汾西矿业成本走廊体系研究

郭志宝　 张宏亮　 孟伟伟

【摘 要】 在财务高质量发展和精益化管理背景下，煤炭企业精益成本管理体系的建立和实施具有重要意义。建立以作业成本为基础的成本走廊体系是实现煤炭企业精益成本管理的重要途径，文章采用案例研究法分析了汾西矿业成本走廊体系的结构、运行机制及运行效果，这是对作业成本管理体系的拓展和深化，具有较强的理论和实践价值。汾西矿业在实践中把成本走廊体系发生的作业按层次分为作业点、作业面和作业通道，体现了企业作业成本信息、产品价值信息和产品实物信息的流动全过程，实现了成本控制的精益化、源头化、动态化、协同化和智能化，达到了良好的成本管控效果。最后提出了应用建议，以为其他企业提供借鉴。

【关键词】 成本走廊； 成本控制； 作业成本； 运行机制； 实施效果

【中图分类号】 F234.3；F275.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2023）15-0083-07

一、理论分析与案例背景

党的二十大报告指出，实现高质量发展是中国式现代化的本质要求之一，要推动国有企业做强做大，提升企业的核心竞争力。能源企业，特别是煤炭开采企业，要实现高质量发展、增强核心竞争力，成本管控水平的提升是关键。成本管控是煤炭开采企业管理的核心内容之一[ 1 ]，现实中由于市场变化、煤田地质条件、开采环境等的限制，成本管控存在许多难点，如缺乏明确的成本对标、标准成本制定困难、煤炭价格变动掩盖成本管理的重要性等。因此，理论与实践都在探索有效的成本管理方法，如定额成本法[ 2 ]、作业成本法[ 3 ]、目标作业成本法[ 4 ]、价值链作业成本法[ 5 ]等，但这些方法大多基于财务视角，缺乏与煤炭开采业务及技术的结合，也缺乏信息化的支撑，效果不佳。谭章禄等[ 6 ]结合作业成本法原理和煤炭生产业务及技术实际探讨了成本走廊的概念框架，是对煤炭企业成本管理的深化，并进一步提出信息化条件下基于成本走廊的成本方法[ 7 ]，但由于缺乏案例支撑，其实践指导意义受到限制。总体上看，我国已有不少企业意识到构建成本走廊对企业可持续发展带来的正向作用，并通过完善信息化建设，开始将这种新的成本管理思路应用到经营决策中。

我国2020年提出实现“双碳”目标，而煤炭减量化使用是双碳目标实现的关键，预计2025年前后，煤炭消费达峰[ 8 ]，之后会逐渐回落。在此背景下，煤炭开采企业会持续面临需求萎缩和价格波动压力。

从煤炭开采企业内部来看，各部门之间工作交叉程度高，成本信息繁杂，如果企业缺乏明确的权责划分以及精细的成本信息，将难以支撑管理层对企业实际成本的管控以及对企业成本的规划和决策。因此，构建成本走廊是煤炭开采企业在当前应对内外部经营环境挑战、提升企业竞争力的重要手段。汾西矿业结合企业实际，走出了一条创新性的煤炭开采企业精益化管理之路。

山西汾西矿业（集团）有限责任公司（以下简称汾西矿业），是山西焦煤集团所属的重要煤炭子公司之一，其前身汾西矿务局成立于1956年1月，2000年8月经山西省人民政府批准改制为国有独资公司，2001年10月并入山西焦煤集团。集团包括高阳、贺西、双柳等十个矿井，有介休、双柳、高阳等八座大型洗煤厂。汾西矿业历经两次战略西进和煤炭资源整合煤矿兼并重组，已发展成为一个以煤炭生产加工为主，集煤炭、电力、建筑、机械修造、物流贸易等多种产业门类为一体的特大型国有煤炭企业。

煤炭企业生产规模庞大、结构复杂，生产系统包括通风系统、运输系统、供电系统、排水系统、储装运系统、矿井科室建制人员配置六大系统，精准化成本管理要求高、难度大。汾西矿业以经济效益增长为发展重心，在深化改革的道路上不断探索、推进，以数智牵引为支撑，全面推行成本走廊系统建设，保安全、抓生产、控成本、理内控、促环保，全方位推动财务高质量发展。下属各主要矿山矿井单位也在全力推进企业整体的智能化体系建设，上线了集成化、可视化的信息采集分析系统，一定程度上做到了数据关联、全面感知、动态预测、协同控制，在智能化发展支撑企业精益成本管控进程中迈出了重要一步。

