精细化运营提升发展新效能

文/本刊记者 刘敏

从医疗质量、实效、成本、效益等方面不断精进，方能实现新的发展效能。

高质量发展需要医院健全运营管理体系，一方面是建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理科学化、规范化、精细化，对医院病例组合指数（CMI）、成本产出、医生绩效等进行评价，提质增效；另一方面是加强全面预算管理，强化成本消耗关键环节的流程管理，促进资源有效分配和使用。

只有从医疗质量、实效、成本、效益等方面不断精进，方能实现新的发展效能。2023年5月20日，在第十七届《中国医院院长》年会上，以“精细运营提升医院高质量发展新效能”为主题的分论坛如期召开。

该论坛分为主题演讲、对话讨论两个环节。论坛上，湖南省人民医院副院长向华、浙江大学医学院附属邵逸夫医院副院长虞洪、华中科技大学同济医学院附属协和医院副院长夏家红、中山大学附属第六医院副院长康亮四位专家进行了主题演讲。

武汉大学中南医院副院长梁辰、南方医科大学珠江医院副院长高凯、中南大学湘雅三医院副院长朱利勇、南昌大学第二附属医院副院长刘月辉、西南医科大学附属医院副院长万居易、绵阳市中心医院副院长何梅共同参与了对话讨论。

该论坛演讲环节由中南大学湘雅三医院党委书记何庆南、《中国医院院长》杂志主编许定河主持；对话讨论环节由中南大学湘雅医院原党委副书记胡建中主持。本场论坛由碧迪医疗独家支持。

何庆南

记分管理夯实医疗质量

向华

湖南省人民医院副院长向华在会上指出，公立医院高质量发展，医院各层级都面临不同的挑战。医院层面，承受三级公立医院绩效考核压力；科室层面要加快学科建设，推进国家临床专科能力建设（国家临床重点专科）。此外，医师是医疗质量安全的关键，制度层面要加强医师的监管和能力培养。

在监管方面，国家早在2018年就有相关政策出台。《国务院办公厅关于改革完善医疗卫生行业综合监管制度的指导意见》提出，建立医疗卫生机构和医务人员不良执业行为记分制度。向华表示，湖南省人民医院基于此背景，及时构建了相应的考评体系。考评范围主要包含，行风管理、医政管理、病历质控、病案管理、药政管理、院感管理、门诊管理、医疗安全、医保管理、手术管理等10类维度。

向华进一步介绍了记分规则。他指出，考评中，小错误和不足，如病案首页一般缺陷，记1～2分。首页主要诊断和手术缺陷、门诊迟到等，将会记5分。不良事件、传染病和院感事件上报不及时、造成轻度后果的医疗责任事件、耗材不合理使用等，计10～15分。依法执业管理、造成重度后果的医疗责任事件和违反医疗核心制度的行为等，计50～65分。

此外，病区主任对病区医务人员违反规章制度行为要承担管理责任，按该病区所有医务人员累积记分总值的1%记病区主任管理分。

该体系的应用，促使诊疗行为得到进一步规范，门诊医生的出勤得到改善，病案归档率进一步改善。

DRGs 支付下的医院管理

浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“邵逸夫医院”）副院长虞洪在会上介绍了DRGs支付下的医院管理情况。他表示，DRGs支付下医院各项指标变化明显。比如，服务效率提升，服务能力增强，达到控费效果。

微创手术占比作为国考指标专题之一，邵逸夫医院的该占比显著提升，其水平已超出国考满分要求。虞洪透露，2020年，医院微创手术占比接近30%，国考满分指标为25%。

虞洪

虞洪还对DRGs支付下不同术式进行了分析。他指出，优势微创病组包含，胸部大手术；胆囊切除手术；胰、肝切除和/或分流手术；小肠、大肠(含直肠)的大手术；甲状腺大手术。劣势微创病组，小肠、大肠(含直肠)的其他手术；疝其他手术；单侧腹股沟及腹疝手术；伴穿孔、化脓、坏疽等阑尾切除术；双侧腹股沟及腹疝手术。

在DRG支付下院内扶持科室的管理方面，邵逸夫医院重点建设重症急性胰腺炎（SAP）诊治中心。虞洪表示，重症急性胰腺炎死亡率高；其常见的远期后遗症有糖尿病、门脉高压等；而且，治疗周期长、巨创、费用高、DRG及绩效负运行。

