业财一体化下国有企业成本管理完善策略

文/贾海 （城发水务有限公司）

国有企业作为推动我国国民经济发展的重要力量，应该专注于探索高效的经济发展路线，采用多元化的管理手段，加强内部管理建设，实现自身的良性循环发展。但目前，我国部分国有企业存在内部管理体系僵化、发展缺乏活力等问题，这严重局限了企业今后的发展高度。针对这种情况，广大国有企业应该从内部环境入手，促进业财一体化，通过有效的业财融合，创新传统的成本管理模式，有效降低企业各个环节的投入成本，尽可能以最低的成本取得最理想的发展效果，逐步减轻对国家财政的依赖，为我国总体经济的发展做出更大的贡献。

一、业财一体化的基本内涵

业财一体化的本质就是业财融合，属于企业财务管理工作范畴，也是企业传统财务管理模式升级优化的集中体现。对于国有企业而言，业财一体化的落实需要结合企业未来的发展规划和目标，多借助于信息化手段，在业务运作的视角下，高效整合各项财务信息，对企业后续的投资决策和财务管理方向做出深入的分析，从而达到规避或减轻企业经营风险的目的，为企业盈利创收保驾护航[1]。同时，业财一体化也要适当从财务视角出发，实现财务部门和业务部门良好的交流协作。在业财一体化的模式中，业务部门通常需要为财务部门提供所需的业务数据，供财务部门分析核算，通过得出财务数据，反映出业务部门目前存在的问题，并为后续的业务开展指引正确的方向，同时推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变，提高企业整体的经营水平。

二、业财一体化对国有企业成本管理的影响

（一）有利于优化内部资源合理配置，提升成本管理效率

一直以来，成本管理都是国有企业提高利润空间、提高经济效益的重要途径，在业财一体化的背景下，企业可以将成本管理工作全方位渗透到各项经济活动中，在与企业发展要求相契合的基础上，实现内部资源的合理化配置，防止出现资源浪费的现象。相较于国有企业传统的成本管理体系，以业财一体化为背景的成本管理具有更高的效率，企业完全可以利用先进的信息技术完成相关信息数据的收集整合工作，建立科学的成本管理模型，使成本管理的针对性和目的性更强，有效提高管理效率。

（二）有利于保证财务决策的及时有效，创造经济价值

在国有企业的发展中，基于业财一体化的成本管理能够有效地提升企业财务决策的及时性和有效性，便于解决企业财务管理信息滞后的问题。与此同时，业财一体化背景下，企业可以基于对市场销售情况、产品研发情况等的掌握对未来的经营情况进行合理预测，从而有妥善制定经营发展策略，同时能够全方位分析企业当前存在的成本管理问题，快速发现其中的薄弱环节，保证企业财务决策的科学性与有效性，降低成本管理风险，提高企业资产的利用效率，进而为企业创造出更大的经济价值。

（三）有利于提升市场竞争力

在当前的市场竞争环境下，国有企业要想寻求更好的发展，首要任务就是发挥自身的竞争优势，提升市场竞争力。尤其对于传统行业领域的国企来说，随着各类新工艺、新技术的衍生和发展，部分国企的竞争优势正在逐渐消失，仅仅凭借着自身雄厚的底蕴在勉强支撑[2]。而通过在业财一体化背景下开展成本管理，国有企业完全可以以成本管理目标为基础，对整个成本管理流程进行严密管控，尽快实现理想的成本管理目标，最大限度上发挥出企业优势，实现财务和业务管理的深度融合，助力提升成本管理水平，避免出现不必要的失误，进一步加强企业的市场竞争力。

（四）有利于提高成本管理质量

在业财一体化的背景下，广大国有企业可以真正实现业务和财务的融合，加强财务人员对企业各项业务活动的了解，以便于随时掌握最新的业务动向，制定出科学的成本管理方案，为成本管理工作打下坚实的基础。同时，业务部门通过向财务部门及时提供相关业务数据，可以在实际的成本管理中获得有效的指导，保证成本管理方向的正确性。同时，国有企业如果能在业财一体化模式中开展成本管理，财务人员的数据来源渠道会更加多元，能够有效弥补传统成本管理体系不能获取全面经营管理数据的弊端，做到客观真实地反映出企业现阶段的经营状况，有效提高成本管理质量。

