看见中国商业新增量

沈帅波

无糖茶饮是哪一个品牌最先开始推出的？伊藤园。在中国，虽然其名号没有三得利响，但它是最早发现无糖茶饮赛道的。现在，伊藤园在日本是无糖茶饮的绝对头部品牌，但不是独占市场，因为快消品不可能一家独大。

中国排名第一的便利店是谁？答案是美宜佳。4年前，这个答案是中石化易捷；但现在，美宜佳有3万家店，成为了中国TOP 1的便利店。中国历史上首次便利店渠道突破3万家，这是一个里程碑式的节点。

全球市场上，便利店在很多国家已经成了最核心的流量入口。美宜佳成立之初，就选择了下沉市场战略。所以不能仅仅把美宜佳当作一个便利店，本质上它是做供应链，做的是卖货生意。其特许加盟模式门槛低，不收取销售分成，但货品统一采购，所有人都通过它的供应链去供货。

明牌时代

一个基本判断

目前全中国有60万家奶茶店，但拥有品牌的只有20万家，依然有40万家类似于“xx的店”的奶茶店。除奶茶店外，服装品类白牌率高达85%。

与此同时，在中国市场长期使用沐浴露和洗发水的用户不超过50%，7亿人仍在使用基于皂基的产品。洗发水的竞争对手，是更高端的洗发水吗？不，它有可能只是一块肥皂。

海飞丝和飘柔在中国一年卖出100多亿元，但它仍不敢轻易涨价。如果洗发水、沐浴露都没有普及，那么电动牙刷在中国的普及率呢？不到10%。如果电动牙刷达到10%，就意味着中国14亿人里，有1.4亿在用电动牙刷，如果我们再要提高10个点，也就是说会新增1.4亿人。

哪怕大家都知道的大众品牌，其实在广大的中国依然属于消费升级。

基于这些问题和数字可以看到，虽然我们已经进入存量时代，但在局部很多点上，我们的解题思路往往可能是基于另外一個角度。这一轮以提高价格和更高需求为主的新消费，为什么做不起来？因为它走入了一个更窄的市场。

明牌时代到来

明牌时代最明显的变化，就是新的渠道、新的工具所带来的红利不会超过一个季度，且很快会进入成本上升的趋势通道。

当你知道一个新的能赚钱的事情，同行最多也只是比你晚几个月，绝不会出现你知道了别人不知道，然后隔好几年的情况，这就是明牌时代的一个重要变化。

拿护肤品的成分来说，过去你拥有一款成分，能吃到的“时间差”是很长的，而今天一款成分很快就会在竞品里出现，中间时差不超过6个月，且品牌很可能会在3个月里掀起一场剧烈的价格战，把价格打到大众水平。同时，你跟消费者间的信息也变得极度对称，概念失效，利差变得很短。

从企业竞争和消费者两个维度来看，我们都已明确进入了明牌时代。明牌时代考验的是钝感力、执行力、持久力和战略定力。企业需要的不是天天学习，而是明确战略后，要有钝感力，不能因为今天方法无效，明天就不用了，然后重新使用新的方法。

打好不具备的明牌

别人跟你打的是明牌，还是你不具备的明牌，这时候该怎么办？

比如，中国白酒市场已达万亿级规模，由多个千亿级企业和十几个百亿级企业，以及大量小散酒企组成。但绝大多数能做到百亿级的酒厂，都有几百年历史故事。没有百年历史，如何成为一个百亿级酒企？

（1）山崎威士忌的几代叙事

日本威士忌在诞生之初也被认为是一个低端替代品，当时大家都认为苏格兰威士忌是最好的。

那山崎是如何破局的呢？答案就是几代人不停去做稀缺性、差异化以及独特的故事叙述。比如，日本战后崛起那几年，它主打民族骄傲；针对生活节奏变快，以及年轻人不愿意喝酒的问题，它推出嗨爆，通过把威士忌跟饮料兑在一起，使高度酒低度化，俘获年轻人。

山崎抓住一系列机会，培育了自己的消费人群，陪伴一群人长大，成就了自己的历史。有了历史之后，它又去做酒类细分，抓住更多的人。现在山崎最贵的“山崎50年”，13年里价格翻了48倍。

（2）毛铺的“四高一宽”

