公立医院提升全面预算管理应用效益的策略研究

2023-08-05胡飞飞岳西县中医院

品牌研究 2023年22期

文/胡飞飞（岳西县中医院）

随着医疗体制改革的不断推进和新会计制度的实施应用，作为医疗卫生服务主体的公立医院要积极更新管理理念，将工作重心从规模扩张向提质增效转变，不断提高自身综合竞争实力，实现健康可持续发展。全面预算管理是公立医院财务管理工作的核心内容，能够帮助医院合理配置内部资源、防范财务风险问题，是医院加强内部控制建设、提高财务管理水平的有效路径，是医院高质量发展的重要保障，需要引起有关人员的高度重视。基于此，针对公立医院提升全面预算管理应用效益的策略进行研究，具有积极的现实意义。

一、公立医院全面预算管理意义

（一）适应新医改环境

作为应对外部复杂环境变化的重要工具，全面预算管理是公立医院实现战略目标的有效手段，是开展经济活动和开展业务事项的基础保障。通过员工、财务、内控等方面的高效协同和互相监督，能够有效提高公立医院的预算集中管控水平、业财协同水平、决策调整能力等，推动医院经营管理模式向着科学化和专业化发展。同时，通过全面预算管理，公立医院可以结合自身实际情况对各个科室的资金支出进行全面梳理和动态调整，对经营活动进行科学规划，有利于医院资金周转的加快和医疗资源的节约，从而提高医院的整体管理水平，为既定目标的实现提供助力[1]。

（二）为管理层提供精准数据信息

通过全面预算管理，公立医院可以对人才引入、设备更新、技术研发、教学活动等各个方面的资金投入进行统筹规划和协调安排，为各项运营活动的顺利开展提供保障，有利于医院核心竞争力的提升。同时，公立医院可以利用预算管理对经济事项的开展情况进行动态监督，对财务和业务数据进行全面分析，发挥其参谋和助手的作用，为管理层开展经营决策和经济分析奠定数据基础，从而推动医院向着多元化方向发展。此外，公立医院通过全面预算管理工具的应用，可以结合自身业务特点和发展规划对内部管理的各个环节进行统筹规划，加快各个部门数据信息的传递和应用，结合业务开展的实际需求制定出切实可行的预算方案，从而为各项工作的开展提供指引。

（三）提高医院管理水平

全面预算管理是一项系统性的管理工具，在对管理人员管理理念转型的过程中，有助于提高医院管理水平提升。为了满足多元化发展的实际需求，公立医院要积极进行管理思维的转型升级，在开展全面预算管理的过程中，坚持先预算后支出的原则，通过PDCA 循环管理模式的应用，为预算管理各项工作的开展提供助力[2]。一个闭环的管理模式主要包括预算方案的编制、预算计划的实施、执行结果的考核、整改措施的制定。具体来说，管理理念一般体现在管理思维、量化思维、精细化思维和成本效益思维这几个方面。其中，管理思维的升华主要包括：计划思维指的是要严格按照预算方案开展各项工作，并且在制定方案以前要进行可行性分析；量化思维指的是在进行预算的编制、执行、分析、考核的过程中，要将各个科室的资金支出通过数字进行展现；精细化思维指的是要将预算管理理念覆盖到经营管理的各个环节当中；成本效益思维指的是对公立医院内外部环境进行全面分析，结合预算规模、资金投入、开展时间等因素选择最佳的预算管理方案。总之，通过思维模式的升级，可以帮助公立医院强化预算管理效果，提高经营管理水平，从而为战略目标的实现提供助力。

二、公立医院全面预算管理应用问题

（一）全面预算管理体系不完善

当前多数公立医院都按照有关政策方针和规章制度的要求将内部所有经济事项纳入了全面预算管理的范畴，取得了一系列的成果，但是依然存在着许多的问题，许多职能部门员工所掌握的全面预算管理知识相对较少，对于预算管理在医院发展中的积极作用缺乏正确的认识，参与预算管理的主观能动性较差，造成医院内部控制管理能力不够理想，财务部门、业务部门、职能部门在预算执行中存在各自为政的问题，影响了全面预算管理体系的建设效果。一些医院预算管理规划和具体执行主要的负责机构是财务部门，未能设立决策和管理机构，无法从战略角度对预算管理各项工作进行统筹安排，使得医院制定出的预算目标与战略规划之间缺乏一致性，影响了预算管理引导、控制、监督等效用的发挥，不利于医院长远战略目标的实现。