二、汾西矿业成本走廊体系运行结构及逻辑

（一）汾西矿业成本走廊运行结构

汾西矿业在实践中探索运用了成本走廊的精益成本管理体系。成本走廊体系通过整合、梳理企业日常生产过程的所有活动和包括人财物在内的所有成本，使成本的发生体现在各个活动以及各活动之间的连接关系中，并逐级划分，从而可以对整个成本结构进行细致分析。汾西矿业首先分析了煤炭开采中的作业流程和生产环节，把生产过程划分为掘进、开采、运输、机电、通风等各作业流程和环节。其次分析了作业中的资源耗费及其特征。这些作业中需要耗费的资源包括材料、人工、电力、折旧、租赁、维修等十余种，所耗资源既有直接成本也有间接成本，既有固定性成本也有变动性成本，既有生产性消耗也有非生产性消耗。最后在以上分析的基础上构建了流程化、协同化和可视化的成本走廊体系。汾西矿业结合煤炭生产和业务实际建设的成本走廊运行结构如图1所示。

汾西矿业所构建的成本走廊体系体现了煤炭生产企业围绕成本分析控制的信息流、价值流和物流的流动过程。成本走廊按成本发生的时间顺序和流转方向分为作业点、作业面和作业通道。点为成本发生的基本单元，形成基本的作业成本，所有点发生的成本汇集到面，形成流程作业成本，各流程作业成本汇集到成本走廊通道，形成产品作业成本。汾西矿业把成本走廊的作业通道分为主通道、辅通道和非生产通道。主通道包括调度中心、运输部、机电部、通风部等主要生产部门，主要负责对本部门所归属流程作业成本的采集、分析、控制和考核；辅通道包括生产技术部、基建环保部、资源地质部和其他辅助性生产部门，主要负责对本部门归属的辅助性生产费用的采集、分析、控制和考核；非生产通道包括物资供应中心、人力资源中心、财务部等总部非生产性部门，主要负责销售费用、管理费用、财务费用等非生产性费用及本部门费用的采集、分析、控制。主通道由作业面构成，包括掘进、开采、运输、机电、通风等具体的作业流程，这些作业流程形成成本汇集的中转点。作业流程由具体的作业点构成，如开采作业包括具体的割煤、放煤、破煤等作业点，这些作业点是成本走廊物流、信息流和價值流的“末稍”，形成产品对具体资源的耗费、产品价值的产生及产品作业消息的流程起点。

（二）汾西矿业成本走廊运行逻辑

汾西矿业所构建的成本走廊体系在实际运行中包含了信息流转、实物流动和价值流动三个相互联系的分析和控制要素。

从成本信息流转来看，基本成本耗费信息在作业点生成，并汇集到作业面，作业面采集形成各个作业流程的材料、人工、电力、折旧等费用，作业面汇集的作业成本信息与辅助生产部门汇集的人工、井巷、环保、维简等辅助性成本信息共同汇集分别进入主通道和辅助通道，汇集形成产品的主要生产成本和辅助生产成本，并进一步汇集非生产部门的期间性费用，最后形成产品的完全成本信息。这一过程可以反向追溯，找到成本发生的地点、额度、动因和结构。

从实物流动来看，成本走廊的起点是采购供应，再到生产环节进行消耗转化，最终进入仓储物流环节。在实物流动过程中，成本走廊体系要求各职能科室改变传统的“粗放型”管理方式，鼓励向“精益化”管理模式转化。首先，要求各职能科室建立物资动态管理体系。对分管物资的到矿时间、使用时间（地点、数量）、回收时间（地点、数量）、复用情况等关键信息进行详细记录，以实现物资从投入到报废的全过程跟踪以及动态管理。其次，要求各职能科室定期对各采掘队组和辅助队组的周转库存进行检查，切实做到对分管物资的全面掌握，信息透明，使得物资计划申报、审批与队组实际生产紧密结合。最后，要求各职能单位定期深入井下各采掘工作面、公用巷道进行现场检查，要求基层队组回收闲置、弃置物资，在减少浪费的同时提高物资的回收复用率。

从价值流动来看，汾西矿业的最终产品为精煤，其最终价值由研发费（费用化或资本化摊销）、工程折旧费、物资消耗、电力、人工、设备折旧、运输构成，这些消耗会直接成为产品价值的构成部分，在销售价格一定的情况下，转移到产品的价值越少，则企业的成本率越低，毛利率越高。汾西矿业通过成本走廊体系的价值分析，不断提升和寻找煤炭产品的增值空间，加强资源的合理配置，通过降低无效率研发减少研发费，通过提高作业的有效性降低定额消耗，通过提升设备与人员效率降低生产成本。因此，成本走廊体系实施的最终成果表现在煤炭产品销售前的单位成本，进而體现为产出效率和企业利润。