从全国层面来看，重症急性胰腺炎患者，15%～25%进展为重症，死亡率高达30%～50%，远期后遗糖尿病、门脉高压等；治疗周期长、巨创、费用高、DRG及绩效负运行。

尽管如此，邵逸夫医院在重症胰腺炎治疗方面，仍然不断加大投入。2013年开展重症胰腺炎MDT诊治；2016年成立SAP诊治中心。如今，运用微创技术，死亡率降到3%。虞洪强调，重症胰腺炎患者65%为外院转诊，10%从外省转入。

绩效考核促高质发展

在推进绩效考核工作、实现公立医院高质量发展方面，华中科技大学同济医学院附属协和医院（以下简称“武汉协和医院”）更注重优化管理。副院长夏家红在会上介绍，早在2017年，武汉协和医院就成立了绩效考核领导小组，建立多部门统一协调工作机制。关于三级公立医院绩效考核指标，各部门分工明确，医院要求各自守好责任田。

夏家红进一步介绍，为加强政策宣传贯彻落实，医院定期以“三级公立医院绩效考核&公立医院高质量发展评价指标”为专题，召开党委常委会、院长办公会。同时，对相关部门科室人员进行培训。各项措施多管齐下，直达一线，打通政策落地“最后一公里。”

医院还按季度，召开“医院质量与安全管理委员会扩大会议”，会议期间，医院各分管领导，面向临床科室，通报阶段情况、部署改进举措。

夏家红

胡建中

武汉协和医院每年度，要召开医院战略研讨会。会议内容，全面分析总结、通报科室排名、挂钩年终绩效。同时，建立常态化监测纠偏机制，针对医疗质量、待改进、待优化等问题及时指出，并且通报手术者并发症发生率，得分项、扣分项等信息。

医院不断加强信息化监管，建立院级国考系统。夏家红指出，这样的模式能从医院层面、科室层面、医疗组、个人，实时了解国考月度数据，便于临床科室及时分析。从而达到提升医疗质量，优化运营效率，推进持续发展的效果。

高质耗材创新管理

医疗高质量的关键点在于创新和规范。中山大学附属第六医院（以下简称“中山六院”）副院长康亮在会上介绍了医院耗材创新和相关规范。

他表示，耗材创新其中的材料创新，中山六院采用可吸收结扎夹，该产品为聚二氧六环酮聚酯材料，通过水解作用，植入后约180天，可大致吸收完全。从而不引起异物刺激反应、不致敏。在结构创新方面，螺旋负压引流管路，四通道、螺旋十字结构使引流接触面积更大，利用毛细血管虹吸效应，从而保证引流的持续性、引流更彻底。具备功能创新的腔镜吻合器和钉仓，组织抓持面技术，减少组织溢出，从而减少吻合口瘘。

提到规范，在准入管理方面，采取MDT评估论证。康亮补充，医政处进行医疗技术安全评估。运营管理处负责收费方式经济评估。医工处组织专家把关技术参数。采购处，公开挂网，采购程序。

耗材全流程精细化管理，在风险防控方面，中山六院建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，既要符合业务管理规范化要求，又要满足风险防控精准化需要。并且，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置。同时在运营成本方面，医用耗材零加成的推行，既要降低医院的管理成本，又要最大程度上减少医院的资金占用。

康亮

康亮进一步指出，国家近年来出台或更新了一系列医疗器械管理办法，加强对医用耗材的全流程管理，特别是对质量和使用安全的管理提出了更高更严格的要求。

朱利勇

何梅

SPD 助力耗材管理

医用耗材管理是医院管理者关注的重要事项。在论坛讨论环节，多位专家分享了医用耗材管理经验。

中南大学湘雅三医院副院长朱利勇表示，基于国家出台的相关政策，2019年耗材两票制，2020年带量采购，如今的耗材集采，2023年，湖南省DRGs要全部落地。湘雅三医院进行了很多的测算、预测。医保中心每个月都会测算数据，反馈到医院相关行政管理部门和临床部门。

2021年，湘雅医院、湘雅二医院、湘雅三医院，引进了同一家公司的“医疗SPD供应链管理”，目前运行良好。朱利勇指出，三家医院相同的系统，抓取数据更便利，为DRGs测算起到了重要作用。比如，病种支付、耗材占比测算非常清楚，可以精确到医疗团队及医生个人用量。针对分组多的科室，分组之间存在差异的情况，可以召集带组的专家讨论，耗占控制到平均范围的合理措施。

