医药企业业财融合实施困境及对策

2023-07-28易运红

管理学家 2023年14期

易运红

[摘要]业财融合是指通过业务和财务的全面整合，加强企业生产经营和财务管理的关联，使财务人员积极参与业务管理，提高业务人员对财务指标和经营效益的重视程度，共同为企业创造出更多的经济效益。随着信息技术的发展和应用，以及市场竞争的日趋激烈，医药企业需要优化内部管理模式，而业财融合作为内部管理中的重要环节，在企业经营成本控制、风险问题防范及资源合理利用等方面发挥着重要的作用。文章简单阐述医药企业加强业财融合的意义，针对具体实施中面临的困境提出有效的对策建议。

[关键词]医药企业；业财融合；实施困境；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）14-0091-03

一、医药企业业财融合实施的意义

（一）提高企业财务管理水平

医药企业开展财务管理活动不仅要总结和分析当前的财务状况，而且要将其与业务活动深度融合，将财务管理职能覆盖到生产经营的各个环节中，帮助管理人员优化业务流程，制定经营决策，为企业的健康可持续发展提供助力[1]。医药企业通过业财融合，可以建立高效协同和互相监督的工作机制，共同完成有关工作的分析和总结。

（二）提高企业的经济效益

通过业务和财务的深度融合，医药企业可以加强财务部门和业务部门之间的沟通与交流，使管理人员更加深入全面地了解生产经营和财务管理的实际情况，便于管理者制定切实可行的经营决策，为企业提高业务水平和经营能力奠定基础。

（三）防范和预警财务风险

通过财务和业务的深度融合，医药企业可以更好地规范生产经营和财务管理活动，加强财务人员对于企业生产经营活动的了解，全面梳理和有效防范业务环节中存在的风险问题，为业务流程的优化提供依据。同时，业务部门可以更加积极地与财务部门沟通，结合财务管理要求分析和衡量各项指标，及时调整工作安排，增强企业的抗风险能力。

二、医药企业业财融合实施困境

（一）业财融合缺少信息系统保障

在大数据时代，医药企业在开展业财融合的过程中，要建立科学完善的信息化系统为各项工作的开展提供保障。但是，许多企业面对激烈的市场竞争，将人力、财力、物力都投入到产品研发、物流配送及产品营销等环节中，缺乏对财务管理信息化建设工作的重视，使得各个部门信息系统之间缺乏有效的对接，部门之间存在严重的“信息孤岛”问题，使得企业在生产经营和财务管理中产生的数据无法实现高效的传递和应用，阻碍了业财融合工作的推进，也影响了企业战略目标的实现。

（二）业财融合人才短缺

财务部门和业务部门的工作内容和性质有着较大的区别，在开展业财融合的过程中，企业要加强部门之间的协同和合作，加强各部门对彼此工作内容的了解，对于员工的综合能力提出更高的要求。如果财务人员不了解业务工作的流程和内容，只能开展基础的会计服务，就无法为战略决策的制定提供支持，无法帮助企业实现转型升级。如果业务人员不了解财务工作的内容，就无法整理和反馈财务工作所需的数据信息，就会影响数据分析结果在业务流程优化中的作用发挥。但是，当前许多医药企业没有建立科学规范的业财融合人才培养机制，影响了各项工作的顺利推进，限制了业财融合体系构建的实际效果。

（三）业财差异处理不到位

许多医药企业引入的ERP软件功能不够完善，且医药企业未能按照业务特点和发展需求整合，使得财务部门和业务部门工作缺少衔接，业财融合在差异处理方面存在许多不足，具体表现在销售收入差异、成本支出差异、应收账款差异及存货管理差异等。例如，国家调整增值税税率以后，医药企业的业务部门未能结合实际情况在信息系统中更新产品税率，使得营业收入、成本支出及存货管理等方面产生差异。财务部门未能及时核对账目，使得企业财务报表中的数据存在失真问题。

