伪高管的破坏力

少将

有这么一组数据：在国外，一个企业里，真正杰出的高管只有 21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。对于团队来说，遇到真高管，那是如鱼得水。但遇到伪高管，那就有力使不出了，甚至会导致团队崩溃、人才离职。

伪高管有3个特征。

1.热爱表演

伪高管最喜欢干的事是什么？是开会。

开会，当然是一件重要的事。但伪高管们的“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。

比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。心血来潮召集一批人去开会，去了才发现会议内容跟一些人的工作无关。长篇大论又无结果的会议，共识，没有达成；解决方案，没有形成；责任人，时间节点……全都没有。

德鲁克说，那些真的懂如何开会的人，会花更多时间和精力，去准备会议，而不是去开会。缺乏准备的会议，自然冗长又低效，浪费了员工的时间和精力。

开会的成本，真的很高，它会让所有人停下正在做的事。高效的会议，产出能覆盖甚至大于成本。但伪高管们的会议，产出低于成本。他们不是为了协调工作或解决问题，是为了存在感。

多少公司，就这样被掏空了组织力。

2.不思考，不走心

伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，总说以前是怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的资历、经验说事。

有经验当然好，没有项目经验也很难直接成为高管。但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，就是经验主义了。

市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？伪高管们，懒得去思考细节，去洞察现状，去学习管理知识，去更新管理实践。他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！

只懂得执行的伪高管，就像一名参谋主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但這不是他应该干的事。

越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。

3.精致的利己主义者

伪高管通常心胸狭窄，精致利己。他们最关注的，不是目标、成果，而是权力。能力强的人，他们不喜欢。依附他们的人，他们才喜欢。一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。长此以往，能力强的人只能选择离职。

英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。

第一条，申请退职，把位子让给能干的人；第二条，找一个能干的人，来协助自己；第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。

对于伪高管来说，第三条路成了最合适的路。

如此类推下去，组织就会变成机构臃肿、人浮于事、效率低下的体系。这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。

那么，“真高管”到底是怎样的呢？

那些在所辖领域内，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人，我们称之为真高管。

其核心特点是职责/角色四合一。用一个公式来说，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。

从角色角度打个比喻来说：

一个真高管，经常要做工兵、狙击手（操作人员、专业技术人员）；很多时候又得变成班长（一线管理者，得带人一起干活）；也要当连长和指导员（协调目标及行动，发展骨干人才，指导他人带团队，做思想工作）；还要当团长（制定目标和战术，提升组织能力，参与战略共谋）。

要求确实很高。但也只有真高管，才能做出好公司。

来源|笔记侠（ID：Notesman）