SPD管理在分类目录时，耗材种类分布明细更清晰。朱利勇认为，这样面临耗材采购和招标管理时，从医院财务到运营管理部门，工作效率都能提高。

绵阳市中心医院也有相对完善的SPD管理系统。副院长何梅表示，所有的改革目的，都是为了能向公众提供更好的医疗服务。关于耗材管控要适度，必要的耗材还是要用的。临床医师也有自己的难处，学医时并没有学习控费，因此要努力适应当前的管理模式。

医院也根据实际情况，做了很多措施。何梅介绍，绵阳市中心医院做了耗材临床路径。每项手术该如何用耗材，系统都及时监控。此外，病情复杂的患者，对耗材需求超出范围时，医生可以逐级找分管院领导签字审批。

医保改革进行时

医院要生存，必须要有足够的费用。南昌大学第二附属医院（以下简称“南大二附院”）副院长刘月辉在讨论环节提到，该院的总体费用，大约75%来自医保。因此，医保费用一旦出问题，整个医院经济运转就会出问题。医保做好了，就会成为医院高质量发展很好的抓手。近年来，医保被关注程度也有变化，在2022年党的二十大之后，国家部委出台关于三医联动的文件，往往会把医保排序在第一位，医疗、医药排在其后。此前，医保排序，一般都在医疗之后。

南大二附院建立了相应的医保管理体系。医院不断出台管理措施，对全院所有的收费项目进行清理，以保证不会出现过度收费、套费等风险项目。此外，医保人员到各科，把科室所有的疾病进行分类。刘月辉表示，关于医保收费，临床科室的疾病基本分为三个类型，分别是，费用结余型、费用持平型、费用亏类型。针对亏损病例，医保人指导科室，通过医保收费进行恰当的协调，比如，将有结余收费项目进行改革，尽量使科室不会亏损。更重要的是，找出其亏损原因，努力减亏。至于收费持平类疾病，要坚决地执行临床路径，否则将有可能变成亏损项目。

在DRG和DIP医保支付改革背景下，南方医科大学珠江医院（以下简称“珠江医院”）也承担着巨大的经营、转型压力。这是很多三级公立医院面临的挑战。对此，副院长高凯在讨论环节表示，医院要更加注重内部成本控制，也更要体现医疗服务的技术价格力。在医保工作中，医院发力解决问题，努力提高医保基金的使用绩效，更要讲究工作质量。

刘月辉

高凯

梁辰

万居易

广州地区紧锣密鼓，进行医保改革探索。高凯透露，珠江医院也多维度、多领域地完善医保信息系统，加强DIP盈亏数据分析反馈。医院将测算亏损情况，纳入每月各科室的绩效考核，以此促进临床加强合理控费。同时，医院加强了疑难危重病种、优势病种收治结构的调整引导。

绩效考核CMI 值担当

武汉大学中南医院副院长梁辰透露，近年来，绩效国考方面，中南医院一直位于A+水平，CMI值国考在全省排名第一。为提升医疗技术水平，早在“十三五”期间，医院就设立规划运行部、学科与平台建设办公室、医院质量与安全管理办公室三个部门。

梁辰进一步介绍，规划运行部相当于医院的发改委，负责各项改革事宜，甚至每年购置医疗设备都需要该部门审批。学科与平台建设办公室在科技投入方面，起到了重要作用。包括医院的院士院建设，各优势学科建设方面，促使中南医院在全国的科技排名进一步提升。医院质量安全管理办公室，并不是只管理医疗质量，而是管大质量，甚至包含医院食堂质量。该办公室相当于布局了三级质控体系，促进医疗质量逐步提高。

公立医院改革，绩效考核是医院的抓手。很多医院都制定了相关机制，西南医科大学附属医院也采取了相应措施，将重点指标与科室的年度目标考核挂钩，涉及年终奖励、负责人评先进等。副院长万居易表示，此外，医院较弱的项目，要提升CMI值，提升四级手术占比。对此，医院设置专项绩效考核，把奖励性的绩效，重新进行权重划定，鼓励医务人员适应，遵照国家要求收治疑难杂症患者。

万居易补充，近年来，为响应国考新趋势，医院将科室结构、医疗资源重新调整。比如，建成了以临床功能为标准的科室架构。同时，实行大门诊小病房概念，将所有医疗资源向院前倾斜，诊疗辅助检查、手术评估、回访全部移到门诊。