三、汾西矿业成本走廊体系的成本控制机制

（一）成本控制精益化

在成本走廊的成本控制中，汾西矿业贯彻精益化思想，采用精准化管理工具进行成本精益化控制。其控制手段或工具包括精益创新系统、精益工程系统、精益生产系统、作业成本管理系统、预算定额系统、资产管理系统、6S管理体系、OEE提升系统、智慧矿山系统，这些精益化管理工具贯穿基层企业从研发创新到产品销售的全过程，并由基层单位的所有部门参与执行，把精益化管理工具落实到每一个小队、班组或作业流程中，如图2所示。汾西矿业下属各煤矿专门成立创新工作室，深入生产一线，采集问题、发现短板、提供创新解决技术，开展“五小”创新活动，开展专项课题攻关，降低生产一线作业成本。甚至聘请出色的一线工人和管理人员为工作室正式或兼职研究人员，共同对煤矿生产、管理、运营中的问题进行攻关，有力地提升了生产效率、降低了生产成本。

（二）成本控制源头化

汾西矿业成本走廊体系运行中将控制的重心前移，从源头上明确成本控制目标，将目标分解到每一个作业点和每一道作业，将责任划分到每一个部门和每一位员工。汾西矿业利用财务共享中心和作业成本信息化系统搭建财务与业务的关系渠道，实时进行作业点的数据采集和整理，并利用分析预警系统具体分析各作业点数据发生的异常变化，包括作业量、产出量、消耗量、消耗定额完成率等，同时从底层技术和业务角度展开分析和控制。对影响成本因素的分析过程可进一步拆出可控因素，进而采取相应措施对关键作业点的可控因素进行调控。例如，分析系统显示下属某矿五采轨道巷Ⅱ段倒掘掘进工作面2022年12月的设备开机率低于正常值，通过对掘进的具体作业点分析，发现主要是设备故障导致停机过多，该矿2023年1月有针对性地采取以下措施：一是利用设备故障分析模型，精准预测故障原因、时间和部位；二是在故障分析基础上，完善设备预防性检修体系；三是合理控制掘进机速度，根据地质条件、工作量和位置等因素，动态调整掘进机速度，解决速度不均造成压死机器等非生产性因素；四是加强检修工人培训，提高工人操作及维护水平，降低设备故障率。经过源头控制，2023年1月设备开机率提升到46.25%，带来增值4.82万元。

再如汾西矿业某综采区利用成本走廊机制锁定的增值率较低的勾顶作业点，设计了可调节柱鞋，有效解决了接顶不严、班班勾顶的问题，同时大大降低了工人劳动强度，减少了爬高勾顶作业，提升了安全系数，每月节省棚板约800块、柱帽1 600块，每月给队组节省材料费用5.13万元。

（三）成本控制动态化

汾西矿业成本走廊的重要作用体现在成本信息及时精益化提供基础上的控制动态化，依据煤矿信息采集设备、4G网络、集成化系统和“成本走廊一张图”，可以实时反映煤矿生产中各点、面和通道的作业成本、作业消耗、总成本和单位成本情况。在作业进程中对成本耗用的责任人和耗用量进行实时管控，实时反映成本发生与定额相比较的状况，精确定位异常性成本项目和该成本项目所对应的负责人，对监控监测的相关情况进行分析，提出应对方案，及时对异常成本做出控制决策。

对煤矿生产成本的动态管控是成本走廊的关键环节，汾西矿业通过数字化转型，以期为当前煤炭企业成本走廊建设的推进提供保障，从研发、矿建工程、物资、设备、生产过程、运输、通风、机电、环保到产品销售，都通过信息化改造实现了价值流转与信息流动的数字化，让一切活动留痕。各类信息系统与可视化平台作为数字化在生产环节的具体表现，实现了生产流程中产品物流的可视化、生产信息的可视化、作业成本信息的可视化、资产物资储存使用的可视化、设备运行的可视化、风险信息的可视化，使煤炭生产过程从模棱两可转向清晰可见，将煤炭生产环节中各类作业的运行情况更加及时准确地转变成成本数据信息，进入成本走廊系统进行深层分析。在此基础上，以企业制定的预算成本和基于成本数据库所形成的成本标准为依据，诊断异常状况，实现成本控制，使得管理者能够对生产环节乃至企业的其他管理活动进行动态分析、预测，从数字化层面做到实时管控。