三、国有企业成本管理工作主要存在的问题

（一）对成本管理缺乏重视

成本管理工作是维持国有企业发展活力的重要基础，也是实现企业可持续发展的关键要素，其重要性可想而知。但从目前来看，我国部分国有企业将大部分精力放在生产经营上，而忽略了成本管理的作用，甚至个别国企领导片面地认为成本管理只是单纯的降低生产成本，盲目选择压缩生产成本，这很容易使产品质量受到不同程度的影响，为企业形象蒙上一层阴影。同时，如果企业缺乏对成本管理的重视，企业内部员工的成本管理理念也会越来越淡薄，久而久之，很多员工都会认为成本管理工作完全属于财务部门的职责，与自身的关系不大，这严重违背了业财一体化的理念，无法形成具有全员参与性特征的成本管理体系，导致成本管理效果大打折扣，很难起到应有的作用。

（二）过于重视成本核算，全过程成本管理力度稍显不足

目前许多国有企业在开展成本管理工作的过程中，会将注意力放在成本核算上，财务人员也会以成本核算为基础，编制财务报告，并在对企业相关数据信息进行统一收集、整理和分析之后，制成财务管理报表。财务报表中尽管可以体现出有关成本管理的目标的要求，但却无法将具体的成本管理环节呈现出来，忽视了有关成本管理的事前、事中和事后的阶段性管控。与此同时，财务报表中的成本管理数据基本都是结果性数据，在后续实际的成本管理工作中，很可能会与这些数据存在一定的出入，导致最终管理效果不够理想。由此可见，我国部分国有企业在成本管理工作中存在“重核算、轻管理”的现象，过于重视财务核算，对具体管理流程的把控力度却较为有限，造成“头重脚轻”“虎头蛇尾”的问题广泛存在。

（三）成本管理的全员参与性较差

无论是国有企业还是民营企业，成本管理工作从来都不应该完全属于财务部门的职能范畴，其他部门和员工同样需要承担一定的成本管理责任。但从目前来看，国有企业中有相当一部分非财务部门员工都认为成本管理与自己关系不大，成本管理意识比较薄弱，这会直接影响企业整体的成本管理效果，导致各部门超支的现象时有发生[3]。同时，在部分国有企业目前的成本管理体系中，各部门尽管都会定期将成本预算数据提交到财务部门，但由于各部门人员的成本管理意识较差，很少会主动参与到成本管理中，往往只会向财务部门汇报本期的成本支出数据，财务部门也只能通过事后的核算与对比，得出各部门具体的成本消耗情况。在这过程中，从此表面上看好像是所有部门都参与了成本管理，但实际上大多数部门只参与了其中的某个环节。很多部门只是负责了简单的成本消耗记录，并没有实行有效的成本管理，财务部门同样也没有充分发挥自身的成本控制作用。

（四）信息化管理水平有待加强

国有企业涉及的业务范围比较广、内部职能部门也比较多，不同部门所承担的职责和任务也有所不同，这也导致财务部门与其他部门经常会发生信息不对称的问题，交流沟通受阻，不利于成本管理工作的有序开展。为了解决这一问题，许多国有企业都选择引进了先进的信息化管理系统，目的就是为了畅通部门之间的信息沟通渠道，实现成本管理信息的实时共享。但实际上，由于不同部门在专业术语、数据核算和分析系统等方面存在较大的差异，严重影响了信息传递效率，无论是部门数据传递，还是信息反馈，都需要花费一定的时间，这显然没有发挥出信息技术快捷高效的优势。再加上部分企业本身的信息化硬件设施水平不高，更在很大程度上影响了信息化成本管理工作的开展。

四、业财一体化下国有企业成本管理的完善策略

（一）加强部门沟通协作，深化业财融合效果

业财一体化的作用不仅仅提高企业经济效益，更多的是为成本管理工作打牢基础，只有在业务、财务全方位融合的背景下，才能真实反映出企业目前的经营状况。在业财一体化下，广大国有企业要想切实提高成本管理，首先应该从内部角度入手，加强不同部门、不同岗位之间的沟通协作，消除部门交流壁垒，防止“信息孤岛”的产生[4]。例如，企业完全可以建立完善的轮岗机制，定期让财务人员以业务人员的身份深入到业务部门，参与一些较为简单的业务活动和项目，全方位了解业务部门实际的工作情况，这有助于财务人员更加精准的把控各部门的成本管理指标，设计出更符合业务部门发展情况的成本管理方案。同时，在落实轮岗机制的过程中，企业还可以让财务人员从自身的专业角度，为当前部门的业务工作提出中肯的建议，这不仅可以促进业务部门很好的开展日常业务，还能够为成本管理方案的实行创造良好的环境。

