教育数字化转型推动大学内部治理现代化的逻辑进路

杜彬恒　曹心怡

摘 要：教育数字化转型是一场深刻教育革命，推动大学内部治理颠覆性变革。教育数字化转型赋能大学内部治理现代化是一个复杂的实践过程，必须遵循数字逻辑、推动数字变革、加快数字构建，始终坚持价值理性和工具理性统一，加强顶层设计、推进基础建设、形塑认知共识，完善数字治理结构和技术支撑，整体性提高大学内部治理效能。

关键词：教育数字化；大学内部治理；现代化；逻辑进路

教育数字化转型是一场由数字技术发展带来的教育颠覆式变革[1]，是教育适应科技革命和社会变迁的战略抉择。党的二十大报告指出，“推进教育数字化，建设全民终身学习的学习型社会、学习型大国。”[2]数字化转型是世界范围内教育转型的重要载体和方向，是开启中国式现代化教育发展新形态的“金钥匙”，也是赋能教育治理走向现代化的动力源。教育数字化转型蕴含了技术层面的“智能化”、业务层面的“业务形态创新、教育组织重塑”和人本层面的“支撑更高层次的生命成长”。[3]教育数字化转型内涵是全面的、影响是深远的，数字技术革新、系统组织创新、人力发展作为教育数字化转型内驱动力，加速了数字技术与教育应用的深度融合，激发了教育系统变革活力，促进了师生信息素养的提升[4]。教育数字化转型也深刻影响着大学内部治理的理念逻辑和实践路径，是大学内部治理走向现代化的关键支撑，赋予大学内部治理变革的广阔前景和强劲动力。那么，数字化转型何以推动大学内部治理现代化？其内在逻辑、作用机制和实现路径是什么？要科学回答这些基础性理论问题和实践问题，其关键还是要以数字化转型作为逻辑起点，紧扣数字化转型的本质特征和实践要求，着力揭示大学内部治理现代化的数字逻辑、数字变革和数字构建。

大学内部治理现代化的数字逻辑

技术并不存在于社会结构之外，而是嵌入到社会系统中，与社会领域高度交织在一起[5]。数字化转型对大学内部治理影响本质是，人工智能、大数据等新技术广泛应用推动大学内部治理高效化、精准化、智能化，实现业务协同、流程优化、结构重塑、精准管理，从而更好提升大学教育管理效率和教育决策科学化水平。

第一，资源管理数字化促进治理精准化。清晰准确的资源管理是大学内部科学决策、有效治理的前提基础和关键条件。大学发展资源丰富多样，不仅包括学生资源、教师资源、教学资源、科研资源、空间资源、文化资源等，而且包括政策资源、校友资源、社会资源等。推进资源管理数字化可以实现资源管理精准化，通过开发建设完善资源管理系统平台，能够使学校决策层全面、系统、精准掌握发展资源的数量、结构、类型、层次和变化及趋势。推动资源管理数字化可以实现资源管理可视化，通过建立全覆盖公共资源管理平台和监测系统，能够及时掌握学校各类发展资源的运行情况、动态数据和即时状态。推动资源管理数字化可以实现资源管理人性化，通过分领域、专业化、协同性获取和分析学校发展资源数据，按照决策需求和运行要求进行智能计算、精准推送，有效满足学校管理层、教师、学生和校友等不同主体决策需要。大学资源管理数字化正是聚焦大学内部治理基础阶段，将数字要素嵌入大学资源管理环节，实现资源管理精准化、可视化和动态化，为大学内部治理现代化奠定基础、创造条件、提供支撑。