（四）成本控制协同化

汾西矿业的成本走廊体系运行中煤炭生产链上的各个节点部门实现了资源协同、信息协同和成本控制协同。各作业面、各部门都是成本走廊资源消耗、信息提供、信息使用和成本控制的有机组成部分，相互联系。在进行成本控制时，汾西矿业着眼于成本走廊的总体，实现总体成本最小化而非某一作业点、作业面或作业通道的最小化。例如机电部门加强预防检修，进行设备的智能化改造，会增加机电的作业成本，但可提升掘进、开采等部门的设备运行效率，降低人工等成本。又如开采部门在支护作业中增加液压机械的浮化液回收作业，加大了回收作业成本，但对环保部门污水处理则会节约更大的支出。实际运行中，汾西矿业规划部门对技术、工程与生产部门提供合理的规划、进度等信息；技术部门为基建和生产部门提供研发创新信息和技术供给，从技术源头降低折旧与生产成本；生产管理部门与采购供应部门进行信息交换，实现物资供给的及时和低成本；资源地质部提供生产中的地质隐患信息，避免灾害发生带来生产的额外成本；调度部及时提供生产中产量、进尺、矸石量、单日掘进量等信息，有利于生产管理部门优化生产布局，提高生产效率；人力资源部提供合理的用工规划与用工信息，协同进行人员成本控制；财务部门是整个管理的信息枢纽，统合各部门的价值信息进行实时反馈，供其他部门进行精准、实时的成本管控。

（五）成本控制智能化

在煤炭开采机械化生产中，人工成本占比较大，以汾西某矿为例，总成本中人工成本占41%，其中成本走廊中生产系统的人工成本占52%。在各作业点和作业面上进行人工成本控制是进行煤炭生产总成本控制的重要内容，汾西矿业通过各作业面的智能升级，有效提升了生产效率，降低了人工成本耗费，加大了煤炭生产的安全性。

以掘进工作面为例，通过智能化掘进工作面改造，实现掘进作业的远程摇控、断面自动截割成形和工作数据的自动采集。将工人就地操作转移到井下集控中心远程操作，在提高生产安全系数、改善工人劳动环境、降低工人劳动强度、提升生產效率的同时，可以减少井下工人人数，实现掘进工作面的成本控制。在开采工作面，生产效率和生产成本主要取决于移架推溜的速度和人工成本，以及割煤机、刮板运输机、转载机、破碎机等的运行效率和人工成本，汾西矿业通过对工作面上采煤机、液压支架、刮板输送机、转载机、破碎机、乳化液泵站、喷雾泵站、水软化处理系统、供电系统、可伸缩带式输送机控制系统等的有机结合，实现了对综采工作面设备的远程监测、实时显示和远程控制，提供作业、生产、安全、耗费等方面的综合信息，同时具有“一键启停”全自动工作模式、远程监测、远程故障诊断、自动报警等功能，在综采工作面设备开机率、设备正常率提升的同时，实现工作面的“无人化”或“少人化”，有效地控制了工作面的成本。

四、汾西矿业成本走廊体系的运行效果

（一）成本走廊体系实施的企业管控效果

汾西矿业的成本走廊体系不是一个简单的成本核算与控制工具，而是集合了企业研发管理、物资管理、设备管理、技术管理、生产管理的综合管控工具，成本走廊体系的实施，极大提升了企业的创新能力、生产管理水平、数字化水平和精益化管理能力。

成本体系的实施需要在作业面和作业点进行技术创新，以控制成本，提升效率。2011年以来，汾西矿业共申请并获得专利432项，近5年申请并获得专利295项。其中实用新型专利338项，发明专利90项，其他专利3项，如图3所示。

汾西矿业经过5年的成本走廊体系建设，其生产管理水平稳步提升，表现在员工人数和生产人员人数趋于下降，原煤产量稳中有升，企业劳动生产率有较大的提高，如图4、图5所示。

成本走廊需要企业的信息化与数字化支持，而成本走廊对成本精益信息的需求也推动了企业的数字化转型。汾西矿业通过成本走廊体系的实施，提升了企业的数字化水平，初步完成了智能化矿业建设。一是建立了企业数据标准体系及标准规范；二是完成了信息系统基础设施和网络案例建设；三是完成了矿井智能感知采集系统，实现了数据生成与采集的实时性、自动性；四是开发了煤矿机器人，并广泛应用于生产、运输、通风等的巡视；五是集成现有和新开发的子系统，实现了矿井“一张图”系统的集成信息获取与控制；六是建成智能综合保障系统，包括智能通风系统、智能排水系统和智能供电系统；七是建立了大数据分析平台，通过可视化、数据挖掘、在线体检、在线预警，实现了对生产管理和成本控制的智能化支持。