（二）预算编制缺乏合理性

公立医院在进行预算编制的过程中，许多业务部门都是以往期数据为基础进行适当增减，未能对外部政策变化、市场行情以及内部员工变化、业务环境等各种因素进行充分考量，使得编制出的预算缺乏可行性和科学性。同时，由于医院制定的预算编制时间过短、操作流程过于复杂、部门沟通不畅，财务部门未能对往年预算管理、内部控制管理、成本管理等工作数据进行全面分析，只是根据当前运行状况进行各种数据的粗略测算，编制出的预算缺乏弹性。此外，受到医保政策调整、药品集中采购等因素的影响，传统以收定支的预算编制模式已经无法满足公立医院高质量发展的实际需求。而许多医院仍旧选择过于固定的编制方法，未能结合各个预算科目的实际情况灵活地对增量预算、固定预算、滚动预算等方法进行选择，增加了后续预算执行的难度[3]。

（三）预算执行过程控制不到位

首先，部分公立医院在进行预算编制时，只进行年度财务预算的编制，各个科室无法及时将预算执行情况和业务开展数据反馈给预算管理人员，使得各种物资使用过程中经常出现超额问题。其次，部分医院的资金支出预算项目管理流程不科学，项目确立依据不合理，无法为各个科室的预算执行提供依据，使得医院领导无法对预算执行过程中的业务开展情况进行全面掌控，不能结合实际问题提出有效地解决措施。最后，医院未能建立规范化的预算调整制度和流程，使得各个部门频繁调整和追加预算，影响了预算管理的刚性。

（四）预算管理信息化程度较低

许多公立医院未能结合自身实际情况进行预算管理信息化系统的建设，各个部门信息系统之间缺乏有效的衔接，数据在口径和标准方面存在不一致的问题，预算编制、执行、考核等环节数据的收集和分析存在严重的滞后性，影响了各个部门在预算管理过程中的协作与沟通，不利于全面预算管理各项工作的高效落实。

三、公立医院提升全面预算管理应用效益的策略

（一）强化预算管理意识，健全全面预算组织架构

一方面，公立医院要使高层管理人员全面了解开展预算管理的必要性和重要性，并保证单位领导积极参与到预算编制和执行工作当中，提高预算审核工作的规范性，保证预算方案与医院战略规划之间的一致性，为各项工作的顺利开展奠定基础。同时，公立医院要组织有关人员开展培训和教育，使执行层人员正确认识预算管理工作的积极作用，激发各个科室员工参与预算管理工作的积极性，提高预算管理工作的覆盖率。此外，公立医院要打造一支高水平的全面预算管理专业队伍，负责对高层管理人员的决策进行解读和理解，细化分解成为各个科室的工作任务，并对各个部门的预算执行工作进行指导，将实际执行情况反馈给领导人员，发挥预算管理枢纽的作用，为各项工作的顺利开展提供保障[4]。另一方面，公立医院要建立层次分明、权责合理的预算管理组织结构，包括审议机构、管理机构、执行机构，对有关人员的职责和权限进行合理划分，建立规范化的工作流程，避免在预算执行过程中出现互相推诿或者管理混乱的问题。其中，党政联席会是审议机构主要负责对预算管理有关决策进行审批；管理机构是全面预算管理委员会，主要负责预算草案、预算调整、经费分配等的审核；预算执行机构主要是各个科室和二级单位，主要负责预算收支的管理和报告的编制，对科室预算进行分解和执行。

