军工科研项目管理提升的方向及途径分析

李 秦

（南京信息工程大学）

随着我国社会经济不断的发展与进步，国防科技工业成为了我国战略性产业之一，是我国当前最先进的装备制造业的重要组成部分，也是我国科技创新体系中的中坚力量。军工科研项目中的项目管理，由于长时间不受领导、科研人员的重视，致使军工科研项目到目前为止也没有构建完整的管理体系，也没有制定相关的规章制度与标准要求，这种情况在一定程度上不仅制约了军工科研项目的发展进程，甚至在某些方面已经落后于其它民用企业，现如今已经不能体现国防科技工业的“高”“精”“尖”的行业特征。想要更好地促进国防科技的发展与进步，则需要对军工项目管理有针对性的进行改革与优化，这也是国防科技工业从业人员应关注的问题。只有提升项目管理能力，才能提高军工科研项目的成果，进一步促进军工企业的健康稳定的发展。

一、提升军工科研项目管理的重要性

军工科研项目管理的提升对于国家和军队的发展有着至关重要的作用，可以从以下几个方面阐述其的重要性。首先，可以有效提高项目成功率，军工科研项目通常会涉及技术、人力、资金等多方面的复杂因素，如果项目管理不当则会容易出现项目失败或无法按时完成的现象。通过提升项目管理水平，可以更好地控制项目开展的进度、质量和成本投入，从而有效提高项目的成功率。其次，可以有效提高资源利用效率，军工科研项目通常需要大量的资金和人力资源，通过优化项目管理，可以更好地利用这些资源，以此来提高资源的利用效率，从而有效降低项目投资成本。再次，可以有效加强技术创新能力，军工科研项目通常需要高度的技术创新能力，优秀的项目管理可以加强技术创新能力，以此来有效提高项目成果的创新性和实用性。然后，可以有效保证军队建设发展，军工科研项目直接关系到军队装备现代化和军队建设发展、提升项目管理能力、保证军队建设发展以及提高军事综合实力。最后，可以有效保证国家安全，军工科研项目对于国家安全至关重要，提升项目管理能力可以确保项目的安全性和保密性，以此来有效保证国家军事的安全性。由此可见，提升军工科研项目管理的重要性是非常明显的，不仅可以提高项目成功率，优化资源利用效率，加强技术创新能力，保证军队建设发展，还能确保国家军事机密的保密性和安全性。

二、当前军工科研项目管理工作现状

（一）项目计划管理控制力度不够

在传统军工科研项目开展过程中，项目负责人需要对其进度和计划进行严格的把控，由于军工科研项目开展过程中存在着诸多不确定因素，如：技术人员的调动、设计图纸的更改、基础设施老化等问题，在一定程度上会给项目的顺利开展带来一定的影响。一般情况下，在项目开展过程中需要结合项目实际情况开展项目会议，由于军工科研项目在计划筹备过程中缺乏一定的科学性，导致不同科研项目出现资源冲突的现象，致使工作人员在两个项目之间很难做到周全考虑，不仅如此，有时还会出现设备冲突的问题等，从而影响多个军工科研项目的顺利实施。

（二）项目计管理缺乏相应的科学性

军工科研项目计划工作人员在筹备编制项目执行计划书时，通常会运用WPS 或者是office等办公软件对其进行编辑，此时经常会出现任务时间划分以及人员分配方面的问题。由于工作人员在编辑项目计划书时所使用的是文档、表格等办公文件，因此，当项目计划存在前置等逻辑关系时，则会很难用图形将其描绘出来，从而影响项目计划的进度。因为军工科研不同项目的进度以及任务完成量很难通过文档来体现出来，与此同时，与项目有关的项目设备、仪器、人力、物力等各种资源，没能实现统一的管理和规划。

（三）项目计划无法实现资源共享

项目计划编制人员通常会掌握每一个军工项目计划的相关资料与数据，如：项目进度报告、技术数据、验收报告、技术文件以及其它问题等。由于以上内容与项目进度没有太大的关联，因此，如果在项目实施过程中出现人员变动、设备故障等，就很难在这些资料中找到准确信息，有时还会出现将相关资料丢失等问题。除此之外，同一类别的军工科研项目，工作人员对其进行编制时缺少知识和项目资料之间的联系，因此，同类别的科研项目之间没有参考价值，由此可见，军工科研项目计划存在局限性还无法实现资源共享。

