航天光学遥感器研发类外协研制的风险管理

周 泉 王翰辰 周梦臣 徐培麒 陈 达

北京空间机电研究所

当前，国家迎来商业遥感时代，航天光学遥感器在满足国家任务的前提下要主动适应国内国际市场的需求。为了满足用户不断提高的性能要求，同时提升产品技术含量和市场竞争力，大量处于前沿领域的新技术被用到航天光学遥感器产品中，其中很多项目采用外协方式开展研制。这些外协类项目由于研发过程变化多、技术和进度风险大，面临极大的风险管理难度。

一 航天光学遥感器研发类外协项目的风险识别

1.技术风险

航天光学遥感器主要涉及光机电热，是一个系统组成复杂、产品性能和可靠性要求非常高的精密光学仪器，涉及相关专业内最前沿的技术，例如大口径、高精度、非球面、轻量化光学反射镜的加工和镀膜技术，大规模、低噪声、长寿命、高可靠性红外焦平面组件研制技术等。近年来，航天光学遥感器性能不断提高，对相关专业和产品的需求提升有所加快，使得相关外协项目在技术方面存在以下风险。

一是技术跨越大，实现难度高，存在研发失败的风险。研发项目客观上就存在失败的风险，差别仅是风险发生概率和影响的不同。部分航天光学遥感器研发类外协项目由于产品指标要求高，采用了国内最前沿的技术、材料和工艺，研发失败的风险发生概率比一般行业要高。对于航天产品，特别是航天在研型号产品来说，研发失败的影响非常大。

二是研发技术路线更改，造成相关产品技术状态更改的风险。航天光学遥感器研发类外协项目在研发过程中，当原定技术方案或实现工艺无法实现最终产品性能时，为了避免研发失败的风险，将采用新的技术方案或实现工艺，造成研发产品技术状态发生变化，进而对整个仪器研制造成影响。

2.进度风险

一是研发过程反复。研发项目启动时，会根据研发的技术方案和实现工艺来确定产品的实现流程，进而制定研发计划。航天光学遥感器研发类外协项目由于技术新，研发过程容易出现反复，造成项目进度推迟。

二是供方资源冲突，任务扎堆。航天产品的特殊性使得相关单位对外协供方要求较为严格。同时，由于技术新，具备研制能力的供方相对较少，容易出现供方资源冲突的情况。部分项目受到影响，造成项目进度推迟。

三是供方重视程度不够，投入不足。航天光学遥感器产品具有“多品种、小批量、进度需求紧”的特点，供方有时需要大量的资源投入，容易出现供方对项目重视程度不够、投入不足的情况，造成项目进度推迟。

四是供方内部管理差。近年来，一些非常有实力的民营企业也开始参与航天光学遥感器外协配套。各种体制下的企业生产管理模式差别很大，单位内部管理能力参差不齐，容易造成项目进度推迟。

二 航天光学遥感器研发类外协项目的风险评估

为了更好地对风险进行评估，选择风险概率/影响矩阵来对上述风险进行定性评估。通过设置风险概率等级和风险影响等级，可以得出风险的评估结果，具体方法如下。

1.设定风险概率等级

按照风险发生的概率，将风险等级分成5 级，设置相应数值（1、2、3、4、5）。

（1）技术风险和研发进度风险概率等级的设定

1 级：有成熟技术，通过对成熟产品的适当改造即可完成；

2 级：无成熟技术，但有相关技术基础；

3 级：全新技术，国外有2 家以上单位掌握该技术；

4 级：全新技术，国外仅有1 ～2 家单位掌握该技术；

5 级：全新技术，国外也尚在技术研发阶段。

（2）供方资源风险概率等级的设定

在分析供方资源冲突、任务扎堆带来的进度风险之前，需要首先对年度外协任务进行梳理和分析，按照产品的专业和初步指标对任务进行预分配，然后在供方预分配的基础上进行供方资源平衡，最终得出供方资源冲突项目和冲突时间。按照上述结果，设置风险发生概率等级具体情况如下。

1 级：年度任务分析无冲突，且供方各月资源均有一定富裕；

2 级：年度任务分析无冲突，供方资源在某1～2个月存在饱和；

3 级：年度任务分析无冲突，供方资源超过2个月存在饱和，或年度任务分析有冲突，供方资源仅在某1个月存在冲突；

4 级：年度任务有冲突，供方资源冲突仅在2个月内；

5 级：年度任务有冲突，且供方资源冲突超过2个月。

（3）供方重视程度风险概率等级的设定

供方重视程度不够带来的进度风险发生概率等级设置较为复杂，应该区分外协项目是否属于供方的主营专业（或发展战略）：当项目属于供方的主营专业（或发展战略）时，按照上一年度外协项目合同总额占到供方该专业产品产值的百分比来设置风险发生概率等级；当项目不属于供方的主营专业（或发展战略）时，采用本单位的外协项目总合同额占供方的企业总产值的百分比来设置，具体等级情况如下。

1 级：外协项目属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方该专业产值的30%以上；

2 级：外协项目不属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方全年产值的20%以上；

3 级：外协项目属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方该专业产值的15%～30%；或外协项目不属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方全年产值的10%～20%；

4 级：外协项目属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方该专业产值的5%～15%；

5 级：外协项目属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方该专业产值的5%以下；或外协项目不属于供方的主营专业（或发展战略），上一年度外协项目占供方全年产值的10%以下。