汾西矿业通过成本走廊体系，提升了企业的精益化管理水平。以成本管理为中心，汾西矿业引入并实施了九大精益化管理工具（图2），这些工具相互协同，提升了精益化管理水平和成本管控能力。一是实现了企业管理的全流程、全部门、全员化，精益管理工具融入企业的全流程，横向到边、纵向到底，贯穿企业的物流、价值流和信息流；二是实现了企业管理运行的数字化、模型化、可视化，精益化管理工具实现了对企业作业与流程的精准控制与实时控制，实现了因果关系的可分析化和可追溯化；三是实现了企业管理运行的贯通化、共享化、协同化，底层数据实现互联互通，各管理与责任主体之间实现数据和管理工具共享，各精益成本管理工具、各责任主体之间并非彼此孤立相互隔绝，而是相互联系、协同运行。

（二）成本走廊体系实施的成本管控效果

汾西矿业成本走廊体系的实施，在实践中产生了非常好的成本管控效果。面对材料、人工、电力和设备租赁等成本上涨的情况，汾西矿业成功实现了产量稳步增加基础上总成本的相对节约，表现为每吨原煤生产的总成本和直接成本实现下降，吨煤总成本由2018年的802元降低到2021年的713元，吨煤直接成本由2018年的441元降低到2021年的373元，如图6所示，成本走廊体系在实践中管控成效突出。

为了展示汾西矿业直接成本结构的变化，笔者以2020年和2021年为例，分析了原煤直接成本中各构成部分的变化情况，如表1所示。

从表1可以看出，原煤的直接成本由2020年的131.78亿元增长为2021年的133.10亿元，仅增长了1.23亿元，增长率1%；而原煤的单位成本由2020年的382.64元/吨，降低到2021年的372.92元/吨，每吨降低了9.72元，降低率达7.38%，这主要是由于原材料、电力、修理费等支出的降低引起的。

五、结论及建议

汾西矿业基于成本走廊的成本控制体系在实践中取得了良好的运行效果，主要有以下四个方面的经验。一是基于生产流程合理划分作业点、作业面和作业通道，形成成本走廊成本控制“一张图”，在作业点、作业面和作业通道分別采用不同的成本控制模式（作业点侧重作业合理性、科学性和创新性分析及控制，作业面侧重定额控制，作业通道侧重预算控制）；二是成本控制的源头化和末稍化，成本控制的源头和末稍是作业点，作业点是成本发生的最基层单位，汾西矿业成本控制成功的一个经验是通过在作业点的技术研发、课题攻关和“五小”创新实现了作业点源头的末稍控制；三是成本走廊中各点、面、道成本控制实现动态化和协同化，动态化依托企业的信息采集和报告系统实现成本控制的实时性、及时性，协同化把整个成本走廊看作一个系统性整体，注重成本发生及成本控制的整体性、系统性和相互联系性；四是通过智能化实现了生产效率的提升，解决了人工成本控制的难题。

汾西矿业成本走廊运行体系在实践中产生了比较好的管理运行效果和成本控制效果，积累了丰富的运行经验，不但对煤炭开采同行业企业，对其他类似行业也有一定的借鉴意义。总体来看，企业在运用成本走廊体系工具时需要注意以下四个方面：一是注意公司的软硬件支撑问题，从本质上看成本走廊是一个成本报告、分析和控制体系，需要信息的采取、提取、分析软硬件作为支撑；二是注意成本走廊体系与作业成本法的区别与联系，作业成本法是从财务角度分析作业、作业中心、资源消耗和资源动因，重在报告和分析，成本走廊从整体、源头、技术和业务层面上进行成本报告和分析，注重业财融合与成本源头控制；三是注意实现企业内各平台系统的数据衔接，成本走廊体系是一个系统工程，有数字化和信息化基础的可以直接改造利用，若没有这样的基础，需要进行系统性数字化转型设计，形成“一个构架、一个信息通道、一个底层数据库、其他功能嫁接外挂”的企业数字化运行体系；四是在建设时，要注意参考国内外同类企业的成熟案例，变运动式为常态化，变由上而下为由下而上，变成本的管理控制为成本和技术、业务与管理控制相结合，建设适合企业生产状况和管理实际的成本走廊体系。

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