第二，决策机制智能化促进治理科学化。科学决策是大学内部治理现代化的首要前提和关键环节，决策质量直接决定大学内部治理的质量和效能。数字化转型实现大学内部决策建立最强数字化大脑。数字化大脑建设能够提供基于大数据的教育治理分析，促进传统教育治理理念转变，拓展教育质量监督手段，有力推动高等教育治理能力现代化[6]。最强数字化大脑最直接表现是实现大学内部决策机制场景化。决策机制场景化，主要有三个方面优势：一是适应学校发展目标要求。数字化大脑可以通过场景模拟、精准计算、趋势预测，科学描绘大学发展战略构想和发展蓝图，可以让大学内部决策者及相关者清晰看到大学发展目标、发展思路和发展任务。二是适应学校发展实践基础。科学精准掌握大学发展实践基础是实现科学高效决策的前提和基础。数字化大脑可以通过数据仓库、资源台账、数据计算，全面掌握学校发展资源的数量、结构、质量及比较优势，深刻把握学校发展实践的基本底数、发展动态和发展趋势。三是适应学校发展基本规律。遵循发展基本规律是实现高质量发展的基本遵循，大学高质量发展也不例外。大学作为以知识生产、知识传播、知识转移为核心使命的特殊社会组织，其发展规律极其复杂。最强数字大脑可以运用数字工具，遵循大学建设发展的基本规律，厘清大学内部决策的基本准则和技术路线，为高校建设发展提供遵循。

第三，治理主体多元化促进效能现代化。大学内部治理体系和治理能力现代化要着眼于技术融合、业务融合、数据融合，达到跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同治理目标。要实现协同共治，需要大学内部不同主体共同参与，需要大学外部有关力量协同支撑，最终实现不同治理主体的有效互动和开放协作。一是促进大学内部治理公共利益最大化。数字化转型促进大学内部治理突破科层制局限和组织结构阻隔，实现多主体信息共享、直接对话、增进互信、协商共治，让不同主体充分表达各自立场观点和利益关切，促进不同主体局部利益向公共利益转移，最终实现个体利益和公共利益有机统一。二是促进大学内部治理結构再优化。治理工具的创新是大学内部治理走向精准化的重要前提和关键要素。大学内部治理结构是“纵横交织”的治理结构，具有独立性、封闭性、分散性和秩序性等显著特征。教育数字化转型促进大学内部治理结构得到进一步优化，以数据的精准分析促进治理结构精准高效，以数据的开放共享促进治理过程开放透明，以数据的深度挖掘促进治理实践科学理性，以数据的赋能驱动促进治理准则完善。三是促进大学内部治理组织边界新突破。大学具有相对独立的组织体系和独特的治理逻辑。数字化转型促进大学内部治理突破原有组织边界，整合政府、社会、媒体、智库等不同主体有机参与大学内部治理，建立统一数据平台和交换通道，推动数据的互通共享和价值链接，从而促进大学内部治理效能进阶。

大学内部治理现代化的数字变革

大学治理现代化必须坚持人的现代化和制度现代化相统一，才能真正提高治理效能、达到善治目标、实现卓越发展[7]。教育数字化转型赋能大学内部治理现代化是一个极其复杂的变革过程。从价值逻辑来看，主要体现为塑造数据思维、重构价值认知、超越技术理性和实现特色发展[8]。从实践逻辑来看，主要表现为促进治理理念变革、治理能力建设和治理模式重构。

第一，理念变革：从“管理取向”向“服务导向”转型。从管理到服务是大学内部治理现代化理念变革的题中之义，也是大学内部治理回归本位、走向未来的价值引领。教育数字化转型为大学内部治理理念变革提供了战略机遇、现实条件和技术支撑。同时，从管理走向服务也是大学内部治理理念变革的战略选择、迫切需要和必由之路。坚持“服务导向”是大学内部治理走向现代化的基本理念，彰显了以人为本的理念，凸显了数字化转型赋能大学内部治理的价值优势和功能优势，主要表现为三个方面：一是服务需求多样化。无论是大学教师和学生，其成长教育背景、成长环境、专业背景等千差万别，其学习、工作、发展、生活等需求不尽相同，需求呈现多样化的发展趋势。二是服务供给个性化。由于需求多样化，大学需要根据教师和学生的基础数据进行深度挖掘、整理分析和精准计算，掌握每个教师和学生的需求特点。根据教师和学生多样化需求，提供个性化服务，合理配置学校公共服务资源，科学设置公共服务点位，创造性设计服务内容和服务形态，着力提高教师和学生满意度。三是服务路径精准化。要依托海量数据仓和最强大脑两个基础工具，发挥信息发布平台优势，及时发布服务提示和服务精准推送，推动线下服务更加切合师生学习工作生活需求，搭建功能完善、内容衔接、融合一体的服务体系，着力提高服务精准性。要坚持服务需求多样化、服务供给个性化和服务路径精准化相统一，促进大学内部治理主体理念变革，为促进治理效能跃升打开思想“总开关”。