劲酒也是中国酒业的独特样本，在中国保健酒里一家独大，这个行当拿掉它，就消失了98%的市场。“劲酒虽好，不要贪杯哦”这句话火遍大江南北，但劲酒能做这么多年，靠的不仅是一句广告语，还有其独特的定位以及核心用户持久的黏性。

细分品类做到一家独大后，劲酒孵化了一个全新品牌—毛铺。毛铺的成功在于5点：

第一，渠道高渗透。在湖北几乎每一家餐厅、超市、便利店，你都能看到毛铺。

第二，理念高维度。在浓香、酱香、清香的传统分类里，大家都已经经营了几十甚至几百年，很难去做。毛铺把自己拎出来去做草本酒，最早以苦荞荞麦为主要成分，主打健康白酒，现在战略升级做了年份酒。这样就做到了覆盖全场景、全价格段，自饮独酌，吃个小烧烤，你可以喝草本荞酒；过节送礼，可以选择草本年份酒。为什么送毛铺？因为它主打健康白酒，是草本浆。产品定位必须要有一个理念，且理念一定是拔高的。

第三，技术高含量。光理念拔高技术不行，只能是“智商税”，你必须在工艺上进行迭代。

第四，产品高品质。很多人第一次喝它并不是看广告，而是在烧烤店、饭店里试一试，试下来觉得不错可能就转化成了长期顾客。

第五，价格宽覆盖。再做一个酒中茅台是不现实的，你必须价格宽覆盖，从100元的金荞到800元的草本12年都有覆盖，才能支撑庞大的网络销售，以及整个酒的生产。

也许不是每个企业都具备这5点，但你总能找到5个企业讲其中的任何一点。明牌时代，重要的不是你提出一个全新的白酒销售方式，而是你参透本质，坚守下去，才有可能做成新的百亿级酒企。

综合性的胜利

你可能认为，瑞幸就是营销做得好，锅圈就是开店速度快，拼多多就是靠“砍一刀”，比亚迪卖得好是因为价格便宜。这些都对，但不是企业做到品类第一的唯一原因。

本质上任何一种长期的成功，都是一种综合性的胜利。如果产品和业务的短板很明显，纵使长板再长，也很难持续稳定增长。

（1）二手市场：经济和城市活力晴雨表

互联网很多领域都有互相角力的TOP 2，但阿里系里有个独特的存在—闲鱼，它占据了二手市场90%的份额，对它来说，排名第二的公司基本没有威胁性。

闲鱼上90%的用户都是年轻人，上面很多数据能够体现今天中国消费者的变化。

咖啡机搜索量在闲鱼上新增了146%，空气炸锅搜索量增加41%，这意味着大家正在追求一种更小确幸的生活。今年春节后，厦门、西安、成都、苏州、南京、长沙这几个城市租房人数增长很快。有流入就有流出，媒体热议很多人可能是从一线城市流出的。这些流入的城市基本是一些宜居的中心城市，也就是说年轻人离开超一线城市，可能会前往自己所属地区的中心城市。

城市里面，每当一个人要离开，他可能就会变卖一些东西。一手市场不能单独反映出中国经济的真实情况，需结合二手市场统筹来看。

（2）锅圈供应链成功的奥秘

首先，抓住最大公约数“好吃不贵”。锅圈的标语虽叫好吃不贵，但它理解的好吃是稳定，味道标准化。

其次，独特的团队底层基因。锅圈的团队最早是开夜市海鲜大排档的，一年中可能只能开半年（夏季春季），冬季就没生意了。为了冬季团队有活干，他们就搞了一个火锅店叫小板凳，慢慢掌握供应链，然后开始做零售，目前已经做了7年。

然后，规模带来了低成本杠杆以及数字化、数智化。当你有1万家店时，你就不能单纯靠理想去驱动了，要靠管理、数字化驱动。而数字化第一步是把所有东西放到线上，通过线上去管理；然后是智能化，通过预测供应、仓储、物流降低成本。

最后，建立共生的供应链网络。锅圈有一个原则叫在原有该品类供应商不犯错的情况下，绝对不换供应商，这给了供应商非常强的安全感。

孤独经济

当每个人都很孤独时，孤独反而变成了一种生产力。

据民政部数据统计，截至2020年底国内单身成年人数超2.4亿。据统计，到2021年底有约9 200万人独居。过去有个词叫独居老人，现在有个词叫独居青年。

据推算，到2035年日本单身率将达到48%，近一半的人面临独自生活；报告显示，韩国2019年独居家庭数量已占韩国家庭总数的29.8%，每3个家庭就有1个家庭是自己一个人过。