（二）规范预算编制流程及内容，合理选择编制方法

首先，公立医院要结合自身实际情况对预算编制内容进行完善，其中，业务预算应当包括医疗收入、业务费用成本、管理费用等项目；资本预算应当包括固定资产采购预算、基础建设工程预算等内容；财务预算主要是对医院的财务状况、经营管理状况、现金流量等进行预测。其次，公立医院要采用上下结合的预算编制流程，在推动整体战略方案落实的基础上，发挥各个科室的主观能动性，加强预算执行科室和决策、管理机构的沟通交流，提高医院员工参与管理的积极性，不但可以使预算管理人员能够认真听取基层员工的建议，保证编制出的预算具有可行性和科学性，而且能够将医院的战略规划通过预算目标的设置传达给所有员工，加强医院推进预算执行的难度[5]。最后，公立医院要结合各个预算科目的特点，灵活选择预算编制方法，从而保证预算编制结果的准确性。比如，医院每年固定支出的成本与业务量之间没有关联，包括固定资产折旧、无形资产摊销等预算，可以选择固定成本支出法；人力资源成本、药品费用、卫生材料费用等变动成本，与业务量之间存在紧密关联，可以选择弹性预算法进行编制；办公费用、水电费用等经常性成本支出预算的编制，可以选择增量预算法；员工培训费用、设备使用费用等经常出现但是没有固定规律的成本支出，可以选择利用零基预算法进行编制。

（三）加强预算执行过程管控，提高执行有效性

公立医院要建立科学完善的预算执行控制体系，确定具体的工作原则，选择合适的控制方法，为预算的高效落实奠定基础。首先，预算管理办公室要结合医院业务特点对各个科室的预算指标进行合理划分，细化成为各个科室和岗位员工的工作任务，明确所有员工的职责和权限，从而建立预算责任体系，增强员工执行预算的积极性。其次，公立医院要确定预算执行中应当坚持的原则，包括：成本效益原则，指的是预算的执行不能影响其他工作的正常开展；归口管理原则，指的是由归口科室负责的项目，要由归口科室负责管理，预算管理办公室只负责对预算是否超额进行审核；刚柔并济原则，指的是保证预算刚性的基础上，对某些规模较小的项目可以采取总量控制的方法，不需要对各个子项目进行严格规定。最后，公立医院要建立超额预警机制、审核批准流程、差异分析制度等对预算执行情况进行有效控制，要求各个科室将执行效果及时反馈给预算管理办公室，使医院领导能够全面及时掌握预算的整体落实情况，结合预算现状和差异成因制定出调整决策，从而为预算目标的实现提供保障

（四）推进全面预算信息化建设，提高管理效率

一方面，公立医院要结合自身实际情况进行信息化系统的建设，使其具备多端口动态填报数据、多层次同时审核查验、多维度数据整理分析等功能，不但可以减轻医院员工进行数据填报和修改、预算管理人员数据收集和报表编制等的工作量，而且能够使医院领导层可以利用信息化系统对预算执行过程进行动态监控，结合发现的问题对预算执行过程进行全面分析和科学调整，有利于预算编制数据准确性、预算执行控制便捷性、预算分析灵活性等的提升[6]。另一方面，公立医院高层领导人员和有关技术人员要共同对全面预算管理信息化系统的有效性进行论证，安排专门的员工负责系统软件的推广和应用技术的培训，对各个科室的实际应用效果进行调查，及时了解系统存在的问题，反馈给软件提供方进行优化，从而使信息化系统在数据收集、汇总、分析等方面的优势得到充分发挥，为预算管理效率和质量的提升奠定基础。

（五）建立预算绩效考核机制，规范预算管理

科学完善的预算绩效考核评价机制是提高员工预算执行力度的有效手段，是预算管理取得理想效果的重要保障。公立医院要充分利用平衡计分卡思想和关键绩效指标法进行考核评价体系的设计，从财务、非财务、内部、外部等不同的维度进行指标的设置，按照季度和年度对医院、医疗医技、其他科室的预算执行数据进行分析。时间维度方面，季度预算考评主要是对季度预算执行效果进行评估，目的是对预算执行进行检查和督促。年度预算考评主要是根据结果对各个科室和岗位员工进行奖惩；空间维度方面，要结合不同科室的实际情况进行考评指标的合理设置，其中，投资中心负责对医院资金的状况和业务开展的动向进行管理，考核指标主要是财务指标，适当添加业务指标；医疗医技科室是医院的主要经营部门，对于医院的财务状况具有直接的影响，应当将财务和业务指标都作为重点；辅助科室主要是为其他科室的工作提供辅助，考核指标应当以业务指标为主，财务指标为辅。在完成指标设置以后，要通过调查分析对各个指标的全纵横进行合理设置，从而获得各个科室和科室综合考评分数，根据结果进行等级划分。同时，公立医院要将考核评价结果与奖惩激励机制进行有效对接，将得分与员工的薪酬调整、职务晋升等进行有效对接，从而提高员工参与预算管理工作的积极性，为各项工作的顺利落实提供助力。