第二，能力建设：从“勤修内功”向“内外兼修”转型。治理能力是大学内部治理现代化的关键支撑，也是数字化转型赋能大学内部治理现代化的核心要素。大学治理能力由治理机构、治理机制、治理主体等要素构成。数字化改革要求大学内部治理能力建设，不仅要考虑大学内部治理要素建设而提高大学内部治理效能，更需要关注大学内部治理的外部要素和技术工具，大力推动大学内部治理场景数字化应用。要紧紧围绕大学内部治理的核心业务和规范流程变革，提供更便捷、更高效、更舒服、更安全的服务体验。这就要求大学内部治理能力建设必须从“勤修内功”向“内外兼修”转型，数字治理公共数据平台建设、用户端口设计、集成展示平台、集中办公布局、业务模块流程等技术平台设计要遵循技术要求、思维习惯、审美原则等，实现大学内部治理价值理性、技术理性和审美理性的有机统一。

第三，模式重构：从“单向治理”向“整体数治”转型。数字化改革不仅是技术性变革，而且还改变了大学内部治理的机制，推动大学内部治理模式重构和治理机制重塑。推动数字技术与人才培养、科学研究、学科建设、教师发展等核心职能的深入交叉与广泛融合，构建分布式治理体系，实行从单向到多维、从分散到整体、从静态到智能转型，全面推动大学整体智治、整体数治的大幅跃升。例如：数字化变革推动教育评价从“容易测量的能力”扩展到“难以测量的素养”转向，从“结果评价”向“过程评价”转向，从单向度的考试测验转向多向度的综合素质评价，从散点式的成绩记录转向全景式的数据采集，逐步克服教育领域对分数和成绩的过度关注等顽瘴痼疾，为深化教育评价改革提供了战略机遇、理论框架和技术工具，可以更加准确衡量学生的高级认知技能和非认知学习成果，促进教育评价逐步更加科学。

大学内部治理现代化的数字构建

教育数字化转型赋能大学内部治理走向现代化，需要加强数字新基建，促进大学内部建设数字化变革，为数字化转型背景下大学内部治理现代化提供数字支撑。

第一，加强顶层设计，构建数字治理框架结构。大学数字化建设是一项系统工程，必须加强顶层设计、前瞻谋划、整体建设、统筹推进。大学数字化建设顶层设计要遵循大学内部治理现代化的价值逻辑、大学内部工作业务要求的实践逻辑和数字化建设的计算逻辑的辩证统一。一是要完善领导体制机制。大学内部必须建立集中统一原则，明确大学数字化建设的总体牵头部门和主体责任，构建牵头部门和业务模块负责单位协同配合，把业务内容和工作流程厘清，把建设需求和实现路径搞准，构建一体化、智能化、现代化的大学数字治理的总体方案。二是要聚焦核心业务建设。要把一体化智能数据平台作为大学数字化建设的核心任务和基础工程，支撑业务、数据、流程的贯通和融合，支撑智能分析和科学决策。要聚焦以教师全周期发展为核心，构建教师发展多跨场景应用；以人才培养全链条构建学生成长多跨场景应用；以提高高校治理能力为核心，构建纵向智治场景应用；以发展共同体建设为核心，构建校友与社会服务多跨场景应用，通过数字场景应用推动大学内部治理核心业务转型。三是要构建数字治理结构。要把数字建设和内容治理统一，以数字建设支撑内部治理，构建信息共享、开放透明、务实高效的内部治理结构，构建数据驾驶舱（最强大脑）、公共数据仓、人工智能分析（全景业务数据分析、物联数据分析、校外数据分析）等整体协同框架结构。同时，要注重数字建设的开放性和发展性，为数字治理发展预留空间。