我们认为孤独经济是工业化和城市化的产物，且呈下沉趋势。有非常多的年轻人离开一二线城市，把这种生活方式带回老家，进行了普及。而孤独经济衍生出的，就是基于个人的消费场景，衣食住行几乎每一部分都可以重新去做。

日本知名拉面店“一兰拉面”，店里每张桌子都是一格一格的，像在考试一样。你不需要应对周边任何人的视线、攀谈，可以完全沉浸在自己的世界里吃一碗面。同样的，包括自嗨锅、呷哺呷哺火锅都是这类模式。过去在中国市场，这只是被理解为一种快餐文化，但今天你可以从单身经济的角度去理解它。

再比如电视机，很多家庭说客厅要去电视化，这同样也是一种家庭小单元化的具体体现。虽然电视机卖不动了，但适合独居人士的小型家电越卖越好，如迷你电饭煲、榨汁机、小容量洗衣机等。

事实上，为排解孤独，很多人愿意通过花钱来与社会建立连接。单身人群在服饰美容、休闲娱乐这两个维度，愿意花更多的钱来实现个人的保值增值。同时，由于情感上的孤独，还衍生出了宠物的陪伴需求，以及未来激增的养老需求。

老龄经济

我们需要从产品、服务、场景、需求和人群的全维度，解题老龄经济。通过生存、生活、精神3种维度去划分老龄产品，从左至右是一个升维的过程，生存好才能有生活，然后才有精神属性追求。

从当前中国来看，该领域仍处于市场参与者不断涌入阶段。近两年，由于更多人对老年人产品的期待，零售创新也形成了某种共识，我们认为未来会出现专门为老人而生的门店集合店。

案例1：老年版“迪士尼”—蒲公英介护管理中心

在日本，有一家叫蒲公英介护管理中心的机构，可作参考。

首先，与传统24小时托管制养老院不同，这是一家日间养老院。可以把它理解为“老人托儿所”，晚上是需要老人回家的。养老院有近千名员工，其中正职员工不到百名，剩下全是兼职，日均能服务250多名老人。

其次，护理中心开发了一套独有的“蒲公英SAMILE”管理系统。每项服务围绕身心健康、身体动作、自立、生活、享受5个维度提升老人的日常生活质量。

然后，发明了一种只在养老院里流通的货币“Seed”。老人刚来能领到5 000的Seed，之后每完成一项任务如自己洗脸、刮胡子等就可以持续赚钱，将其用于买零食或参加活动。

最后，院内设立了员工托儿所。蒲公英招募的兼职员工多是住在周邊的全职妈妈，员工照顾老人，机构照顾孩子，形成了某种程度的内循环，有效降低了人工成本，同时解决了员工的顾虑。

养老机构其实需要理念创新，父母老了之后，不只是生存，还存在大量社交、身心愉悦等诉求。我们只有真正站在用户角度思考问题，才能找到真正好的产品组合模式。

案例2：中老年休闲服务一条龙—Koshidaka集团

KTV正成为“夕阳产业”。据美团数据，2021年上半年量贩式KTV老年用户增长迅速，60-70岁老人增长29%，70-80岁老人增长100%，而18-21岁年轻人负增长13.4%。对老人而言，KTV是一种消费升级体验，是一种全新的产业。

日本的Koshidaka集团，旗下卡拉OK、练歌房、健身房、热浴温泉全是针对中老年人开发的，其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房收入占其营收的96%。

它到底有哪些创新？先来看卡拉OK。

第一，中老年人群特色晨歌、禁煙服务。老年人起得早，所以店是早上营业，老人大多不吸烟，所以禁烟；

第二，提供午餐餐饮服务。中午提供午餐，且单独收费，以前KTV主要靠卖酒和果盘赚钱，现在变成一个好吃的KTV了；

第三，入门门槛低。会员费仅200日元/人；

第四，地点扩张。店面从小城市转移到消费力强的中心城市和商圈。

实际上，国内一些KTV也进行了一定程度的适老化改造，如温莎KTV推出老年团购，200元能唱3次歌，每家店有102间房，白天开房率能达到80%；米乐星KTV，买“夕阳红”老年卡就送鸡蛋。