三、军工科研项目管理制度的建立和完善

首先要对各个主体所应担负的责任进行明确，从而实现整个组织结构的完善，组织结构这一概念对于生产要素之间的融合方式进行了体现，也就是指各项管理职能之间的划分，因为生产要素的融合处于持续的变化阶段，因此需要采用动态的组织管理模式，那么对于一次性工作任务的项目管理组织来说，无论是在组织的运行上，还是在组织的设计上都存在着一定的周期，想要确保组织活动的顺利开展就必须确保组织结构建立的合理性[1]。在组织结构建立的过程中应该遵循以下几方面的基本原则：（1）组织结构的建立是为了项目任务能够得到顺利的实施，因此必须确保组织结构能够与项目性质相适应。（2）企业通常情况下需要同时承担多个项目，且自身的资源也十分有限，各个项目的效益也存在着一定的差别，对于那些十分重要的项目内容应该积极调用力量来促进其实现，而对于那些不重要的项目则可以直接委托出去。因此对于一些存在明显广泛性特征的项目内容应该采用项目经理负责制度。专业技术研究单位、总装总调部门、研发中心等为项目的开展提供充分的资源，其中专业研究单位会负责较为独立的项目内容，通常采用的是矩阵式管理结构，能够对当前多任务交叉项目的情况进行很好的适应。

其次要采用统一的管理模式，在研制大型武器装备时，往往需要通过多个行业，为了能够实现统一管理，以发挥出我国军工科研项目优势，需要在牵头单位中设立专门的办公室，实现对项目的统一管理，同时要在各个军工企业中设立专门的项目办公室来对其内部的对应项目进行统一管理，而军工院所成立的专门项目办公室也主要负责研发工作的管理[2-3]。通过这样的管理模式能够实现设计意图的迅速传达，同时也便于集中力量，对整个项目开展过程中的问题进行及时的协调解决。

第三要建立网络协作管理平台，要对系统内部的科研网和局域网进行充分的利用，将其优势作用发挥出来，并将这种协同管理的模式覆盖到科研单位当中，建立统一网络管理平台，从之前的进度管理逐渐扩展到经费、质量和风险等多个方面的管理内容上，确保实现实时动态项目管理。

最后要确保所采用的项目管理方式符合我国当前的国情，具体可借鉴一些国外的先进项目管理模式，并结合我国的军工科研特点来创造出一个符合我国当前国情的管理模式，作为军工科研项目中的重要管理模式来进行推广和应用。

四、项目管理团队的培养

通过调查研究发现，很多负责军工科研项目管理的工作人员是由工程技术专业毕业，有着非常好的政治思想素质，并且有着认真务实的工作态度，在学校中对定量、模拟、优化的方法进行过系统性的学习，能够适应项目管理工作的需求。但对于这些工作人员来说，他们并未有足够的机会去学习项目管理知识，这不利于他们提升自身的项目管理能力。因此需要重视项目管理培训工作的开展，对项目管理进行全面系统的学习，从而提升军工科研项目管理工作人员的综合素质能力[4]。一直以来，军工科研项目中的管理人员被认为是万金油，好像他们什么都能做，或者说谁都可以做，这项工作好像毫无技术性可言。对于这个问题应该通过设立项目管理认证体系来解决，具体可由国防科组织建立项目管理资质认证，采用优胜劣汰的方式来提升负责项目管理人员的整体素质，加强这部分人员的身份认同感，从而激发他们的工作热情和积极性[5]。从基层科学研究院的角度上来看，应该结合自身的实际情况来培养领域范围内的管理团队，除了需要具备良好的素质和全面的知识，同时也要在领域中具有一定的专长，并加强项目管理人员之间的沟通和交流，达到共同提高的目的[6]。

五、物资管理方式的创新

首先，要在采购的过程中选择更加积极主动的模式，对于原材料和元器件进行优选目录的设立，并组织相关专家来建立一个适合自身专业发展的材料目录，根据各个年度的价格变动和质量情况来对这一目录进行动态的改变。负责元器件设计的工作人员应该参与到器件选型工作当中，为设计人员提供更加可靠且价格合理的器件，而负责采购的工作人员应该加入到采购文件评审工作中，否决掉那些质量方面没有保证的器件。通过提升采购的主动性，除了更加便于设计理念实现，同时也将自身的规模优势充分发挥出来，另外也节约了成本并保证了科研进度，为科研项目提供了稳定的供货渠道。

其次，要对整个过程的物资情况给予保障，不要认为材料到货就代表着整个采购过程的结束，而是在实现装机和联试之后才意味着结束了采购的过程。在对供应商进行明确的同时，要对器件质量进行保障，对其进行检验和复验，做好失效分析归零和破坏性物理分析的各项控制管理工作，实现一体化的物资质量保障，通过延后采购结束时间来实现有效的事前控制，将产品质量放在第一位。

第三，要对设计资源进行有效的节约，想要实现这一点，就需要减少设计人员在组件和器件方面所花费的精力，而是将更多的时间投入到顶层设计上。作为采购工作人员，所采购的并非仅仅是器件，而是一种服务，能够将设计人员的思想实体化。