（二）落实全面预算管理，做好成本的事前管理

全面预算管理是国有企业成本管理工作的重要组成部分，也是必不可少的环节之一，因此广大国有企业在业财一体化的背景下，应该有效落实全面预算管理，发挥其节约经营成本、控制发展支出的价值。具体来说国有企业应该结合实际发展情况，建立有效的预算管理制度，确保将预算管理工作落到实处，加大成本管理力度，做好成本的事前管理。首先，企业要做好预算编制工作，结合各部门的业务开展情况制定合理的预算指标，秉承“实事求是”的原则，完善预算编制内容，使内容与企业未来发展规划相契合，保证预算编制的科学性与合理性；其次，合理预算方法也是提高预算编制水平的关键。企业在开展预算编制工作的过程中，应该结合实际情况，合理选择预算编制方法，如零基预算法、滚动预算法、增量预算法、弹性预算法等等，通过正确的预算方法保证预算编制结果的准确性与科学性，为之后的预算执行工作提供科学的开展导向；最后，在预算制定过程中，企业还要注意明确岗位职责，将具体责任落实到个人。如果实际的预算执行效果与预算方案出现了较大的出入，企业要针对问题环节马上找到对应的责任人，分析问题成因，尽快调整预算方案，将问题影响降到最低。值得注意的是，被调整后的预算方案也要经过严格审批后才能投入执行。

（三）多元化管理方法，做好成本事中控制

除了完善的成本管理体系之外，国有企业在业财一体化背景下开展成本管理工作还要注意采用多元化的管理方法，集中精力做好事中控制工作，让整个成本管理流程随时处在有效的管控中。例如，企业可以采用作业成本法。对于国有企业而言，一般包括诸多的生产环节，生产经营规模较大，产品种类也比较多，其中间接费用的支出比例较大。在过去很长一段时间中，许多国有企业采用的都是传统成本法，不仅难以准确体现出各环节的成本情况，同时还很不利于管理决策。对此，企业可以采用作业成本法，根据利润情况，合理为每个研究环节分配资源，提高成本费用核算的准确性，在间接费用中明确出具体的责任人，确定责任主体，强化成本管理的实效性[6]。另外，标准成本法也是行之有效的成本管理方法之一。在标准成本法中，企业完全可以各项业务活动制定相应的成本标准，全方位对比标准成本和实际成本，找出导致差异出现的原因，提出合理化的改进意见。同时，财务部门还应该将具体差异整理成财务报表的形式定期分发到各个业务部门，让各部门负责人深层次分析出现成本差异的原因，尤其要重点分析那些差异幅度较大的数据，认真总结经验，在今后的工作中尽可能加以规避。

（四）注重分析考核，强化成本事后管理

相较于成本管理的事前管理和事中控制，事后管理工作同样重要，尤其是在业财一体化的背景之下，国有企业更要重视开展事后管理，根据实际的成本支出情况，检验成本管理成效。例如，企业可以通过数字模型将产品的成本、单位变动成本、销售价格、销售量等体现出来，从中掌握变化规律，为之后的成本管理提供可靠的数据依据；其次，企业还可以从产业结构、产品模式和发展情况等角度出发，在业内选择一家具有丰富成本控制经验、成本管理效果较好的企业作为研究对象，与其进行深层次对比，找出己方存在的问题，结合业财一体化模式，给出有效的解决方案，尽快在成本管理方面迎头赶上；最后，在成本管理工作中，完善的绩效考核制度是不可或缺的，企业应该将各部门的成本控制情况作为核心考核指标，采用KPI考核体系，将考核结果与部门员工的个人工资绩效相挂钩，调动全员参与成本管理的热情。

（五）合理运用信息技术，提高成本的信息化管理水平

在业财一体化的背景下，国有企业的内部信息传递效率会直接影响成本管理效果，因此，广大国有企业应该注意灵活运用信息技术，秉承业财一体化理念，引进先进的信息化管理系统，适当摒弃掉已经落后的老系统，形成以业财一体化为基础的成本管理信息化管理体系，实现横向整合财务管理系统、连接各业务系统，推进管理信息系统的高度集成。例如，对于成本管理中的设备成本和原材料成本等，企业可以选择建立财务共享系统，并在其中嵌入材料消耗管理系统和设备信息管理系统等子系统，让所有部门和人员都能在自身的权限单位之内，随时获取所需信息，时刻了解成本管理的最近进展，实现各部门之间的良好协作，打破原本的交流壁垒，提高信息传递效率，为成本管理工作创造高效、稳定的发展环境。值得一提的是，企业还要注意适当加大投入力度，加强信息化硬件设施的建设水平，为成本信息化管理提供可靠的硬件支持。

五、结语

总而言之，广大国有企业要想在业财一体化背景下有效提高成本管理水平，首先应该加强部门沟通协作，深化业财融合效果，并落实全面预算管理，采用多元化管理方法，注重分析考核，做好成本的事前管理、事中控制和事后管理，同时还要合理运用信息技术，提高成本的信息化管理水平。只有这样，才能高质量开展国有企业成本管理工作，促进企业的健康平稳发展。