再来看Curves老年健身房，其不仅会员费低，加盟门槛也很低。店面平均只有115平方米，前期投入远低于大型综合健身房。店里没有镜子，从员工到客户全是女性，消费者可以在无压环境中，放飞自我。同时，把私教模式拿掉，基本都是健身操团课。年轻人去健身可能希望减肥、增肌，但当上了年纪，主要就想健康和养生，所以它不给老人推销帕梅拉，而是做30分钟左右的活血健康操。

所以健身房真的没有需求吗？是有的，但中国一线城市已经过了办一张卡就希望健身房全是器材的阶段，而是逐渐进入到有针对性、定制化的付费模式。

此外，商场人流量逐年递减，去的人也变成了目的性流量。过去你看完电影或许还想在楼下逛一逛，但现在很多人看完电影就回家了。现在我们必须培养习惯性的目的性流量，而不是指望商场给你提供随机流量。

试想如果一个商场周围60%的人都是老年人，里面卖的却都是针对年轻人的产品，你觉得商场能有希望吗？肯定是没有的。

案例3：从被动老龄化到积极适老化—永旺葛西店

永旺是日本TOP 5的零售集团，葛西是个地名，相当于上海普陀区，片区40%以上都是老年人。永旺葛西店于1982年开业，2013年从被迫老龄化到积极适老化改造。

现商场每年服务超过110万用户，客流量平均15万/月，老年客群占比70%，且一个老人平均一天停留3小时，单店营收超8 000万美元，开业口号叫“人生后半场才有趣”。商场一共4层楼，其中第4楼进行了深度改造，被称为G.G Mall（Grand Generations Mall，老年购物中心）。

我们总结了永旺葛西店成功的4大秘诀：

第一，调整营业时间。绝大多数商场开业时间是9：30-10：00，永旺葛西针对老年人作息，将4楼文化中心和1楼超市改成早上7：00营业。老人可以早上去4楼跳操，跳操打卡后的积分到楼下超市消费可打折。

第二，定制营销活动。每天7-9点设置早鸟价，每月15号是“G.G感谢日”，55岁以上顾客可享5%折扣，且年龄越大对应卡的折扣越多。

第三，定制服务和产品。商场进行了深度改造，如购物车减重30%，做成万向轮，且每辆车会有个弯钩，用来悬挂老人的拐杖；再比如食品改变包装设计，小份装、少油少盐更适合老年人体质。等买完东西，还可以填一个地址，商场会配送到家。

第四，社群化经营。店里会放老年人年轻时的经典歌曲，形成精神共鸣，同时设置大量自动饮水装置和杯子，方便老人随时随地吃药。另外4楼有大量娱乐活动，包括围棋、瑜伽、跳舞、戏剧、料理、摄影等供老年人体验。

由于进入深度老龄化社会，日本便利店也面临着巨大变革。

案例4：便利店成为老年人主阵地—日本7-ELEVEN（7-11）

日本7-ELEVEN便利店，1993年50岁以上用户占比为10%；2013年比例上升为30%；现已接近一半。

当中国便利店的设计还围绕CBD（中央商务区）展开时，日本便利店已经在围绕老年人展开了。不仅消费者老龄化，日本便利店店长也老龄化了，40岁以上店长占据7-ELEVEN店长总量的60%～70%。

另外，日本便利店还成为社区养老的重要入口，并添加了多种服务，如可以在里面办保险、买基础药妆、交水电费等。

在日本，零售店总量逐年下降，但便利店总量逐年上升，已成为日本第二大零售业态，可能未来不久会变成第一大业态。

疗愈经济

疗愈经济，是社会变迁带来的需求变化和场景变革。我们认为各种解压玩具、萌宠、漫画IP、流行音乐、电影、文学小说、SPA、冥想、露营等都属于广泛意义上的疗愈经济。

疗愈经济是一种精神上的“轻医美”。

案例1：IP与快乐星球—奥特曼为什么长久不衰

说到疗愈经济，一个重要内容就是IP。靠传递负能量和焦虑形成不了长期IP，但凡能做长久的IP，都必须提供正向的情感输出，提供的正向情感越丰富，层次越多，周期越长。

日本IP的经典之一—奥特曼，我们小时候看，现在的小朋友还爱看，因为它是与时俱进的。奥特曼传递了6大正能量：正义感、成就感、力量感、责任感、勇敢和大爱，其一直与观众共成长，制作不断精进。