最后是对采购的形式进行创新，为了提升采购效率并节约成本，可以将采购工作外包出去，在保密的基础上来与采购公司进行合作，委托其进行物资上的采购，在对渠道进行拓宽的同时也实现了成本的节约。

六、人员管理模式的创新

首先要对人员结构进行有效的丰富，目前来看军工科研项目单位在进行人员招聘时渠道过于单一，大部分人员都是从学校当中招聘，虽然有着很强的可塑性，且管理起来较为容易，但整个的人员结构十分单一，同时设计思想也十分的僵化。在社会当中实际上存在着很多具备专业背景的工程师，他们有着十分丰富的经验，且设计理念也十分的独到，通过引入这些工程师到设计团队中，有利于设计理念的拓宽，同时也对整个人员结构进行了有效的丰富。

其次是通过协作机制的建立来达到资源聚集的效果，对于一些大型的军工科研项目而言，他们往往实现了跨系统和跨单位，这时必然会缺少某方面的人才，而其他方面的人才则数量过多，这时应该通过协作机制的建立来实现合理的人员调配，通过横向聘请的方式来补充某方面人才，该人员无论是职称待遇还是劳动关系都维持在原单位，仅仅在某一个固定的时间段来到项目中进行专题研究，结束后继续回到原单位进行工作，或者也可以在某一个节点来作为顾问提供重要的指导。

最后要建立合理的人员激励机制，重视对项目的正确引导，来设立符合设计人员特点的成才机制，在项目完成的同时也对他们的事业进行了发展，实现了个人与项目之间的融合。通过建立设计人员的量化考核机制，来利用同样的标准去对他们的设计工作进行衡量，并设立相应的奖惩措施，从而对设计人员的工作产生激励作用。在这个过程中，要将军工科研项目单位本身的特点发挥出来，建立良好的企业文化，营造一个和谐的氛围来提升工作的热情。另外要对人才的成长渠道进行扩展，设立多种技术上的职务，并对待遇进行明确，让所有的工作人员都能够对自身的未来发展充满信心。

七、重视成本控制工作的开展

首先要重视对源头的管理，一方面要加强基础技术研究的重视程度，并做好前沿基础技术的储备工作，科研项目中更多的选择较为成熟的模块技术来实现系统性的集成，从而降低研发成本。另一方面要尽可能的选择通用性较强的元器件，从而有效的降低采购成本。同时也要进一步提升设计的成功率，避免因设计失误而损失更多的成本。

其次要对元器件上机率进行严格的考核，实现对成本的有效控制，按照月度来对军工科研项目中的元器件进行考核，避免浪费情况的出现，完成项目后要通过考核内容来作为奖惩指标。

第三要将预算管理引入到军工科研项目管理中，实现对预算的严格执行，从而实现成本的控制。在预算编制的过程中应该对过往的财务数据进行借鉴，并设立财务指标上限。在执行预算时要采用月度和年度计划相结合的方式，让预算的编制和执行成为常态化。

最后要改革核算体系，针对单个项目进行核算，依据核算结果对项目组成员进行奖惩，提高项目组成员成本控制的积极性。对行政费用等实行标准化管理，进一步节约成本。

八、构建与完善考核评估机制

首先，在军工科研项目交付过后，相关人员应对项目进行综合评价，主要包括：项目质量、项目施工过程、合同结算等内容，在对其进行评价时，应结合项目管理模式，对项目管理人员进行量化绩效考核，并建设较为规范、严谨、科学的考核评制度。与此同时，还可以构建激励机制，以便激励工作人员在今后能够积极投入到科研工作当中。

其次，相关工作人员应熟练运用成熟的项目管理能力，来构建项目管理专业资源共享机制，以此来有效实现管理流程、管理组织、技术知识以及高水准的项目管理专业人员的共享，这种方法可以快速提升项目管理能力，也是行之有效的一种方式。

最后，科研项目管理工作人员可以建设较为成熟的管理模型，可定义各级技术开展状态、实施进度、投资成本、完成质量、项目安全性等，便于后续军工科研项目作为参考对象，项目管理人员可以在模型之间观察军工科研项目之间的内在联系和一般规律，详细认真的分析与研究其规律，以此来作为项目管理工作人员的基本准则，想要顺利开展军工科研项目管理工作、提升科研项目工作人员管理能力，则需要从各个方面进行优化与改进。只有提升军工科研管理能力，才能有效实现我国国防科技工业的可持续发展。

九、结束语

总的来说，提升项目管理能力的途径是专业资源的积累与共享机制的建立，实现项目管理组织与流程资源、知识与经验的积累以及高水平项目管理专业人员的共享，从而快速提升项目管理的成熟度。军工科研项目管理任重而道远，但面对时代的考卷，我们将迎难而上、步履铿锵，在探索中前进，在转变中发展，为提升军工科研项目管理贡献绵薄之力。