在经销商到餐饮的这条供应链上面。其次，经销商层面上无法再做任何促销了，因为他们在上一年已经享受了很大的促销优惠，再叠加促销或者给更大力度的促销都是行业大忌，即使短时间有效果，但品牌的价格体系崩盘后，要付出的代价会更大。那我们能做什么呢？

首先分析产品的流向：品牌厂家—经销商—二批商—餐饮终端。一线销售人员的主要工作是要确保这个供应链畅通，其中每个环节都很重要，一旦堵塞，再好的产品都无法流通下去。但每个环节都有自己的特性，需要有针对性的方法才能有效撬动。

对此，我做出了自己的判断：不能再在经销商环节给予任何资源，那样只会压垮经销商，造成渠道价格崩盘。同样，动销未彻底打开之前，在二批商环节做动作效果也不会太好，而且有可能面临资源重复投入、价格体系崩盘的风险。

这个时候，问题就可以拆分成两个：

1.如何在餐饮终端做出好的营销规划，使得产品能够大批量分销到最后的使用环节，从而动销。

2.做活动最终也是为了让品牌方得到持续的销量，经销商的货卖出后，如何保障品牌厂家能够继续出货？

方案：针对这两个问题，我给出了以下具体的方案。

一、活动目的

1.建立餐饮店经济型蚝油库存，解决二批及经销商库存压力；

2.鼓励现有经济型蚝油客户加大蚝油的使用量；

3.通过此活动抢夺使用竞品蚝油的大餐饮客户以及工业客户。

二、活动对象

大餐饮客户及工业客户（以下简称终端客户）

三、活动时间

4月1日—30日

四、終端客户奖励方案

（一）奖励标准及奖品