奥特曼的火爆也催生了奥特曼卡片，小朋友们借此营造出一种卡片社交。

伟大的复利

形成复利，必须得有品牌。这几年大家都在做品牌年轻化，但品牌要做的不是年轻化，而是年轻感。

年轻的潮流像风，一吹就过，而品牌最重要的是既要有年轻感，又要有持久力。品牌要进行资产累积，做人群洞察，扩大用户群体。

有一些传统公司问我，特斯拉在怎么玩？特斯拉刚推出时，特地把价格标成100多万元，当它被定义为一种玩具时，续航短或其他问题，目标用户是可以接受的，因为它是一种玩具和身份的标志。但当特斯拉要普及时，必须快速降价，以获得更大的市场。

特斯拉一直在维持它的品牌势能，给用户一种心智—开了特斯拉，我就是极客先锋。

奢侈酒店和超奢侈酒店的区别是什么？

我认为区别在很多软性的角度。例如，同样是凯悦集团的酒店，奢华品牌柏悦，一个房间可能在6个位置放置了矿泉水，总矿泉水数量可能达到10瓶；商务品牌茂悦可能是6瓶、凯悦可能是4瓶；基础品牌嘉轩可能就2瓶。其实，酒店里放10瓶水的成本并不高，但这是一种服务细节，让矿泉水触手可及。

类似情况也发生在航空业。在民航总局的定义里，1年飞4次就属于“常旅客”；在航空公司的定义里，可能是1年飞8次。有一些航空需求非常频繁的“空中飞人”，可能一年要飞100次，这样的一个用户就抵得上几十个普通用户，所以如何把这一群人留在自己的体系里，是最重要的营销动作。

东航就靠“一碗面”，留下了很多精英旅客。最早的时候，航司贵宾室只提供泡面、面包等简单餐食，东航率先推出面条，吸引了大量常旅客。

东航的一碗面条，虽然只是细节变化，但却成为了大量用户选择东航的原因。细节已经成为品牌的一部分，甚至比拍很多宣传片更有效。

所有的品牌，都在强调做社交货币。在社交货币这一点上，“被认可感”权重很高。被认可感，又跟广告投放量和知名度相关，我们认为今天要先有用户基数才有品牌，没有用户规模就没有所谓心智。

从全球经验来看，单一品牌也许可以穿越周期，但绝不可能在每一个周期都是领跑者，只有品牌矩阵思维才能形成资产包。

安踏就是一个从单体品牌穿越到集团化品牌管理公司的标杆。

我们把安踏和阿迪、耐克进行对比，耐克和阿迪达斯旗下的品牌是有梯度和品类划分的，安踏自己的品牌基因难以实现全品类布局，于是通过收购和子品牌完成了这样的布局。

目前，安踏有大众运动、运动生活、专业运动、户外运动、运动时尚、运动轻奢几个模块。从ANTA、ANTA kids（安踏童装品牌）这样的大众品牌，到始祖鸟、Salomon（萨洛蒙）等专业运动和运动轻奢品牌，价格中位数逐渐递增、专业度逐渐升高，同时受众面逐渐减少。

安踏的布局和兼并，达成了对冲市场风险的目标。穿越周期的一定是品牌矩阵，而不是靠单个品牌完成的。

5年前，lululemon（露露乐蒙）和安德玛是女装和男装里可以对标的品牌。如今，lululemon做成了所有人的lululemon，而安德玛依旧是健身教练的安德玛。

原因在于，lululemon在市场和品牌基因中找到了最大公约数，在生活和专业间找到了一个平衡。与此同时，安德玛在专业的路上越走越远。

当你比较专业时，吸引的是消费者；当你过度专业时，你只能吸引同行。

1998年，lululemon创立；2000年，在加拿大温哥华一间瑜伽工作室旁开了第一家店，通过免费向这家工作室的教练提供瑜伽裤，找到了第一批目标用户；2013推出男装，2019年推出街头品牌Lab，2022年推出鞋履和徒步系列。