（四）缺乏科学的业财融合机制

许多医药企业虽然在业财融合体系建设方面具有较强的积极性，但是工作人员对于基础性工作缺乏关注，无法满足企业创新发展的实际需求，限制了业财融合工作的实际推进。一些医药企业在落实业财融合计划时只是依靠传统的行政管理手段，将员工动员和思想宣贯作为主要手段，无法提升财务人员的工作主动性，影响了业财融合方案的落实。一些医药企业对于业财融合机制的建立缺乏科学分析，缺乏对业财融合驱动因素的梳理，使得财务工作无法为业务流程的优化提供指引，影响了医药企业转型升级工作的开展。

三、医药企業业财融合实施的对策

（一）准确定位业财融合目标

医药企业要利用SWOT方法全面分析市场环境、发展优势及面临的挑战等，制定与实际情况相匹配的发展目标，为业财融合工作的顺利推进提供支持。医药企业要统一财务部门和业务部门的工作目标。其中，财务部门要通过数据的分析和利用实现对业务活动的管控，合理设定费用报销额度，在签订合同以前，全面了解客户的信用情况及合同收入，保证利润及时入账。在签订合同以后，财务部门要更新客户的实际情况，将合同的履行情况反馈给管理人员，为各类决策的制定提供依据，实现会计核算向着管理会计的职能转变[2]。

医药企业的业务部门要关注财务数据的变化，在提高销售收入的基础上严格控制应收账款的比例，提高款项回收速度，保证公司资金的正常运转。业务部门要及时了解客户的信用资质，严格控制采购成本支出，及时公开信息，实现市场规模的拓展和服务水平的提高。医药企业通过业务部门和财务部门工作目标的准确定位和和谐统一，在部门之间建立高效协同的工作模式，共同为企业价值最大化目标的实现提供助力。

（二）推进ERP系统和共享平台建设

医药企业财务人员要加强对ERP系统的应用，优化内部组织结构，将工作重心放在采购成本控制、物流管理及销售规模扩展等方面，为管理制度和经营策略的制定提供可行的建议。ERP团队要积极学习行业法规，系统维护、软件应用等技术，加强与其他部门的沟通，将ERP系统与其他系统对接，将其覆盖到业务流程的各个环节中，推动业务和财务的深度融合。

医药企业要加强对先进技术的应用，积极搭建数据共享平台，为业务和财务的融合奠定基础。财务共享中心的职能主要包括成本管理、成本计算、会计核算、资金管理和数据处理等，通过不同模块功能的完善，医药企业能够提高生产经营的水平和财务管理工作的效率。

在采购模块方面，企业要结合业财融合的有关要求，统筹安排采购和销售活动，科学管理存货，有效节约成本。

在财务模块中，财务部门要加强与业务部门的沟通，通过应用信息技术收集和分析数据，实现财务、采购、仓储和销售等不同模块的有效对接，保证数据信息的真实性和可靠性，为管理层深入了解药品管理情况和企业经营状况提供保障[3]。在业财融合模式下，财务部门和业务部门可以实现数据的共享和利用，加强与其他企业产业链的高效协作。

（三）建立人才培训机制

医药企业在推动业务和财务融合的过程中，要建立科学完善的人才培训机制，结合自身的实际情况细化培训方案。医药企业在内部培训时，要将业财融合有关的内容作为重点，使所有员工深入了解业财融合的操作流程和实践方法，加强对业财融合工作的关注，保证培训工作与业财融合战略的一致性。管理人员要全面分析业财融合开展的影响因素，按照有关要求设计和创新培训方案，改变过去粗放型的培训模式，结合市场环境变化，提高所有员工对业财融合价值的重视程度，为培训工作的开展奠定基础。

（四）优化财务管理流程

医药企业要优化预算管理流程。企业要将预算管理工作覆盖到业务经营的各个环节中，动态关注各个部门的预算执行情况，通过对内外部环境和不合理预算的全面分析和动态调整，提升企业预算的科学性，避免出现资金浪费或闲置的问题，提升企业运营的稳定性。企业要采用上下结合的预算编制模式，具体流程包括目标的下达、预算编制的上报、方案的审查和平衡、下达执行等[4]。