第二，建设基础设施，形成数字治理技术支撑。一是要建好公共数字平台。面向大学内部核心业务和中心工作，着力构建一体化智能化数字平台，实现人、财、物、事等要素建立统一的数据资产目录、数据归档和动态交换，支撑基层党建、人才培養、科学研究、学科建设、教师发展、国际合作、教研仪器设备、学业预警、师生电子档案等数据应用场景。二是要建立统一数据标准。要坚持供给侧和需求侧统一，克服数据标准不统一、数据权限失配或错配、角色支持混乱等技术问题，克服数据口径不一致、沟通渠道和方式不一致、业务流程重叠断裂不畅等治理问题，切实发挥数字治理功能优势和效率优势，提高数字治理体验感和效能感。三是要建立统一身份认证。围绕教师、临聘人员、本科生、研究生、MBA/MPA等学生、校友、其他等不同主体的统一认证端口，围绕不同主体学习、工作、生活所需等构建业务流程和工作模块，清晰明了呈现申报、审批、备案等事项，构建教师、学生、学校（主要是校院两级行政管理部门）和校友四位一体办公办事公共空间，构建统一消息精准推送引擎。

第三，形塑认知共识，彰显数字治理价值理念。教育数字化是一场以技术变革为动力、集理念變革和模式变革为一体的深刻革命。数字化改革用数字化手段改善原有事务，需要学校领导和管理层的先进理念、各部门的开放协同、技术公司的通力合作。数字化改革本身是创新源泉，要全力发挥学校自有技术力量。数字化改革要坚持以人为本的价值理念，推动群体性理念变革，紧紧围绕师生的真实需求，增强数字化改革的实际效果。要加强行政管理人员培训，不断提升数字化素养，具备较强的数字化思维、系统的数字化知识结构、较高的信息技能水平和良好的信息道德水平。要加强专业队伍建设，拓宽上升通道，着力解决收入与社会岗位收入倒挂严重、队伍人数少、优秀人才留存难等问题。要全体教师培训研修，不断提升信息获取能力、网络工具应用能力、基于网络的教学设计能力、信息时代的学习评价能力等。

本文系重庆社科规划基金项目（项目编号：2019YBJJ110）；西南大学研究阐释党的二十大精神研究项目（项目编号：SWU2209024）阶段性成果

参考文献：

[1]刘宝存，岑宇.世界教育数字化转型的动因、趋势及镜鉴[J].现代远程教育研究，2022，34（6）：12-23.

[2]高举中国特色社会主义伟大旗帜 为全面建设社会主义现代化国家而团结奋斗——在中国共产党第二十次全国代表大会上的报告 （2022年10月16日）[N].光明日报，2022-10-26（1-5）.

[3]余胜泉.教育数字化转型的层次[J].中国电化教育，2023（2）：55-59，66.

[4]李锋，顾小清，程亮，等.教育数字化转型的政策逻辑、内驱动力与推进路径[J].开放教育研究，2022，28（4）：93-101.

[5]祝智庭.教育数字化转型的内在逻辑与实践方略[J].中国教育信息化，2022，28（6）：3-4.

[6]陈辉，熊璋.高等教育数字化战略的研究[J].中国高等教育，2022（9）：7-9.

[7]杜彬恒.大学治理文化现代化的内涵特征及其生成路径[J].北京教育（高教），2022（1）：49-52.

[8]袁利平，林琳.大数据赋能高等教育治理的逻辑理路、现实境遇及行动选择[J].高校教育管理，2022，16（3）：32-45.

（作者单位：西南大学西南民族教育与心理研究中心）

[责任编辑：苑聪雯]