可以发现，lululemon逐渐不再等于“瑜伽”，而是一种高端的生活方式。所以，在中国做生意要以专业和“发烧”出发，才能锚定高端；迅速将自己的商品和高端画上等号后，又要形成自己的产品生态，变成生活方式类的综合品牌。

这个世界正在分化，一头要做品牌，一头要打折。我们过去所接触的大部分是“软折扣”，今天已经进入了“硬折扣”时代。

什么是硬折扣？即通过成本压制和效率重组，直接降低商品价格。说到硬折扣，必须说到德国零售巨头—ALDI（奥乐齐）。

ALDI在国内仿佛做的是中产的消费升级，但它在欧洲做的其实是中产的硬折扣。其90%的产品是自有贴牌，所以它有极低的进货成本。同时，为了降低运营成本，ALDI有4大手段：

1. 在城镇周边开小型门店，而不是開在大型商圈的大型店；

2. 门店统一品类，保留少量SKU。与沃尔玛相比，ALDI的SKU是1 800个，沃尔玛是12万个，但ALDI单个SKU平均年销售额高达5 000万美元，沃尔玛为400万美元。ALDI用更少的SKU、更极致的供应链降低了单个产品的成本；

3. 人力方面，ALDI将员工工资提升1.5倍，但1个员工要干2个人的活；

4. 用纸箱代替货架陈列，用户上门自提货品，降低用户成本。

ALDI在全球尤其是中国寻找生产商，进行贴牌生产，为顾客提供不附加品牌溢价等其他任何费用的“裸体”产品。事实上，很多产品不一定需要品牌，如厕纸、棉签、牙签等，很多人并不会关注它们的品牌，或当价格差足够大时，消费者是可以忽略品牌的，所以ALDI尽可能把更多商品切换成自有品牌。

但有10%的商品是无法替换成自有品牌的，如可乐、口香糖等，因为有些品牌已经在其所在品类占据了消费者心智，甚至品牌已经等同于品类。

中国最大的修脚店有7 000家连锁直管门店，而中国80多个千店餐饮品牌，其中靠直营的不超过10个。这家修脚公司就是“郑远元”，这也是他们老板的名字。

2022年，郑远元集团生态产值达98.9亿元，解决了6万人的就业，带动家乡脱贫致富。

郑远元从2003年开始摆摊修脚，2年后用第一桶金开了第一家修脚店，2007年正式注册了连锁有限公司。其厉害之处在于，他卖的不是“洗脚”，洗脚只是一个流量入口。人到中年脚部经常会出现一些问题，如甲沟炎、灰指甲、脚气……如果去其他足浴店，可能洗脚就要300元，去郑远元可能只需要八九十元，“钩子单”把消费者吸引进去后，如发现有脚气，就要花几百元买药，药可以像年轻人存酒一样存在店里。

除了终端，郑远元还向上游延伸，药品自研，建立了完备的供应链。同时和家乡政府合作扶贫项目，政府出资建培训学校，培训不收培训费，甚至派村干部挨家挨户招募学员。学员学成后输送到郑远元店里，有些学员选择自立门户开店，也会在郑远元这里进货。

修脚店、研究院、药业、电商……组成了郑远元近100亿元生态产值。

短视频时代，为什么大品牌还在高铁站打广告？有3点非常重要：

第一，对进入该地区用户的心智占领。绝大多数人出行是不坐飞机的，1 000公里出行范围之内，高铁替代民航效果最明显。高铁是一个具有全民属性的超级网络，绝大多数的人他到达一个地方，看到的第一个广告就是高铁广告。

第二，对品牌经销商的信心支撑。很多品牌的高铁广告不单纯是做给用户看，还做给经销商看。

第三，区域型巨头锁死市场的武器。区域性巨头锁死市场，靠的是在地方上进行全方位的投放。

江苏有一个品牌叫今世缘酒业，一年80亿元营业额，93%都来自江苏省内，省外只占7%。江苏省的所有省级高速公路上几乎都是今世缘刷屏的广告，高铁站都有今世缘的广告，这是在一个局部市场里绝对领先的品牌。