医药企业要优化款项支付流程。财务人员要全面审理付款业务相关资料，要求申请部门及时上交报销单据，快速解决费用报销方面存在的问题。财务人员要检查报销凭证，保证发票的合规性和资料的齐全性，如果符合有关要求，要及时拨付有关费用；如果不合格，要退回原部门补齐材料。财务部门要结合额度的不同确定差异化的款项支付方式，定期审核重要文件，将其提交财务主管审批。为了配合财务部门的工作，业务部门工作人员要定期申报费用预算，由财务人员监督资金流向，结合有关资料编制报表，便于资产管理部门调整资金安排。

（五）搭建业财沟通平台

首先，医药企业要合理分配财务部门和业务部门的职能。医药企业可以设立专门的业财融合部门，即管理控制部，负责开展财务分析和监督管理工作，不但可以积极参与到预算编制工作中，而且可以监控业务流程，分析数据信息，为企业决策的制定提供支持。

其次，医药企业要在财务部门和业务部门之间建立顺畅的双向沟通机制。企业要定期组织财务部门和业务部门负责人协商制定工作目标，商讨与需求相匹配的可行性方案，总结近期工作中存在的问题，采取整改措施。同时，财务人员要参与合同订立、审核、履行工作的监督和管理，发挥财务数据在业务开展中的支撑作用。此外，管理控制部门要管理客户信用资质，负责客户资格审核、应付账款催收、客户沟通和对账等工作，指导业务部门开展营销计划的制定、客户的询价、商品的营销等工作，发挥其在客户管理中的作用。

最后，医药企业要优化业务流程。医药企业在完成业务流程的重新构建以后，业务部门可以在财务部门的帮助下统一管理客户，发挥业务对财务管理职能的引导作用，使财务人员全面监督业务流程，有利于提高工作效率和质量。同时，管理会计主要负责合同的审核、账款的催收等工作，管理控制部负责评价业务部门和财务部门的工作绩效，更新客户信用资料，为财务分析和产品定价工作提供支持。

（六）创新企业绩效考核体系

首先，优化绩效考核指标。医药企业要积极利用关键绩效指标方法考核员工，结合具体问题制定不同层面的指标，构建定性和定量相结合的指标体系。在选择考核指标的过程中，企业不但要考虑财务管理对业务部门的监管要求，也应要求业务人员及时将数据信息反馈给财务部门，推动业务和财务的深度融合。企业制定的考核指标不但要重点关注员工的本职工作，而且要兼顾部门之间的融合，激励员工参加业财融合活动。在设置业务考核指标时，要考虑财务指标，兼顾非财务指标，客观评价员工的工作绩效。

其次，建立差异化的平衡计分卡。医药企业要结合战略目标设置绩效考核指标，结合各个部门的实际情况建立差异化的平衡计分卡，从财务、运营流程、客户关系和学习成长四个维度考核员工的工作绩效，配合晋升通道和不胜任淘汰机制，定期指导员工，激发员工参与业财融合的积极性。

最后，利用360度考核方法。该方法主要是考核中层以上员工，可以评价管理人员的服务能力，考核结果具有较强的全面性和客观性，可帮助企业了解员工的自控力和积极性，加强员工之间的交流，提高其工作积极性，激励员工为企业创造更多的经济效益。

四、结语

作为现代企业应用较多的管理模式，业财融合是企业经营管理的重要构成环节，在经营效率提高和效益增加中发挥着十分重要的作用。医药企业管理人员要树立正确的业财融合意识，结合实际情况设置目标，通过准确定位业财融合目标、推进ERP系统和共享平台建设、建立人才培训机制、优化财务管理流程、搭建业财沟通平台和创新绩效考核体系等措施，加强业务和财务的沟通与协作，为企业价值最大化目标的实现提供助力。