（4）供方内部管理风险概率等级的设定

在分析供方内管理能力差带来的进度风险时，主要考虑供方年度考核结果（优、合格、差）。

1 级：连续三年考核结果为优；

2 级：上一年度考核结果为优；

3 级：上一年度考核结果为合格；

4 级：上一年度考核结果为差；

5 级：连续两年考核结果为差。

2.风险影响等级的设定

航天产品的风险概率等级设定采用数值型等级，设置为（1、2、3、4、5）。具体对应的影响如下。1 级：风险发生后，可以通过采取措施消除影响；2 级：对产品质量或进度有影响，但仍满足合同要求；

3 级：对产品质量或进度有影响，可以让步接收，对遥感器系统质量和进度无影响；

4 级：对遥感器系统质量或进度产生影响，但影响较小，用户可以接受；

5 级：对遥感器系统质量或进度产生影响，无法满足用户要求。

3.风险评估结果

根据风险评估结果=风险概率等级×风险影响等级，统计风险评估结果如表1 所示。

三 航天光学遥感器研发类外协项目的风险应对

根据风险评估结果，将风险定义为高风险、中风险和低风险。风险数值在4 以下的项目为低风险。低风险可采取的风险应对包括接受、持续观望。风险数值在16 以上的项目为高风险。高风险项目应立刻停止，并采取其他途径解决。风险数值在4 ～16 之间的为中等风险。中等风险应制订的风险应对措施如下。

1.技术风险的应对

一是提前梳理产品和技术发展需求，组织供方提前开展技术研发。二是采取替代方案。对技术风险较高的项目设计替代方案，降低风险发生后对型号的影响。三是多家研制。选择2 个或多个彼此独立的供方，采取不同的技术路径来完成产品的研发。四是型号研制过程中尽快确定产品技术状态，提前投产样机。五是根据产品特点和实现流程，设定过程技术状态确认和审查环节，如方案、关键部件检验结果等。

2.研发进度风险的应对

按照产品实现流程制订研发专题计划，根据产品的实现流程，与供方共同制订研发专题计划，将风险应对措施和强制检验环节纳入专题计划中。

3.供方资源风险的应对

一是开展年度策划，进行资源平衡。年初根据各型号年度工作策划，开展年度外协管理策划，对外协项目承接单位进行初步分配，用于识别供方资源冲突。通过调整供方承接的任务以及根据供方资源情况、优化型号投产时间等方法，进行供方资源平衡，尽可能消除资源冲突带来的外协项目风险。

二是加强供方资源管理，建立健全供应商体系。一方面，细分合格供方，按照细分专业对供方进行考核，对通过考核的供方授予相关专业合格供方资格。针对供方少，特别是唯一供方的情况，制订专题计划，进行主动拓展。另一方面，实施供方的动态管理，按照外协项目的产品质量、交货期和研制经费，对供方进行年度考核，考核结果为优的供方在下一年度承接任务时将获得优先，考核结果为差的供方，取消供方资质或要求对方进行整改。

4.供方重视程度风险应对

一是与重要供方建立战略合作关系。战略合作单位将获得研究所在相关专业发展上提供的需求牵引和支持，并承诺根据研究所提出的技术发展需求自主开展技术研发和储备。同时，在外协项目研制过程中给予资源支持。

二是精简供方，提高外协项目在供方内部的任务比重。供方并不是越多越好，任务的分散不仅造成管理成本的增加，同时也不容易引起供方足够的重视。因此，需要分析现有供方资源和任务的匹配情况。一般来说，每个细分专业的供方最好为3 家（可根据任务量适当增加）。

5.供方内部管理风险应对

对供方进行考察时，应从科研管理模式、产品保证能力、进度管理能力等方面对供方内部管理能力评定等级（分为优、中、差）。每年年底根据本年度任务完成情况，动态更新评定等级。针对不同等级的供方，应采取不同的管理办法。在组织供方进行研制进展书面反馈时，一般按照外协产品需求的紧迫性，分成日报、周报和月报；内部管理等级为差的供方所承接的外协项目，提高一级书面反馈（即原本月报的项目，改为周报）。在产品保证能力方面，针对供方内部管理等级为差的单位，应针对性地制订外协专题产保要求，协助供方建立专门针对航天光学遥感器研发类外协项目的产保体系，并在项目实施过程中监督检查。在风险分析时，供方内部管理等级为差的外协项目，应提高一级风险发生概率等级。

四 航天光学遥感器研发类外协项目的风险监控

根据外协产品实现流程设置风险监控点，纳入外协项目研制专题计划。根据风险等级的不同，风险监控的内容有所不同：低风险项目主要监控风险评估结果是否有变化，即监控风险发生概率和影响等级是否有变化；中等风险项目在低风险项目风险审计内容基础上，还需要对风险应对措施的有效性进行监控。

风险管理是一个贯穿项目实施全过程的管理工作。成功实现风险管理的关键在于及早策划，积极主动实施。本文以航天光学遥感器研发类外协项目为研究背景，以风险管理方法为理论指导，结合实际管理工作，提出了航天光学遥感器研发类外协项目风险管理的方法，旨在通过对风险实施有效的管理和跟踪，降低航天光学遥感器研发类外协项目风险发生的概率和影响，为航天光学遥感器研制任务的圆满完成奠定良好的基础。近年来，北京空间机电研究所利用这一套风险管理的方法有效地控制了外协产品进度及质量，节点完成率连续多年居同类单位前列。