可以想象一下，如果你所经的路程不是在高铁就是在高速，你看到的广告约等于在你世界里的“顶流”品牌，这是我们理解的高铁网络的价值。

第二曲线

每个人都需要一次又一次再出发，企业也是。所以我们要找到自己的护城河，要有自己的能力辐射范围。

戴森不是一家小家电公司，戴森的利器是数以万计的马达专利，它认为自己是以马达专利技术为核心的科技硬件公司，电吹风只是其马达的一种应用方式，吸尘器、电风扇也是。其发展策略并不是想象中的品类扩张，而是以马达为核心的硬件应用场景的扩张。这对企业和品牌非常重要，想要突破天花板就必须明白自己能力的辐射范围在哪里。

同样的，杰士邦也不只提供安全套，它认为自己提供的是玻尿酸全品类、延时全品类解决方案，所以形成了男性健康药品、私处护理、安全套一体的两性健康全品类。其安全套业务在保持增长的情况下，占公司GMV比例在逐步降低，私处护理、延时业务、药品等品类快速增长。

当技术迭代与市场接受度的奇点来临时，上一代产品的任何广告和销售方式都显得格外无力。不是每一个企业都能一次又一次抓住自己的新机遇，还需要非常多的巧合。

微软是如何逆风翻盘的？

10年前我入行时，有一家公司被各大商学院列为跟诺基亚一样衰老的负面案例；10年后的今天，它又重新被列为一个经典商业案例。它就是微软。

（1）低谷

2013年，微软市值从6 000亿美元跌至2000亿美元，跌出了当时的科技巨头第一阵营。那时大家追捧谷歌、Facebook（现更名为Meta），微软被大家称为是落后时代的产品。

当时PC时代已进入转折，PC出货量一年仅8 000万台左右，而当时全球智能设备出货量已达2亿台，PC被智能产品甩开了一个身位。

（2）业务转型

当时大家认为微软帝国就将崩溃，而纳德拉上台，对微软的使命进行了重新发掘。

比尔·盖茨在微软提出的使命是让每一个桌面上都有一台Windows，这个梦想其实在2013年已经实现了。但它是一个闭环的东西，Windows上能用Office，Mac（苹果电脑）上没有Office，很多人又不会用Keynote和Numbers（苹果公司开发的演示幻灯片应用软件和电子表单应用程序）这些软件。

纳德拉上台后，首先改弃了在手机上再造一个Windows的梦想，用户不需要第三个手机操作系统；同时，微软逐渐开始对Windows免费，Windows 10发布后，开始采用限时免费升级；最后，Microsoft开始与Windows脱钩，Office、Outlook等软件开始在老竞争对手iOS和Android系统上面支持，這是它走向开放的一个重要转折点和标志。

（3）业务创新

与此同时，微软开始全力打造云业务。当时欧美市场云业务第一大巨头是亚马逊旗下的AWS，但其做的是中小企业市场，微软做的是一个新的巨量市场—行政和巨型企业市场，技术难度较高。

此外，ChatGPT暴火之前，微软一直在为其母公司Open Al提供超大的GPU集群，不断加大对Open AI的持续投入。

目前，微软必应借助AI，实现了在搜索领域市场份额的快速增长。借助AI技术对传统搜索进行深度改造，从本质上来讲，它改变了传统搜索的底层逻辑，让搜索本身从一个以用户为主导的存在，变成了一个用户与AI彼此互动的存在。

基于此，微软市值重回巅峰，超越谷歌成为全球第一大科技公司。

OATLY在中国的再造

中国人对植物基没什么概念，认为不就是豆浆吗，为什么卖这么贵，这是不是“智商税”？在中国，环保对很多人而言不是一个刚需，所以植物基在中国推广不应以环保方式出现，而要以社交货币出现。

OATLY进入中国，最早是进入星巴克的渠道，燕麦奶打底的咖啡每杯贵3元，从而铺开了量，并且传递了一个信号，就是燕麦奶应该更贵。而后进入精品咖啡渠道，跟着进行深度改造，做了茶饮大师。

今天你在中国的头部奶茶店，都能看到基于燕麦奶的奶茶。逐渐地，它又从燕麦奶做成了雪糕、燕麦粥，这是一个To C的品类扩张。

所以，OATLY在中国做成了一个跟在欧美市场完全不一样的品牌，它是基于中国独特的茶饮市场、社交货币市场、冰激凌市场、雪糕市场、燕麦粥市场而重新定义的产品。